Сравнительный анализ «декларируемых» и «реально действующих» мотивов деятельности персонала организации

Для удобства обсуждения мотивы, сформулированные и про-ранжированные на групповых дискуссиях, будут называться «декларируемыми», а данные, о мотивах, полученные по итогам опросов персонала и в результате массового анонимного ранжирования, - «реально действующими» мотивами.

Итоги ранжирования последних представлены в таблицах 4-9, приложения 3.

Доля анкет с заполненными пунктами «Ваш вариант ответа...», оказалась весьма незначительной, а предложенные участниками опроса формулировки практически полностью сводились к уже представленным в «палитрах» мотивов. По этой причине они учитывались лишь в общей картине распределения рангов (см. приложение 3, табл. 4-9).

Соответствие между «декларируемыми» и «реально действующими» мотивами выявлялось по итогам массовых опросов персонала каждой из трех организаций. Результаты представлены в таблицах 11-16 приложения 4.

Сопоставление распределений мотивов по уровням значимости, полученных при ранжировании, с равномерным распределением по критерию Пирсона показало, что эмпирические распределения расходятся с равномерным распределением рангов статистически достоверно. Из указанных таблиц видно, что в каждом случае частоты присвоения рангов значимо отличаются от равномерного распределения. Исключения составили мотивы материального достатка (7Вп) и карьеры (5Вс) для организации «В». Результаты такого сопоставления стали основанием для дальнейшей интерпретации полученных данных.

Анализ ранговой корреляции «декларируемых» и «реально действующих» мотивов (данные представлены в таблицах 11-16 приложения 4), позволяет сформулировать следующее.

Обнаруживается, что на этапе подъема организации, иерархии мотивов профессиональной деятельности, «декларирован-

216

ные» руководством среднего звена на групповых дискуссиях, совпадают с итогами ранжирования этих мотивов персоналом соответствующих организаций (plt;0.01), т.е.

с «реально действующими» мотивами.

На этапе спада не обнаруживается корреляции между ранжированиями «декларируемых» и «реально действующих» мотивов.

Сопоставление средних квадратических отклонений в распределении частот присвоения того или иного ранга (приложение 5, таблицы 17-19) на спаде и на подъеме для каждой организации позволяет сделать заключение о том, что на этапе спада «разброс» в вариантах ранжирования при массовых опросах персонала был значимо выше, чем на этапе подъема, который переживали организации. Вероятно, этот факт можно интерпретировать как отражение большего единства взглядов, устремлений, личностно-профессиональных интересов персонала на этапе подъема организаций, а на спаде подобное единство снижается.

Кроме того, данные массовых опросов в организациях «А», «Б» и «В» показали (см. приложение 4, табл. 14-16), что на этапе спада организации персонал на первое место ставит материальные интересы (мотивы 6Ас; 4Бс; ЗВс); профессиональную реализацию (мотивы 4Ас; 5Бс; 4Вс).

На последнем месте в иерархии здесь оказались «уверенность в устойчивости организации» (мотивы 2Ас; Шс) и «общение с коллегами» (мотив ЗБс).

Полученные данные, безусловно, могут быть интерпретированы по-разному. Однако здесь возникают интересные прикладные аспекты.

Решая задачи консультирования конкретной организации и ее руководителей, можно в той или иной степени использовать приведенные результаты в качестве показателей, не только отражающих состояние организации, но и позволяющих прогнозировать ее развитие, а также корректировать деятельность руководства организации с помощью практических рекомендаций.

Так, косвенными (и, безусловно, не единственно определяющими) признаками движения организации к спаду являются растущий «разброс», т.е., рост значений дисперсий в ранжированиях персоналом той «палитры» мотивов, которая выстраивается на уровне руководителей среднего звена и ведущих специалистов.

Более весомым, но все же косвенным показателем начинаю-

217

щегося спада, является несоответствие реальной иерархии мотивов профессиональной деятельности персонала и представлений об этих мотивах у руководства организации.

Вероятно, что такое несоответствие нарастает из-за ухудшения качества и уменьшения коммуникаций между разными уровнями руководства и исполнения в организации, переживающей кризис или входящей в него.

