Задать вопрос юристу

Гибридные организации


То, что произошло с заводом по приготовлению завтраков, обязательно должно случиться, если уже не случилось, со всякой достаточно крупной организацией.
Большинство менеджеров среднего звена руководят отделами, которые являются частью более крупных организаций.
«Черные ящики», за которыми они надзирают, соединены с другими «черными ящиками» практически таким же способом, как и «Заводы завтраков» соединены друг с другом, а также со своей головной конторой. Поэтому давайте более внимательно приглядимся к тому, что происходит внутри какой-нибудь организации, которая состоит из меньших по размеру единиц.
Хотя в большинстве случаев они имеют смешанный характер, тем не менее организации могут выступать в двух полярных формах: в полностью ориентированной на задачу форме или в полностью функциональной форме. Корпорация «Завод завтраков» может быть представлена и в той и в другой организационных формах, как это показано на рис. 13. В ориентированной на задачу организации (а), которая полностью децентрализованна, каждая отдельная деловая единица выполняет то, чем она занимается — свою задачу, — имея слабые связи с другими единицами. В данном случае каждый «Завод завтраков» отвечает за все стороны своей деятельности: определяет место своего расположения и строит самостоятельно свое здание, осуществляет своими силами покупки, нанимает и стремится к удержанию персонала, а также производит сбыт продукции. Лишь в конце каждого месяца он предоставляет
финансовый отчет о своей деятельности руководству корпорации.
На другом полюсе находится функциональная организация (б), которая полностью централизованна. В организованной по этому принципу корпорации «Завод завтраков» отдел сбыта отвечает за содействие продвижению товаров на рынок во всех отделениях, сотрудники отдела кадров нанимают, увольняют и оценивают персонал на всех заводах и так далее.

ственность за все стороны своей деятельности


а

Все несут ответственность за свое направление деятельности во всех отделениях на местах.


б
Рис. 13. Сеть «Заводов Завтраков», организованная в полностью ориентированной на задачу форме (а) и полностью функциональной форме (б)

Желание предоставить руководителю каждого конкретного отделения полномочия действовать в соответствии с местными условиями направляет нас в сторону ориентированной на задачу организации. Однако в той же степени законное желание воспользоваться преимуществами очевидной экономии, обусловленной ростом объемов производства, а также стремление повысить рычажное воздействие специальных знаний и опыта, имеющихся у нас в масштабе всей корпорации по каждому региону, где осуществляется наша работа, будут подталкивать в сторону функциональной организации. В реальном мире, конечно, мы стремимся к некоему компромиссу между этими двумя полюсами. Вообще говоря, стремление найти подходящий компромисс занимало менеджеров в течение долгого времени. Альфред Слоун подвел итог полученного на протяжении десятилетий работы в «Дженерал Моторе» опыта, сказав: «Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации». Или, могли бы мы сказать, на взвешенном подходе, чтобы добиться наилучшего сочетания способности к должному реагированию на спрос и рычажного воздействия.
Давайте теперь посмотримна организационную форму «Интел», которая представлена на рис. 14. Мы являемся гибридной организацией, и это объясняется тем фактом, что организационная форма корпорации, взятой в целом, представляет собой сочетание деловых структурных единиц, которые ориентированы на задачу, и функциональных групп. Это сильно напоминает то, как, по моему мнению, организована армия. Деловые единицы в качестве аналога имеют боевые подразделения, которые обеспечиваются одеялами, зарплатой в виде чеков, воздушной поддержкой, разведывательными данными и тому подобным при помощи функциональных организаций, предоставляющих подобные услуги всем боевым подразделениям. Поскольку каждому такому подразделению не требуется содержать свою собственную группу обеспечения, оно может сконцентрировать свои усилия на конкретной боевой задаче — например, на взятии какой-нибудь высоты во время боя. И для этого каждое подразделение располагает всей необходимой свободой действий и независимостью.
Функциональные группы можно рассматривать как внутренних субподрядчиков. Давайте возьмем в качестве примера некую торговую организацию. Хотя очень многие компании пользуются
услугами сторонних торговых агентов, внутренняя группа, вероятно, будет обеспечивать те же услуги с меньшими затратами и с более чутким реагированием на спрос. Подобным же образом сектора производства, финансов или обработки данных можно рассматривать как функциональные группы, которые в качестве внутренних субподрядчиков предоставляют услуги всем деловым подразделениям.




