<<
>>

Выяснение сути поручения

Когда вы выяснили все предшествующие обстоятельства, можно конкретно сформулировать запрос. Его необходимо оформить

письменно и сформулировать как можно точнее. В нем должны также оговариваться специфические, адаптированные к той или иной ситуации, аспекты договора и рамочные условия.

Заказчик, команда и консультант формулируют его совместно и утверждают, дабы установить обязательность для всех участников (см. раздел I).

Тайные поручения

Особенно бдительными вам следует быть в случае тайных поручений. Под этим понимаются запросы, передаваемые подспудно и «между строк». Заказчик намеревается — сознательно или неосознанно — перепоручить вам задание, которое он сам по той или иной причине не хочет или не может взять на себя. Тайные поручения не обязательно должны поступать от заказчика, команда тоже может передавать завуалированные ПОСЛаНИЯ.

По опыту, тайные поручения в большинстве случаев невыполнимы и рано или поздно приводят к конфликтам. Кроме того, они противоречат принципу гласности и тем самым провоцируют на всякого рода психологические игры. Мы советуем вам быть здесь предельно критичными. К некоторым тайным поручениям консультанты бывают очень восприимчивы, не сразу сознавая это.

Со стороны заказчика чаще всего вас будут просить о следующем:

О «Сделайте команду более управляемой!»

О «Обеспечьте больший авторитет моей роли!»

Со стороны команды:

О «Помогите нам бороться с руководством!»

0              «Пожалуйста, побеспокойтесь об удалении члена команды X!»

С обеих сторон: «Выполните мою (нашу) работу!»

Подобные просьбы ставят под вопрос ваш профессионализм как консультанта. Вы независимы и не должны становиться на ту или другую сторону. Но именно это желание доводится до консультанта посредством тайных поручений. Поэтому ваша основная задача состоит в том, чтобы вести себя лояльно по отношению к команде, к заказчику и к запросу, а также, не в последнюю очередь, сохранять верность самому себе.

Этот принцип лояльности по отношению к рамкам заказа соответственно имеет силу, конечно, также для заказчика и команды.

Если какая-то из сторон рассчитывает на постороннюю поддержку или раздает тайные поручения, то это дискредитирует цели командного развития. Если это не анализировать и не противодействовать этому, то, в конечном счете, осуществление мероприятия окажется невозможным.

Особые договоренности

Ваши заказчики, аналогично большинству команд, являются составной частью производственных контекстов и иерархий более высокого порядка. Для создания открытой и доверительной атмосферы во время командного развития нужно прежде всего уточнить ряд аспектов.

Обязанность сохранения тайны: в какой мере существует обязанность сохранения тайны в отношении внутренних процессов и результатов труда?

Обязанность представления отчетов: на какие тенденции и результаты процесса распространяется обязанность представления отчетов начальству или заказчику?

Документация: что, каким образом и для кого должно документироваться?

Лояльность к проектной группе: как регулируется взаимодействие между линейной системой организации управления и проектом в случае команд в проектном менеджменте?

Как показывает опыт, очень важно с самого начала совместно обсудить эти вопросы, причем так, чтобы все участники дали свою оценку и действительно поддерживали принятые договоренности. В противном случае ожидаются серьезные конфликты.

Организационные вопросы

И наконец, осталось договориться о некоторых организационных аспектах. Они могут показаться на первый взгляд второстепенными или само собой разумеющимися, но их влияние на процесс командного развития нельзя недооценивать. Важнейшие организационные соглашения касаются выбора места и временных рамок сессии.

Выбор места для сессии командного развития. Есть все основания проводить заседания не натерритории учреждения. Имеющиеся помещения, возможно, недостаточно оснащены для семинаров.

Место работы можеттакже ассоциироваться с нехорошим Предшествующим опытом. Тогда у участников — большей частью неосознанно — возникает феномен «уже виденного». Если место связано с негативными ассоциациями, то не исключено, что команда будет считать последующий тренинг неудачным еще до того, как он начнется. Слишком хорошо знакомая обстановка нередко способствует проявлению непродуктивных способов поведения. Мы настоятельно не рекомендуем проводить какие бы то ни было тренинги на территории, где обычно работает группа, тем более в комнате отдыха, где обычно пьют кофе и читают газеты, как, например, в школьной учительской. Если сессия командного развития проходит все-таки в знакомых залах для заседаний, то мы советуем по крайней мере переставить столы и стулья. Тем более что командные тренинги, как и другие, лучше проводить, когда стулья выставлены в круг (без стола).