Гипотеза данного исследования, в основном, нашла свое подтверждение. Действительно, в зависимости от функционального состояния организации преобладающими оказываются различные мотивы профессиональной деятельности составляющего эту организацию персонала.

На этапе подъема - это мотивы причастности, профессионального творчества и самореализации в профессиональной деятельности, престиж этой деятельности, а также возможности профессионального роста. По-видимому, мотивы такого содержания допустимо оценивать как «долгосрочные мотивы», предполагающие значительные затраты времени жизни профессионала. Кроме того, на этапе подъема в трех разных по многим показателям организациях иерархии мотивов профессиональной деятельности оказались очень близкими по своему содержанию, чего не наблюдалось на этапе спада. Вероятно, если прогнозировать мотивы профессиональной деятельности персонала легче на этапе подъема, то и выстраивать оптимальные системы стимулирования на этом этапе также легче. А вот на этапе спада эффективность практически любых систем стимулирования оказывается менее эффективной еще и потому, что преобладающая система мотивов, побуждающая персонал к профессиональной деятельности, труднее поддается выявлению.

Наши предположения о доминировании мотивов, связанных с карьерным ростом на этапе подъема организации, не подтвердились.

На этапе спада доминирующими оказались, как уже отмечалось, мотивы материального достатка, мотивы профессиональной реализации, сводящиеся в ряде случаев к «простой» ценности, связанной с возможностью работать по специальности, а также приобретать новый профессиональный опыт. Данные мотивы можно охарактеризовать как «краткосрочные», однако, лишь условно. В этой части исследования нам не удалось однозначно подтвердить или опровергнуть выдвинутую ранее гипотезу.

Что касается содержания самих формулировок мотивов, выработанных в процессе групповых дискуссий и обозначенных нами

218

как «декларируемые», то заметна их удивительная похожесть на активно пропагандируемые в различных массовых изданиях психологические теории Своеобразная пальма первенства в популярности здесь принадлежит, вероятно, «пирамиде потребностей» А Маслоу (см., например, [17, с.200-201]) Если приведенные формулировки мотивов (табл 2, 3 приложения 2) стали результатом популяризации психологических теорий, то это уже, по меткому определению А Ф. Копьева, проявление некоторой «психологической интоксикации» [11] довольно большого количества менеджеров среднего звена Напрашивается вывод о том, что психология, как наука, «шагнувшая» в массы, уже формирует социальную и психологическую реальность по своим схемам, а не только строит схемы, отражающие реальность В то же время, полученные в групповых дискуссиях результаты, во многом совпадающие по содержанию с определениями потребностей по Маслоу, можно воспринимать как еще одно подтверждение идей выдающегося психолога

Качественный анализ итогов групповых дискуссий, проводившихся в трех названных организациях, переживающих спад (приложение 2, таблица 3), показывает, что результаты здесь заметно отличаются от того, что было получено на этапе подъема организации.

«Палитры» мотивов на этапе спада получились менее объемными, чем на этапе подъема Так, на спаде участники групповых дискуссий составили палитры, состоящие из 5-6 мотивов, тогда, как на этапе подъема списки предполагаемых мотивов профессиональной деятельности насчитывали до 9 позиций.

И, наконец, «палитры» мотивов периода спада, построенные в организациях «А», «Б» и «В», отчетливо различаются между собой порядками ранжирования представленных в них мотивов Здесь один и тот же мотив в разных организациях мог получать различные ранги. На этапе же подъема легко прослеживается общность подобного ранжирования во всех трех организациях.

Результаты исследования, кроме всего прочего, позволяют заключить, что на этапе спада «декларируемые» и «реально действующие» мотивы совпадают по содержанию, но не по иерархии, а на подъеме совпадение прослеживается по обоим показателям.