Рис. 14. «Интел» представляет собой гибридную организацию: осуществляется сбалансированный подход для получения наилучшего сочетания способности к обратной реакции на запрос потребителя и рычажного воздействия

Рис. 14. «Интел» представляет собой гибридную организацию: осуществляется сбалансированный подход для получения наилучшего сочетания способности к обратной реакции на запрос потребителя и рычажного воздействия

Около двух третей сотрудников «Интел» работают в функциональных подразделениях, что указывает на их необыкновенную важность. Каковы же некоторые из преимуществ организации столь большой части компании в такие группы? Первое заключается в возможности получения экономии благодаря росту масштабов производства. Возьмем хотя бы пример компьютеризованной обработки информации. Сложная компьютерная техника очень дорога, значит, мощность больших электронных машин может быть использована наилучшим образом, если все многочисленные деловые подразделения будут получать информацию от них. Если бы каждое такое подразделение располагало своим собственным компьютером, то очень дорогое оборудование простаивало бы большую часть времени. Еще одним важным преимуществом является то, что ресурсы могут быть перенацелены на другие направления, чтобы можно было отреагировать должным образом на изменения в приоритетах в масштабах всей корпорации. Например, поскольку производственный сектор организован по функциональному принципу, мы можем изменить соотношение видов изготавливаемой продукции, чтобы удовлетворить спрос в том виде, как он оценивается на уровне всей корпорации. Если бы каждое деловое подразделение осуществляло свой собственный производственный процесс, то перенацеливание мощностей с одного подразделения на другое оказалось бы весьма затруднительным делом. В данном случае имеется еще и то преимущество, что знания и опыт специалистов — менеджеров ноу-хау, например, инженеров-исследователей, которые занимаются разработкой новых технологий, — могут найти применение во всех частях корпорации, что обеспечивает их огромное рычажное воздействие. Наконец, функциональные группы «Интел» дают возможность деловым подразделениям сконцентрироваться на оттачивании своего конкретного профессионального мастерства, вместо того чтобы забивать себе голову компьютерами, производством, технологиями и тому подобными вещами.
То, что столь большая часть «Интел» организована в функциональные подразделения, имеет и определенные недостатки. Наиболее важным из них представляется информационная перегрузка, обрушивающаяся на какую-нибудь функциональную группу, когда ей необходимо отвечать на запросы со стороны различных многочисленных деловых подразделений. Даже доведение своих
потребностей и запросов часто становится весьма затруднительным: какому-либо деловому подразделению приходится пройти несколько уровней управления, чтобы оказать воздействие на процесс принятия решения в нужной функциональной группе. Нигде это не становится настолько очевидным, как во время переговоров, которые проводятся с целью добиться выделения части централизованных — и ограниченных — ресурсов корпорации, будь то производственные мощности, машинное время или место в занимаемом совместно здании. Действительно, ситуация часто выходит за пределы чисто переговоров, которые превращаются в открытую интенсивную конкурентную борьбу между деловыми подразделениями за получение ресурсов, которые контролируются функциональными группами. В итоге же получается, что как переговоры, так и конкуренция ведут к потере времени и энергии, поскольку ни то, ни другое не способствует росту производительности или процветанию фирмы в целом.
Каковы же некоторые из преимуществ организации большей части компании в ориентированной на задачу форме? Единственное преимущество заключается в том, что отдельные подразделения могут держать руку на пульсе своих деловых операций и быстро предпринимать в них необходимые изменения, если изменятся потребности в том регионе, где они функционируют. Вот и все. Все остальные соображения говорят в пользу функционального типа организации. Но задача любого делового предприятия состоит в том, чтобы удовлетворять спрос и потребности своей окружающей среды, при этом необходимость удовлетворения спроса настолько важна, что это всегда приводит к тому, что значительная часть любой организации группируется в ориентированные на задачу подразделения.
Бесчисленное количество менеджеров пыталось найти наилучшее сочетание этих двух организационных форм.
Причем «Интел» не является здесь каким-то исключением: как среди высшего руководства, так и среди сотен менеджеров среднего звена находятся такие, кто время от времени предпринимает попытки улучшить организационную структуру групп, начальниками которых они являются. Но независимо от того, сколько раз мы исследовали различные организационные формы, мы всегда приходили к выводу, что никакой альтернативы гибридной организационной структуре просто не существует.