Если же работа переносится во внешнюю, приятную для участников среду, то таким образом проявляется также и уважение по отношению к команде. Новая обстановка при известных условиях поддерживает готовность попробовать что-то новое. Слишком роскошная обстановка, как, например, в некоторых конференц-отелях, может вызвать у участников ощущение, будто тренинг командного развития — это «мотивирующий пряник», но после тренинга все вернется на круги своя. По завершении сессии командного развития последующие совещания должны снова проходить ТЗМ, где команда обычно проводит свои рабочие ВСТреЧИ. Благодаря этому не утрачивается контекст работы.

Временные рамки. Между сессиями командного развития должно проходить не более четырех недель. Иначе существует опасность, что группа будет отброшена назад в своем развитии (сравните со стадиями групповойд инамики, ОПИСаННЫМИниже). Наначальном этапе командного развития встречи участников лучше всего проводить через короткие промежутки времени. По мере продвижения процесса их можно удлинять. Между заседаниями по командному развитию команде следовало бы собираться на свои традиционные рабочие встречи.

В любом случае мероприятия по командному развитию следует ограничивать по времени. Либо устанавливаются ойшие временные рамки мероприятия, либо заранее договариваются об определенном количестве заседаний. По истечении оговоренного времени следует подвести итоги процесса. Это даст возможность отметить успехи, сформулировать новые цели или пересмотреть трудовой контракт, чтобы затем продолжить командное развитие или — желательно по согласованию — завершить его. Если для мероприятий по командному развитию с самого начала не определены никакие рамки, тогда, по нашему опыту, они могут стать более поверхностными. Необходимый финал будет то и дело отодвигаться или станет для участников табу. Ограниченный бюджет времени, напротив, повысит обязательность и собранность всех сторон.

Правила игры

Большинство правил совместной работы вытекает из выработанного договора. Поэтому непосредственно перед началом первой встречи в рамках сессии командного развития следует еще раз во всеуслышание напомнить, что именно сказано в договоре по поводу заказа, внутренних взаимоотношений между командой, заказчиком и консультантом, а также организационных рамок. Тем самым вы добьетесь того, чтобы все стороны были в курсе договора. Это также даст возможность вскрыть еще имеющуюся потребность в уточнении, правда, не изменяя договор коренным образом.

Здесь рекомендуется установить правила игры для общения между собой.

При работе с командами мы устанавливаем три правила:

О обязательность;

О конфиденциальность;

О открытость.

В зависимости от желания участников список можно дополнять и другими правилами.

Практикум

Материалы по теме «Правила командной работы» вы найдете в пункте А1

Практикума к разделу I.

Обязательность. Участники обязуются регулярно принимать участие в данном мероприятии. Если какой-то член команды не сможет прийти, он должен сам заранее оповестить об этом команду. Поручать другим сообщить об отказе допускается только в том случае, если событие-причина наступило неожиданно или непосредственно перед мероприятием (болезнь, срочные встречи).

Если кому-то захотелось внезапно покинуть заседание, например, потому что какая-то ситуация его эмоционально тронула, и он хотел бы д истанцироваться, тогда пусть он сообщит об этом команде и кратко обоснует свой уход. Если этого не происходит, то у остальных членов команды могут возникать домыслы о причинах отсутствия по неуважительной причине. Это отвлекает энергию от непосредственной работы. Кроме того, если такому участнику приходится объяснять свое отсутствие, уменьшается и опасность манипуляционных маневров со его стороны. Обязательность предполагает также, что все члены команды чувствуют себя обязанными быть надежными и ответственными, а также идти на договоренности и соблюдать их. Необязательность противоречит сути процедуры командного развития. Таким образом, обязательность в понимаемом здесь значении очень желательная основная установка в любой команде. Если взять ее за правило, это, несомненно, окажет позитивное влияние на команду. Не соблюдать договоренности — значит лишить процесс командного развития фундаментальной основы.

Конфиденциальность. В контракте было оговорено, по каким пунктам предусматривается обязанность представления отчетов заказчикам или начальникам. Из этого, с одной стороны, следует, что все события и высказывания, на которые не распространяется эта оговоренная обязанность представления отчетов, в принципе подлежат неразглашению. Это особенно касается персонифицированных высказываний и межличностных конфликтов.

Такая защита доверия имеет отношение не только к членам команды — она касается также всех лиц, чьи взаимоотношения с командой обсуждаются. Если этим правилом игры пренебрегают, то, по нашему опыту, командный процесс оказывается в глубоком кризисе: необходимое доверие рушится, участники перестают говорить открыто или возникают новые конфликты. Нередко из-за этого страдает командное развитие в целом.