Сопоставление средних квадратических отклонений (S) значений рангов мотивов, присвоенных персоналом организаций, находящихся на этапах спада и подъема (приложение 5, таблицы 17-

19), показал, что значения S на подъеме и на спаде значимо

219

), показал, что значения S на подъеме и на спаде значимо различаются. Так, на подъеме организации значения среднего квадратиче-ского отклонения ниже. Это может быть понято, как проявление большего единства в ранжировании мотивов на этапе подъема На спаде, который переживается организацией, «разброс» в предпочтениях тех или иных мотивов выше Полученное различие, на наш взгляд, может служить косвенным критерием состояния организации и тенденций ее дальнейшего развития Смысл обнаруженного различия также очевиден. В период спада единство устремлений, общность мотивов, побуждающих персонал работать именно в данной конкретной организации, вероятно, убывает, что и отразилось в результатах, приведенных в таблицах 17-19 приложения 5

Субъективность экспертов, составлявших «палитры» мотивов, конечно, являлась своеобразным воздействием, косвенно формирующим у персонала некую установку на ранжирование. Но эта субъективность была как бы «внутренней», рожденной внутри фирмы, а не привнесенной извне Поэтому реакция персонала на предложенную анкету также была неким индикатором лояльности сотрудников к организации, ее нормозадающей группе (или «команде») Этот индикатор вполне мог отражать меру (или уровень) значимости ведущих работников организации для всего ее персонала Поэтому совпадение или несовпадение деклараций и реальности в распределении и наименовании мотивов можно воспринимать как косвенное отражение уровня принятия организации ее персоналом Очевидно, что эта лояльность в период спада оказалась меньшей, чем на подъеме организации.

Выводы

«Палитра» преобладающих мотивов профессиональной деятельности персонала организации, переживающей подъем, оказывается объемнее, богаче по своему разнообразию, чем в организации, находящейся на спаде.

2. На этапе подъема организации каждый из преобладающих мотивов профессиональной деятельности является общим для большего количества сотрудников организации, чем на спаде Каждый из преобладающих мотивов на спаде объединяет вокруг себя меньшее количество людей, работающих в организации, чем на подъеме.

220

3. От подъема к спаду в развитии организации (и, наоборот) меняется не содержание преобладающих мотивов профессиональной деятельности большинства сотрудников, а уровень значимости этих мотивов для персонала.

4. Преобладающими для организации, находящейся на подъеме, стали такие мотивы профессиональной деятельности персонала, как; глобальная причастность к позитивным общественным процессам, принадлежность к организации, профессиональный рост, профессиональная и социальная самореализация, личностное самоутверждение. На стадии подъема организации мотивы работы персонала, как правило, в большей степени связаны с долгосрочными целями, чем на стадии спада.

5 На спаде преобладание тех или иных мотивов не является зависящим только от самого факта спада в развитии организации. Здесь самые разные факторы оказывают не меньшее влияние на преобладание тех или иных мотивов, чем фактор спада организации.

6, Декларируемые руководством и преобладающие у персонала мотивы профессиональной деятельности в большей степени совпадают между собой на подъеме, чем на спаде, переживаемом организацией. Это может служить косвенным показателем интенсивности и качества внутриорганнзационного общения, а также уровня лояльности персонала по отношению к лидерам своей организации.

7. Сравнение мотивов профессиональной деятельности персонала, декларируемых его руководством и отношения к этим мотивам самих сотрудников, может служить одним из косвенных показателей, отражающих состояние и направленность «движения» организации к спаду или к подъему. Проведение исследовательских процедур подобного рода оказывается полезным при консультативной работе в организации.

221

Литература

1 Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации М.: ИПКГС, 1996.

2. Божович ЛИ. Личность и ее формирование в детском возрасте. М, 1968.

3. Виханский О. С, Наумов А И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 1995

4. Деркач А.А., Марасанов Г.И. Психолого-акмеологическое консультирование управленческих кадров. М; Изд-ео РАГС, 1996.

5. Гончаров Ю.И. Личностные особенности профессионального развития государственных служащих. Автореф. дисс. .. канд. пси-хоя. наук. М., 1997.

6. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 1997.

7. Емельянов Е.Н., Поварницына СЕ Жизненный цикл организационного развития. // Организационное развитие. 1996. № 2.