Поэтому именно так «Интел» и организована в настоящее время. В доказательство своего утверждения, что гибридные организации совершенно неизбежны, приведу один пресс-релиз, который недавно попался мне в руки. Он представляет собой образец тех десятков текстов, которые появляются в еженедельных отраслевых газетах, и воспроизводится полностью, только с измененными именами и названиями.
ЭЙ-БИ-СИ ТЕКНОЛОДЖИЗ ПЕРЕСТРАИВАЕТСЯ
САНТА-КЛАРА, КАЛИФОРНИЯ. Существующая три года корпорация «Эй-Би-Си Текнолоджиз» реорганизована в три сектора по видам продукции. Вице-президентом и генеральным директором отделения суперсистем является Джон Доу, до этого работавший вице-президентом и главным инженером и являющийся одним из основателей фирмы. Вице-президентом и генеральным директором отделения ультрасистем стал бывший вице-президент по сбыту и маркетингу Уильям Смит. Вице-президентом и генеральным директором отделения гиперсистем является Роберт Уоркер, бывший руководитель проектной службы.
Все три руководителя отделений отчитываются перед президентом и главным исполнительным директором «Эй-Би-Си Текнолоджиз» Сэмюэлем Саймоном. Отделения будут нести ответственность за маркетинг и разработку продукции, в то время как ответственность за сбыт и производство останется на уровне корпорации у вновь назначенных вице-президента по сбыту Альберта Абеля и вице-президента по производству Уильяма Уиэри.
Обратите внимание на то, как данные перемены следуют рассмотренному и проанализированному нами образцу. По мере того как компания росла и расширялся ассортимент выпускаемой ею продукции, возрастало и количество позиций, которые приходилось учитывать. Поэтому все больше и больше смысла приобретало создание организаций, которые занимались бы своим конкретным ассортиментом, — в данном случае трех отделений, занимавшихся выпуском своей продукции. Однако, как говорится в пресс-релизе, основные функциональные организации «Эй-Би-Си Текнолоджиз», такие как сектора сбыта и производства, останутся централизованными и станут обслуживать три ориентированные на задачу организации.
А теперь я бы хотел напомнить закон Гроува, который гласит: «Все крупные организации, имеющие общую деловую цель, заканчивают тем, что приобретают гибридную организационную форму».

Примерами этому являются «Завод завтраков», армия, «Интел» и «Эй-Би-Си Текнолоджиз». Но практически каждая крупная компания или предприятие из тех, что мне известны, организованы в гибридную форму. Возьмите хотя бы любое образовательное учреждение, в котором имеются отдельные, ориентированные на задачу кафедры, например математики, английского языка, технологии и тому подобное, а также администрация, которая включает в свой состав отдел кадров, службы безопасности и библиотечных услуг, чья совместная задача заключается в том, чтобы обеспечивать общие ресурсы, требуемые для функционирования каждой отдельной кафедры.
Другой, совершенно отличный пример гибридной формы может быть найден в национальной организации студенческих землячеств. В ней каждое отдельное землячество ведет свой собственный бизнес, самостоятельно принимая решение о том, какой конкретно продукт продавать, реально занимаясь его продажей и поддерживая другими способами все аспекты своих деловых операций. Тем не менее национальная организация контролирует способы, которыми землячества достигают своих целей: определяет структурную форму всех конкретных деловых предприятий, требования к ведению деловых бумаг, а также размер вознаграждения за успешные операции.
Использование гибридной организационной формы к тому же совершенно не обязательно зависит от того, насколько велики деловое предприятие или какая-либо деятельность. Один из моих друзей работает юристом в адвокатской конторе среднего размера. Он рассказал мне о том, как его фирма пыталась справиться с проблемами и конфликтами, возникавшими у него и его коллег из-за обладания ресурсами, которые всем им приходилось делить друг с другом: например, из-за услуг стенографисток и свободных кабинетов. Они кончили тем, что сформировали некий исполнительный комитет, который не должен был вмешиваться в чисто юридические аспекты работы (ориентация на задачу) отдельных адвокатов, но обязан был заниматься нахождением и выделением общих ресурсов. В данном случае для относительно небольшой операции оказалась приемлема гибридная организационная форма.
Существуют ли какие-либо исключения из универсального принципа гибридных организаций? Единственным исключением, которое приходит мне на ум, являются конгломераты, кото
рые обычно организованы в полностью ориентированной на задачу форме. Почему же они представляют собой исключение из нашего правила? Потому что у них не существует общей деловой цели. Разнообразные отделения (или компании) в данном случае являются независимыми и не имеют друг к другу какого- либо иного отношения, кроме счета прибылей и убытков данного конгломерата. Но в каждом деловом подразделении этого конгломерата организационная структура, по всей вероятности, будет иметь гибридный характер.
Само собой разумеется, что каждая гибридная организация является уникальной, поскольку бесчисленное количество возможных вариантов лежит между гипотетическими полюсами полностью функциональной и полностью ориентированной на задачу форм. По сути, некая взятая в отдельности организация может совершенно спокойно двигаться взад-вперед между двумя этими полюсами, только движение это должно объясняться прагматическими соображениями. Например, какой-нибудь фирме, имеющей не удовлетворяющий ее запросы компьютер, требуется большая и мощная новая электронная машина, которая бы позволила централизованно обеспечить экономию за счет роста масштабов производства. Или, наоборот, фирма заменяет большой компьютер небольшими и недорогими машинами, которые можно сразу же установить в различных, ориентированных на задачу подразделениях без потери экономии, обеспечиваемой в результате роста масштабов производства. Вот такими способами деловое предприятие может приспосабливаться к обстановке. Однако самое важное соображение должно заключаться в следующем: переход от одного типа организационной структуры на другой может и должно соотноситься со стилем работы и профессиональной пригодностью менеджеров, которые руководят отдельными подразделениями.
Как я уже говорил, рано или поздно всем относительно крупным фирмам придется столкнуться с проблемами, которые присущи работе любой гибридной организации. Наиболее важной задачей, которая встает перед такой организацией, является оптимальное и своевременное распределение ее ресурсов, а также эффективное разрешение конфликтов, которые проявляются в ходе подобного распределения.
Хотя данная проблема и может быть весьма сложной, тем не менее «распределители», работающие из какого-нибудь