Открытость. Командное развитие существует за счет взаимной обратной связи и готовности к рефлексии собственного поведения. Чтобы в той или иной команде можно было «КОНСТРУКТИВНО сотрудничать, у всех ее участников должна наличествовать готовность устанавливать КОНСТРУКТИВНУЮ обратную связь и продуктивно подходить к критике собственной персоны. И то и другое входит в число центральных социальных компетенций для работы в команде

(ср.: Отзыв в разделе I и далее). Это вовсе не означает, что любую критическую обратную реакцию следует принимать без комментариев. Скорее речь идет о принципиальной готовности выслушать критику, проверить ее и сообщить в ответ о результате.

Форма для самоконтроля: краткие вопросы по командному развитию

Причина и предыстория.

О От кого исходит инициатива?

О Каково обоснование причины (субстантивное, структурное, групподинамическое)?

О Кому желательно командное развитие? Кто, напротив, в нем не нуждается?

О Проводились ли уже с этой командой какие-либо мероприятия по командному развитию?

О С каким модератором (внешним или внутренним)?

О Каков был результат?

Запрос.

О Кто является заказчиком?

О Как звучит запрос (старт, стимулирование, сопровождение, определение цели, выяснение ролей, подведение итогов)?

О Идет ли речь о командном развитии или, скорее, о командном консалтинге либо антикризисной интервенции?

О Какие тематические либо конфликтные поля следует обработать?

О С какой целью?

О С какой степенью личной включенности заказчика?

Статус команды.

О Каков состав команды?

О Существуют ли различные роли?

О С какими уровнями иерархии связана команда?

О Что можно сказать о положении команды в компании?

О Является ли задачей команды курирование какого-то одного участка работы или проектное задание?

О Какова значимость этого задания для компании?

О Выбрала ли команда задания сама или они были спущены

сверху?

О Насколько велики полномочия команды на принятие решений? Особые договоренности.

О Требуется ли представление отчетов? Кем? Кому?

О На какие сферы распространяется обязанность сохранения тайны?

О Как должны документироваться результаты работы?

О Как регулируется связь между линейной системой организации управления и проектом?

Правила игры.

О Обязательность.

О Конфиденциальность.

О Открытость.

О Дополнительные правила, важные в специальном контексте. Организационные вопросы.

О Временные рамки.

О Частота.

О Место (своя или чужая территория).

О Продолжительность встреч.

О Финансовые вопросы.

О Способ подведения итогов.

Практикум

Эту «Формудля самоконтроля» вы найдете еще раз в Практикуме к этому разделу под пунктом Б2.

 

<< | >>
Источник: Геллерт, Манфред. Все о командообразовании. Руководство для тренеров/ пер.с нем. — Москва. Вершина.. 2006

Еще по теме Выяснение сути поручения:

  1. Контракт и выяснение сути запроса
  2. § 56. Римский мандат. - Законодательные определения поручения. - Сущность его. - Понятие о представительстве. - Особенные виды представительства необходимого и доверительного поручения. - Приказ. - Рекомендация. - Совет. - Поручение заплатить.
  3. Глава 27. ПОРУЧЕНИЕ. ДЕЙСТВИЯ В ЧУЖОМ ИНТЕРЕСЕ БЕЗ ПОРУЧЕНИЯ
  4. Глава 28. ПОРУЧЕНИЕ. ДЕЙСТВИЯ В ЧУЖОМ ИНТЕРЕСЕ БЕЗ ПОРУЧЕНИЯ
  5. 14.5.в« Договор поручения (mandatum) Понятие договора поручения.
  6. завоевание сути товарной категории
  7. ЭТАП ВТОРОЙ: ПОИСК СУТИ БРЕНДА
  8. Платон, Аристотель, Гегель о сути государства1
  9. 1              ОПРЕДЕЛЕНИЕ              ПРАВА раздел ПО СУТИ (по содержанию)
  10. Различия в понимании сути экономической эффективности и методов ее исчисления
  11. МЕТОДЫ РАЗОБЛАЧЕНИЯ КЛАССОВОЙ СУТИ СЕКТАНТСКИХ ТЕОРИЙ И ПРАКТИКИ
  12. § 2. Выяснение фактических обстоятельств
  13. Выяснение обстоятельств дела
  14. Выяснение ролей
  15. Выяснение потребностей в обучении •
  16. Выяснение обстоятельств задержания
  17. § 2. Вопросы, подлежащие выяснению по поступившему в суд уголовному делу
  18. В14. Нахождение цели и выяснение интересов
  19. Форма для самоконтроля: вопросы по выяснению ролей и распределению задач