8. Ильин ЕП. Мотивация и мотивы. СПб.: «Питер», 2000.

9. Искандеров ЗА. Деятельность руководителя производственного коллектива в условиях нововведений. Автореф дисс. .. канд пси-хол. наук Л, 1989

10. Китов А.И. Экономическая психология М, 1987.

11. КопьевА. Ф. Диалогический подход в консультировании и вопросы психологической клиники. //Моск. психотер йкурн 1992, N91 С 33-48

12. Кричевский Р Л. Если Вы ~ руководитель Элементы психологии менеджмента в повседневной'работе. М.: Дело, 1998.

13. ЛеонтьевА.Н. Деятельность. Сознание Личность. М., 1975

14. Марасанов Г.И Акмеологическое консультирование в развивающихся организациях // Основы общей и прикладной акмеологии. М.: РАГС, 1995. С 342-358.

15. Марасанов Г.И Сощально-психояогический тренинг. 4-е изд. М, 1998.

16. Маркова А.К. Психология профессионализма. М, /996.

17 Петренко А. Безопасность в коммуникации делового человека

М, 1994. Ш Питере Т„Уотермен Р. В поисках эффектишюго управления. М, 1986.

19. Роджерс ФЛж. НЕМ. Взгляд V3uympu: Человек - фирма ~ маркетинг. М, 1990.

20. Селезнева Н Т. Закономерности и факторы развития психологической культуры руководителей системы образования. Автореф. дисс. . докт. психол наук. М, 1997

21. Сидоренко Е.В Методы математической обработки « психологии. СПб., 1996.

22. Синягин Ю.В. Психологические основы формирования руководителем управленческой команды Автореф. дисс. .. докт.психол. наук М„ 1997.

222

23 Таболова КМ Психолого-акмеологические факторы устойчивости профессиональной деятельности госслужащих Автореф дисс канд. психол наук М, 1997

24 Управление персоналом' Учебник для вузов /Подред Т.Ю. Базарова, Б.Л Еремина М, Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998,

25 Чудновский В. Э Концепция личности в трудах Л. И. Божович. // Психол журн 2000, Т 21 №3 С. 117-123

26 ЯкоккаЛ Карьера менеджера М, 1990

Приложение 1. Описание объектов исследования

Таблица 1. Основные параметры, характеризующие объекты исследования (организации)

Параметры описания	Организация «А»	Организация «Б»	Организация «В»
1. Общий характер и масштаб деятельности организации	Холдинг, объединяющий несколько региональных банков, предприятия легкой, пищевой промышленности, тур агентства, транспортные фирмы к др Имеет филиалы в различных регионах страны	Холдинг, объединяющий редакци-оннс-издательскую фирму, полиграфический центр и рекламное агентство Расположен и действует в крупном городе.	Российский филиал иностранной фармацевтической компании Имеет коммерческие агентства в регионах России Полностью состоит из российского персонала, исключая директора филиала
2 Поспедовательн ость наступления стадий жизненного цикла в период проведения исследования.	От подъема (1996 г)кспаду(1998г.)	От спада {1998г)к подъему (2000 г)	От подъема (1997 Г)ксгаду(1998г)
3 Общая численность персонала в период спада/подъема	Н* подъеме - около 25 тыс чел, включая регионы Из них в Москве -3,5 тыс чел	На подъеме-174 чел	На подъеме -210 чел, включая регионы Изнихв Москве - 43 чел
3 Общая численность персонала в период спада/подъема	На спаде - около 9 тыс чел, включая регионы. Из них в Москве -1,5 тыс чел	На спаде - 81 чел	На спаде- 124 чел, включая регионы Из них в Москве - 27 чел

223

Таблица 1 (продолжение)

