Психологический анализ основных форм власти в организации

272

лась в двух направлениях. Первое направление объединяет исследования власти как феномена, и представлено работами политологов и социологов [1, 15, 17]. Второе направление разрабатывалось психологами, которых интересовали различные аспекты феномена власти: специфика возникновения мотивации власти ]7, 11, 12, 13, 15], «властность» как устойчивая личностная черта [17] и др. Особое место среди психологических работ занимают исследования власти в организации как одного из имеющихся в распоряжении руководителя средств осуществления основных управленческих функций. Это направление представлено работами зарубежных социальных психологов, которые работали в области психологии менеджмента 15, 6]. В данной статье феномен власти рассматривается в русле этого направления.

Особое место среди исследований власти в организации занимает классификационный подход к ее анализу [5, 6, 9], Наиболее широко в зарубежной литературе по проблемам управления представлена классификация форм власти американских исследователей К. Френча и С. Рэйвена. Они предложили различать пять главных основ власти: принуждение, вознаграждение, экспертизу, законность и харизму. Под принуждением они понимали возможность субъекта власти наказывать исполнителя таким образом, который помешает удовлетворению каких-либо его насущных потребностей. Вознаграждение как основа власти представляет собой возможность субъекта власти удовлетворять какие-либо потребности подчиненного. Экспертиза есть некоторое специальное знание по конкретным вопросам жизни организации, которое позволило бы решить возникшие перед организацией проблемы. Законность, как основа власти, связана с формальной позицией влияющего.

В соответствии с этой классификацией основ власти К. Френч и С.Рэйвен рассматривают пять форм власти: власть, основанную на принуждении, власть, основанную на вознаграждении, экспертную власть, законную (традиционную) власть и харизматическую власть.

273

Власть, основанная на принуждении. Как отмечают М Н. Meskon, M.Albert и F. Hedowry [5]. условия организации дают богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество человеческих потребностей удовлетворяется именно в организации. Некоторые руководители часто прибегают к использованию этой формы власти, т к даже намек подчиненному на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты Авторы также указывают на слабые стороны метода влияния через страх: для того, чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля Но подобную систему создавать нелегко и она является довольно дорогостоящей. Когда основу власти составляет принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль за деятельностью подчиненных при умеренных затратах, т.к. усиливается стремление людей сознательно или бессознательно обманывать организацию

S В Bacharah и E.. Lawler [9] предлагают рассматривать три элемента принуждения:

1. Потенциал принуждения - максимальный объем наказаний, который может использовать субъект власти в отношении ее объекта в случае необходимости. На основании имеющегося в его распоряжении потенциала принуждения руководитель выбирает и использует требуемый уровень наказания в конкретной ситуации.

2. Угроза - выражение намерения субъекта власти применить санкции к объекту власти Угроза занимает промежуточное положение между актуальным и потенциальным наказанием Она преследует цель предупредить возможный объект наказания о том, какие санкции могут быть к нему применены в случае отказа вы-полнять распоряжения субъекта власти

3.

S.B. Bacharah и E.. Lawler предлагают рассматривать реализацию власти, основанной на принуждении, следующим образом накопление потенциала принуждения приводит к его использованию в форме угрозы, которая, в свою очередь, ведет к ее реализации в случае, если объект власти не соглашается с предлагаемыми условиями,

274

Впасть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Руководитель оказывает влияние на подчиненного через положительное подкрепление с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, т.к. представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, способного удовлетворить активную потребность.

МЛ. Meskon, М. Albert и F. Hedowry [5] считают, что для эффективного влияния на поведение вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Одним из вариантов использования власти, основанной на вознаграждении, является усиление влияния руководителя путем создания у подчиненных чувства обязанности при оказании им личных одолжений.

Несмотря на то, что власть, основанная на вознаграждении, более положительно воспринимается подчиненными, чем влияние через принуждение и страх, руководитель и в этом случае сталкивается с определенными трудностями. Такая форма власти будет действенна при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением. Однако на практике у руководителя существует масса ограничений в возможности использовать вознаграждения, которые определяются ограниченностью ресурсов, политикой фирмы и т.д.

Экспертная власть. Она реализуется следующим образом: исполнитель верит, что руководитель обладает экспертным знанием в отношении решаемой проблемы.

Экспертная форма власти в организации также имеет свои ограничения. Как отмечают М.Н. Meskon, М. Albert и F. Hedowry [5], разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Формирование разумной веры требует длительного времени.

Харизматическая власть. Эта форма власти основана не на логике, а на силе личных качеств или способностей руководителя. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а

275

также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с подобным лидером Подсознательно исполнитель ждет, что подчинение сделает его похожим на руководителя.