центрального органа, совершенно точно не являются необходимым ответом. Яркий пример неэффективности, с которым мне когда-либо приходилось сталкиваться, имел место несколько лет назад в Венгрии, где я когда-то жил. Там организация по централизованному планированию решала, какие товары надо было производить, где и когда. Логическое обоснование такого планирования было весьма солидным, но на практике оно оказывалось совершенно неспособным удовлетворить реальные запросы потребителей. В Венгрии я был фотографом-любителем. В зимний период, когда мне требовалась высококонтрастная пленка, ее невозможно было нигде найти. Зато летом ее было хоть завались, и, напротив, в дефиците была обычная пленка. Год за годом процесс принятия решений в центральной плановой организации шел настолько плохо, что там не могли отреагировать даже на полностью прогнозируемые изменения спроса. В нашей деловой культуре распределение ресурсов, а также примирение конфликтующих желаний и запросов независимых деловых предприятий теоретически является задачей руководства на уровне корпорации. Однако возникающая при этом нагрузка практически оказывается слишком велика, чтобы с нею можно было справиться в одном месте. Если бы мы в «Интел» попытались разрешать все конфликты и выделять все ресурсы с самого верха, то стали бы напоминать ту группу лиц, которая руководила венгерской экономикой.
Вместо этого ответ может быть найден в кругу менеджеров среднего звена. В любой компании они, во-первых, достаточно многочисленны, чтобы прикрыть весь диапазон операций, и, во-вторых, находятся очень близко к проблеме, о которой идет речь — а именно, к генерированию внутренних ресурсов и потреблению этих ресурсов. Для того чтобы менеджеры среднего звена преуспели в выполнении этой обладающей высоким рычажным воздействием задачи, необходимы две вещи. Во-первых, они должны признать неизбежность гибридной организационной формы. Во-вторых, они должны выработать и постоянно совершенствовать практику, при помощи которой можно было бы управлять некой гибридной организацией. Этим условиям отвечает система двойного подчинения, которая станет предметом нашей следующей главы.

<< | >>
Источник: Гроув, Эндрю С.. Высокоэффективный менеджмент. 1996

Еще по теме Гибридные организации:

  1. Как сделать так, чтобы гибридные организации работали
  2. 7. Гибридные фондовые бумаги
  3. ГИБРИДНОЕ УСТРОЙСТВО
  4. Гибридный общественный контроль над сферой полномочий
  5. Глава 16 Роль лидера в организациях среднего возраста, зрелых организациях и в организациях на стадии упадка
  6. 380. Что следует понимать под сменой собственника имущества организации и какие правовые последствия могут наступить для руководителя организации в связи со сменой собственника имущества этой организации?
  7. Организации, в которых доля участия других организаций составляет более 25%
  8. 379. Какую ответственность несет руководитель организации за ущерб, причиненный организации?
  9. Статья 75. Трудовые отношения при смене собственника имущества организации, изменении подведомственности организации, ее реорганизации
  10. 5.3.2. цели организации, оценка условий функционирования организации и определение ее производственно-коммерческого потенциала
  11. П. В. РОМАНОВ АНГЛИЙСКАЯ ШКОЛА АНТРОПОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ. МАНЧЕСТЕРСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: ГЕНДЕР И ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
  12. 2 Организация как объект управления. Виды организаций
  13. 382. В каких случаях новый собственник имущества организации вправе расторгнуть трудовой договор с руководителем организации?
  14. Глава 5 Организация информационно-психологического противоборства криминальным сообществам и террористическим организациям
  15. Статья 400. Процессуальная правоспособность иностранной организации и международной организации
  16. Расторжение трудового договора в связи со сменой собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера) (п. 4 ст. 81 ТК РФ)
  17. 26. Какой орган представляет интересы работников при заключении коллективного договора, если в организации нет первичной профсоюзной организации?