Параметры описания	Организация «А»	Оргашиация «Б»	Органшация «В»
4 Процент сменяемости персонала от спада к росту (и наоборот)	18%	25%	43%
5 Численность сотрудников, участвовавших в исследовании /чел/	721	133	45
6 Численность участников групповых дискуссий о возможных моги-вах профессиональной деятельности lt;на этапах подъема/спада (чел)	43/54 (Было проведено, соответственно, двеитри дискуссии)	12/19	7/14
7 Численность персонала, участвовавшего в исследовании мотивов профессиональной деятельности в организации, переживающей стадию роста (подъема) /чел/	603	100	34
/>8 Кол-во сотрудников, участвовавших в исследовании мотивов профессиональной деятельности в организации, переживающей спад (кризис) /чел /	310	61	21
9 Период проведения исследовании	С 1995 по 1999 гг	С 1999 по 2000 гг	С 1996 по 1998 гг

224

Приложение 2. «Палитры» мотивов профессиональной деятельности персонала (результаты групповых дискуссий)

Таблица 2. Мотивы профессиональной деятельности персонала на стадии подъема организации.

Организация «А»	Организация «Б»	Организация «В»
1 Причастность к глобальным преобразованиям Финансовой системы страны	1. Влияние на процессы возрождения России	1. Престижная работа в фармацевтической фирме европейского уровня
2 Развитие себя как профессионала в ходе практической работы	2. Творчество, ориентированное на практику н включенное ъ динамику современной жизни	2. Стабильность функционирования фирмы, ее относительная независимость от российской неустойчивости
3 Работа в престижной, солидной и надежной банковской структуре	3 Возможность реализовать себя в новых и прогрессивных видах деятельности	3. Профессиональный рост, связанный с возможностью на практике овладеть современными европейскими методами работы, сложившимися в настоящее время в фармацевтическом бизнесе
4. Реализация собственных идей построения работы банка	4. Развитие своего профессионального стиля и практических навыков в процессе конкретной работы с реальными клиентами	4. Вовлеченность в профессиональный круг общения
5. Перспектива финансовой карьеры	5. Возможность общаться я взаимодействовать с коллегами, быть вовлеченным в профессиональное сообщество	5 Постоянная и оперативная информированность о последних достижениях в фармакологии
6. Реальный шанс работать на уровне самостоятельного принятия решений, состояться в качестве руководителя подразделения банка.	6. Перспектива, состояться как профессионалу н стать известным среди клиентов я коллег	6. Зарплата, соответствующая уровню образования и профессионализма
7. Ощутимый рост-уровня материального вознаграждения, жестко соответствующий личным результатам каждого сотрудника	7. Реальный шанс создать себе и своим близким достойное и надежное существование в материальном плане	Т. Возможность влиять на свою зарплату благодаря системе стимулирования, действующей на фирме
		8. Реальные перспективы карьерного роста в разных направлениях- от организации бизнеса до разработки новых препаратов
		9. Взаимодействие и работа на всех уровнях системы здравоохранения: от фармацевтов й практикующих врачей до региональных руководителей

225

Таблица 3. Мотивы профессиональной деятельности персонала на стадии спада организации.

Организация «А»	Организация «Б»	Организация «В»
1. Стремление содействовать преодолению спада И выведению банка на новый уровень функционировании во имя тех целей и ценностей, ради которых создавался банк	1. Возможность более свободной реализации рискованных творческих идей, воспринимаемых руководством в настоящее время с меньшим сопротивлением	1. Убежденность в надежности понижения фирмы, поскольку основной бизнес находится вне России
2. Уверенность в устойчивости баша, его способности противостоял, кризису	2. Работа по специальности	2. Дополнительные возможности для реализации экспериментальных проектов нового бизнеса
3, Приобретение опыта практической работы в ситуации банковского кризиса	3. Значимость сложившихся отношении с коллегами	3. Стабильная и относительно высокая заработная плата
4. Возможность работать по специальности	4. Материальный фактор	4. Приобретение опыта и навыков работы, сложившихся в европейском фармацевтическом бизнесе
5. Приверженность сложившемуся коллективу	5. Намерение работать «до последнего звонка», поскольку нет иных вариантов трудоустройства	5. Возникновение дополнительных шансов сделать успешную карьеру в период кризиса из-за более динамичной ротации персонала
6. Стабильная заработная плата

226

Приложение 3. Матрицы частот присвоения рангов мотивам профессиональной деятельности персонала (по итогам анкетирования)

Таблица 4. Организация «А» на этапе подъема. (Матрица «Ап»).

