<<
>>

Вопросы на подготовительном этапе командного развития

  В принципе наша позиция перед началом СЄСС^Ш командного развития описывается следующим образом: для начала мы попытаемся выяснить, действительно ли в нем есть необходимость или же, быть может, для решения проблем команды или отдельных ее участников лучше подходят другие формы.

Командное развитие, на наш взгляд, — всего лишь одна мера из многих, призванных улучшить сотрудничество. Не важно, кто вы — член команды, ее руководитель или консультант, но если вы задумаетесь, действительно ли командное развитие — адекватная мера для команды, то для начала вам нужно будет выяснить следующие три вопроса.

1.              Существует ли вообще коллективная задача? Команде необходим коллективный трудовой договор или единый наряд на выполнение задания. Этим она отличается от группы, члены которой работают вместе более или менее случайно. Если несколько человек курируют общую сферу деятельности, но распределили между собой задания и выполняют их независимо друг от друга, то говорить о командной работе нельзя.

Пример тому — специалисты-референты министерского отдела. Каждый работает и принимает решения в своей сфере. Только вопросы, касающиеся всех, будут координироваться и решаться совместно или согласно субординации. Т акие референты отделов не образуют команды. Командное развитие здесь мало что даст — разве что несколько улучшит контакт между коллегами. Людям в данной ситуации следовало бы каждому в отдельности лучше выполнять свою работу и повышать свою ориентированность на клиентов. Если не ладится работа в точках пересечения подведомственных им производственных сфер, тогда нужно выяснить вопрос с полномочиями и информационными потоками. В случае необходимости, если в этом есть активная заинтересованность, они могут проработать связи между собой. Быть может, поможет просто «решительное слово» начальника отдела, но уж наверняка не сессия командного развития.

Примеры «псевдокоманд», у которых нет общей задачи, можно наблюдать в системе высшей школы. Нам то и дело встречались там специалисты, чье сотрудничество с коллегами с других континентов имело гораздо больше признаков командной работы, нежели наделенное ярлыком «командная работа» сосуществование с коллегой из соседнего кабинета. То же можно сказать, например, о сотрудниках какой-нибудь консалтинговой фирмы или конструкторского бюро, курирующих различные проекты своих заказчиков и лишь изредка видящихся в офисе.

В таких случаях, возможно, было бы целесообразнее дать людям спокойно работать и не называть себя командой.

В случае необходимости отдельные проектные команды могут провести сессию командного развития, если они вместе работают над каким-либо совместным наряд-заданием.

2.              Сколько человек должно быть вовлечено в решение коллективной задачи? «Примите благодарность от вашей сервисной команды!» Такую фразу можно прочесть в брошюрке крупного конференц-отеля. Сервисная команда в этом случае включает в себя все сорок сотрудников из регистратуры, ресторана, обслуги, прачечной и т. п., которые, вероятно, собираются в полном составе в лучшем случае один раз в год на корпоративной вечеринке по случаю Рождества. Такие заявления, возможно, имеют цель задокументировать претензию на командный дух и хорошее сотрудничество. Но с командой в собственном смысле этого слова такие группы действительно имеют очень мало общего. Еще критичнее мы относимся к грандиозным представлениям, преимущественно американских авторов, которые, сильно все приукрашивая и создавая романтический ореол, говорят о «компании как КОМЙНДЄ». В чем состоит суть команды и в каких случаях группа людей может считаться таковой, мы подробно изложили в разделе I.

Если команда в силу своего коллективного договора или по каким-либо другим институциональным причинам включает гораздо больше, чем восемь человек, то в этом случае разумнее ввести подкоманды с четко очерченными частными задачами. Тогда они смогут пройти собственное становление как команда.

Это КЗСсіЄТСЯ, например, команд работников кухни или администраторов в гостинице. Не исключено также создание смешанных команд для координации в точках пересечения ОТДеЛЬНЫХ участков ЗЗДсШИЯ.