Ке -ого мотива, получившего -й ранг в ходе опроса. (от)- 1, до f= 8)	№ 1-ого ранга, присвоенного -ому мол«у.(от t= 1, До =8)								%\ып.(кригерий Пирсона). Сопоставление с равномерным распределением. 1 f 14,07 (p? 0,05) ХЮgt;~{ 18,48 (p? 0,01)
	1	2	3	4	5	6	7	8
1	34	19	10		g	10	7	3	53,58gt;Л«
2	12	43	11	9	/>5	7	9	4	89,28gt;Д«
3	9	5	14	29	19	8	9	7	35,84gt;Ao
4	3	14	27	21	12	8	10	5	36,19gt;х2о.б,
5	2	5	5	9	12	39	21	7	64.4gt;Л1gt;1
6	4	8	12	11	9	19	25	12	24,48gt;х2о.о!
7	4	3	9	17	27*	26'	9	5	52,48gt;ос2о.о]
8	9	0	0	0	0	0	«	91	Отличие очевидно

*) Различия между рангами статистически не значимы

Таблица 5. Организация «Б» на этапе подъема (Матрица «Бп»)

№ -ovo ытква. получившего -йранг в ходе опроса, (от = 1 до =8)	№ -oro ранга, присвоенного -ому мопюу (от = 1, до =8)								Х-Скритерий Пирсона). Сопоставление с равномерньш распределением 114,07 (plt;0.05) ХКГ~{ 18,48 (p?0.01)
	1	2	3	4	S	6	7	8
1	24	31	19	и	5	5	1	3	66,56gt;Ло,
2	43	29	12	6	4	4	1	1	]32,3gt;xl«o
3	13	21	28	19	10	6	3	0	OOxV..
4	4	8	11	20*	21*	19	12		25,8г„.и
5	7	10	13	25	17	14	9	5	23,74gt;Л°1
6	2	5	10	14	S	23	17	11	27,04gt;xV«
7	8	10	б	13	12	13	21	17	14,78gt;тЛ.И
S		2	0	0	0	0	0	93	Отличив очевидно

*) Различия между рангами статистически не значимы

227

colspan="2">

1, до =10)

Таблица б. Организация «В»			на этапе подъема (Матрица «Вп»)
fe-oro мотива, по лучившего -й ранг в ходе опроса, (от -l,OT=10)	Ns -oro ранга, присвоенного -ом]					! мотиву .(от =			лт-Офикрий Пцюона). Сопоставле-
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	ние с равномерным распределением. , Г 16,92 (p?0.05) 21,67 (p?0.01)
1	19	16	13	10	11	10	4	5	6	6	22,00gt;Ao
2	5	10	24	1$	13	14	8	3	4	1
3	16	18*	17*	14	11	4	7	8	2	3	32„8gt;Х но!
4	4	8	11	15	17*	16*	14	9	6	0
5	7	13	12	20	15	11	9	б	5	2	25,4gt;г1..о1
	11	9	11	12	12	17	И	10	7	0	17,00gt;x2o.e
7	4	7	9	9	б	9	12	S	12	14	15ДОlt;х2о,си отличие статист, не значимо
8	0	2	7	7	9	13	23	15	12	12	394gt;Ло1
9	2	2	3	7	11	9	13	15*	19*	19*	22,4gt;т2ао1
10	2	0	0	0	0	1	0	0	0	97**	Отличие очевидно

•*) Здесь н в остальных матрицах незаполненные графы анкеты в пункте «Ваш вариант ответа...» расценивались нами как получившие последний ранг

Таблица 7. Организация «А» на этапе спада (Матрица «Ас»).

№ \|-ого мотива, получившего l-йранг в ходе опроса- (oT= , до =7)	№ 1-ого ранга, присвоенного -ому мота»у.(от 1» 1, до »7)							х'эмЛкритерий Персона). Сопоставление с равномерным раигредаяением. , Г 12,59 (р amp; 0,05) 1 16,81 (p?0.01)
	1	2	3	4	5	б	7
1	0	1	9	5	34	26	2S	79,5gt;Лlt;gt;1
2	0	3	7	22	23	30	15
3	0	0	9	29	18	25	19
4	29	40	21	/>9	1	0	0
5	1 25	22	35	11	7	0	0	75,27gt;Д01 , , .
6	43	33	17	7	0	0	0	Отличие очевидно
7	пг	0	0	0	0	0	78	Отличие очевидно

Таблица 8. Организация «Б» на этапе спада (матрица «Бс»)

colspan="2">

31,05gt;х'о.(.1

№-oro мотива, получавшего 1-й ранг в ходе опроса, (от =1, ДО =6)		№ -oro ранга, присвоенного -ому иотн»у.(от = 1, до =6}												Х2эип(кригериЙ Пирсона). Сопоставление с равномерным распределением. , } 11.07 (p?0.05) Х**~\ \|5,09 (p?0.01)
		1		2		3		4		5		6
1		0		7		25		36		15		!7		49,14gt;xV
2		45		30		18		4		2		1		96,2gt;x [ygt;1
3		0		7		11		23		34		25		43,2gt;x2o.(11
4		25		30		22		14		9		0		37,2gt;Л0\|
5		19		19		25		21		11		5		16,O4gt;x2o.o,
б		9		1		3		0		0		87		Отличие очевидно
7
Таблица 9.	Организация «В» на этапе спада (матрица «Вс»).														nbsp;
№-ого мотива, получившего 1-й ранг в ходе олроса. (от =1, до = б)	№ -oro ранга, присвоенного -ому м«пиву.(от = 1, до =6)												мт-Скрпернй Пирсона). Сопоставление с равномерным ]мспре делением. , { 11,07 (p?0.05) XW ~\ 15,09 (p?0.0))		nbsp;
	1		2		3		4		5		6				nbsp;
1	1		9		16		25		27		22		30,94gt;г101,1		nbsp;
2	11		19		24		21		18		7		12,32gt;х2ода		nbsp;
3	71		17		6		3		2		1		2O8,2gt;*2lt;o		nbsp;
4	25		31		18		11		12		3		nbsp;
5	7		13		19		23		20		18		9,93lt; х3о,оз отличие статист, не значимо		nbsp;
б	1		0		0		0		0		99		Отличие очевидно		nbsp;

229

Приложение 4. Ранговая корреляция между мотивами, выделенными в групповых дискуссиях и лроранжированными в ходе опроса

Таблица	10. Обозначения столбцов в таблицах 11-16.
Ранг декларированного мотива, N	Наибольший рант реально действующего мотива, "R"	Значение ртнгоэой корреляции (коэфф. Спнрмена) между рангами мши нов К (столбец 1)нм№Пйво* R™ (столбец 2), «г,»	Матем ожидание значения ранга, «R»	Среднее квадратче-ское отклонение значений в ранговых рядах матрицы.
1	2	3	4	5

Таблица 11. Ранговая корреляция

и другие показатели для матрицы «Ал»

1	2	3	4	5
1	1			9,8
2	2			12,6
3	4	0,904gt;r1(t		8,0
4	3	(plt;0.01}, где r41=0,88, т е хор-		8,3
5	6	реляция статистически досто-	12,50	12,1
6	7	верна		6,6
7	5			9,7
S	8			Не вычислялось

Таблица 12. Ранговая корреляция

и другие показатели для матрицы «Бп».

1	2	3	4	5
1	2		12,50	10,9
2	1	0,И2gt;г,„		15,3
3	3	(plt;0.01), где rSKp=0,88, т е. кор-		9,6
4	5	решщия стапжтически досто-		6,8
5	4	верна		6,4
6	6			7,0
7	7			4,8
3	3			Не вычислялось

230

Таблица 13. Ранговая корреляция

и другие показатели для матрицы «Вп».