3.              Есть ли в команде менеджмент по работе с персоналом? Вспомните еще раз нашу футбольную команду из раздела I: одиннадцать человек с различными квалификациями и частными заданиями преследуют общую цель, а именно загнать мяч в ворота противника и держать того подальше от собственных ворот. Внутри этой команды не СуЩеСТВуеТдолжностных иерархий. Капитан выполняет функцию координатора на игровом поле и делегата команды по отношению к тренеру и руководству клуба. Настоящий руководитель команды, тренер, сам в игре не участвует. Но он решает, кто будет играть и на какой позиции. Также и высшее руководство клуба, принимающее решения о кадровых изменениях, наблюдает за происходящим на поле с трибуны, но в решении самой задачи непосредственно не участвует.

Иначе обстоит дело с командами в организациях. Там администратор, как правило, выполняет функцию «играющего тренера». То есть внутри команды есть четкая иерархия. В большинстве случаев за ним не только последнее слово при распределении задач, но он также принимает решения относительно состава команды, замены участников и привлечения новых. Исходя из собственного опыта, мы считаем насущной необходимостью, чтобы администратор — несмотря на то что на нем лежит ответственность за кадровые вопросы или именно поэтому — принимал участие в сессиях командного развития, а не отстранялся от него. Возражения команды, что при такой диспозиции невозможно высказываться открыто, нужно совместно проанализировать и устранить — в противном случае командное развитие потеряет всякий смысл. Иначе обстоит дело с начальством, не входящим в состав команды, а выступающим преимущественно в роли заказчика. К процедуре командного развития оно привлекается, как правило, на начальном этапе, а также на статусных собраниях или приглашается в команду для решения отдельных вопросов.

Мы уже в разделе I указывали на то, что так называемые коллегиальные команды, в которых нет руководства, по нашему опыту, рано или поздно столкнутся с трудностями, особенно если реаЛЬНО существующая иерархия игнорируется и руководство, так сказать, полностью интегрировано в команду. Это частичное отрицание институциональной реальности выйдет когда-нибудь боком — самое позднее, когда потребуется принять болезненные кадровые решения.

Большой спрос на сессии командного развития имеется также со стороны нового (или слабого) менеджмента, борющегося за признание у сотрудников. Организационное развитие в данном случае неверно понимается как псевдоальтернатива четкому стилю руководства. Командное развитие призвано тогда компенсировать отсутствие у администрации собственной незаурядности и решимости. В таких случаях следовало бы подумать, не разумнее было бы провести сессию командного развития только с сотрудниками или предложить руководителю команды привлечь профессионального инструктора.

Порой та или иная структурная проблема учреждения оказывает влияние на командное развитие. Тогда центральные темы, касающиеся команды и руководства, при условии обоюдного согласия вполне можно было бы обсудить совместно. Если же такое разграничение нежелательно или невозможно, то непременно нужно с самого начала однозначно определить роль руководящего персонала в процедурах сессии командного развития. 

<< | >>
Источник: Геллерт, Манфред. Все о командообразовании. Руководство для тренеров/ пер.с нем. — Москва. Вершина.. 2006

Еще по теме Вопросы на подготовительном этапе командного развития:

  1. § 4. Тенденции развития социальной структуры и их проявление на современном этапе развития российского общества
  2. Вопрос 61. Подготовительная часть судебного разбирательства
  3. Командное развитие и заказчики
  4. Поведение в случае сопротивления командному развитию
  5. Раздел II. Командное развитие
  6. Предпосылки для командного развития
  7. О роли руководства команды в командном развитии
  8. Следствия для командного развития
  9. РАЗДЕЛ II Командное развитие
  10. Практикум к разделу II: Командное развитие
  11. НА ПЕРВОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ СТРАНЫ СОВЕТОВ
  12. Ролевая диагностика в ходе командного развития
  13. Общие условия для работы по командному развитию
  14. Актуальные проблемы развития федеративных отношений на современном этапе
  15. 6.4. Экономическое развитие Советской России в условиях административно-командной хозяйственной системы (1933 – 1940 гг.)
  16. Экскурс: использование в командном развитии мероприятий под открытым небом
  17. Параграф третий. Развитие скандинавского права на новом этапе региональной интеграции
  18. ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИИ НА ЭТАПЕ ПОСТУПАТЕЛЬНОГО РАЗВИТИЯ РЕВОЛЮЦИОННОГО ПРОЦЕССА (1949-1957)