1	2	3	4	5
1	1	0,963gt;r(4gt; (plt;0.01). где rS4,=0,79, т.е. горрелвдия статистически достоверна	10,00	4.9
2	3			7.3
3	2			6,0
4	5			5.6
5	4			5,3
6	6			4.3
7	8			/>4.1
8	7			6,6
9	9			6.5
10	10			Не вычислялось

Таблица 14. Ранговая корреляция

и другие показатели для матрицы «Ас».

1	2	3	4	5
1	5	-0,02lt;г1Ч,,	14,29	13.7
2	6	где rs ,ф=0,78 (для plt;0.05), т е корре-		11,3
3	4	ляция отсутствует		11.6
4	2			15,9
5	3			12,7
6	1			17,5
7	7			Не вычислялось

Таблица 15, Ранговая корреляция

и другие показателе для матрицы «Бс».

1	г	3	4	5
1	4	0,37lt;rllp,	16,67	12,79
2	1	где г, 1=0,85 (дня plt;0.05). т е		17,9
3	5	корреляция отсутствует		12,75
4	2			Н.1
5	3			7,31
6	6			Не вычислялось

Таблица 16. Ранговая корреляция

и другие показатели для матрицы «Вс».

1	2	3	4	5
1	5	ОДбlt;г1Ч1,	16,67	8,72
2	3	где г1Ч,=0,85 (для plt;0.05), т е		6,41
3	1	корреляция отсутствует		27,25
4	2			10,2
5	4			5,75
6	6			Не вычислялось

231

Приложение 5. Сравнение средних квадратических отклонений рангов мотнвов, присвоенных персоналом организаций, находящихся на этапах спада и подъема

Таблица 17. Организация «А»

	С шин	Результаты углового преобразования Фишера (lt;р*)
9,8	13,7	Чgt;*,™ = 2,12 1,64(рlt;0.05) ф •» {2,31(рlt;0,01)
12.6	11,3
	11,6
8,3	15,9	Ф,™ьgt;Ф«\|,(рlt;0,05). Таким образом, значения лщпеш статистически значимо отличаются от значений Scn,m
12.1	12,7
6,6	t7,S
9,7
В качестве порогового признака взято усредненное значение для обеих выборок, Smm™* 1,5

Таблица S. Организация «Б»

т»ли«	с	Результаты углового пре-образованнк Фишера (ф*)
15,3	17,9	Ф*»™= 1,86 1\|1+ , 1,64(рlt;0,05) щ» {2.31(рlt;0,01)
10,9	12,8
9,6	12,$
7.0	1U	Фи«gt;Ч»ч. (p?0.05). Та-ким образом, значения Зподим статиетическн значимо отличаются от значений Snue,
6,8	7,3
6,4
/>4,8
В качестве порогового признака взято усредненное значение дом обеих выборок, ЗуекшкнннЮ.г

Таблица 19. Организация «В»

		Результаты углового преобразования Фишера (ер*)
4,9	8,7	lt;Р,.™=3,18 1,64(рlt;0,05) ф » 2.31(рlt;0,01)
7.3	6,4
6,0	27,3
5,6	102	«РХ? (plt;0.01) Таким образом, значения SnoTbtu, статистически значимо отличаются от значений Зяид,
5,3	5,8
4.3
4,1
6,6
6,5
В качестве порогового признака hsmto усредненное значение для обеих выборок, ?«„„,,(„„«=7,8

232

<< | >>

↑

Источник: А.Л. Журавлев, Е В. Шорохова. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций. М.: Изд-во «Социум»; «Институт психологии РАН», 288 с.. 2001

Еще по теме Сравнительный анализ «декларируемых» и «реально действующих» мотивов деятельности персонала организации:

- Арт-терапия - Деловое общение - Конфликтология - Коучинг - Личностный рост - Межличностные отношения - Организационная психология - Политическая психология‎ - Психология личности - Психология общения - Психология управления - Социальная психология - Юридическая психология -

- Бизнес, предпринимательство - Военное дело - Гуманитарные науки - Исторические науки - Маркетинг, реклама и торговля - Медицина - Менеджмент - Политология - Психологические дисциплины - Социология - Экологические дисциплины - Экономические науки - Юридические науки -