<<
>>

Процесс принятия решений

Чтобы в какой-либо команде выработать процедуру принятия решений, понятную всем ее участникам, полезно определить типичную динамику процесса принятия решения. Мы выделяем в рамках этого процесса пять последовательных этапов, или фаз.

Они могут варьироваться по форме и продолжительности в зависимости от предмета обсуждения, но так или иначе их идеализированную логику следует знать как руководителю, так и участникам команды.

1.              Информационный этап. На этом этапе собирается информация, релевантная для результативного поиска решения. П ри этом важно иметь в виду «презумпцию привнесения» информации определенным ее владельцем или носителем. То есть важная для решения проблемы информация должна быть по собственной инициативе предоставлена компетентным лицом в распоряжение группы. Этот этап требует особенной добросовестности от тех, кто в силу своего положения имеет исключительный доступ к определенной информации.

Возможно, команда сочтет, что имеющейся в ее распоряжении на данный момент информации пока НеДОСТаТОЧНОдля принятия удовлетворительного решения. Тогда совместно решается, какая еще информация требуется и как ее получить. Возможно, для этого необходимо на совещательном этапе привлечь к обсуждению лиц, не состоящих в штате команды, но имеющих особую компетенцию.

2.              Совещательный этап. По завершении информационного этапа нужно в ходе дискуссии оценить полученную информацию, обобщить ее и перейти к внесению предложений по обсуждаемому вопросу. Часто здесь допускается ошибка: этап совместной оценки и обобщения используют не по назначению, а как «удобный» случай для нейтрализации нежелательных точек зрения, при этом на них фокусируются риторические умения. А на самом деле совокупная компетенция участников — независимо от их риторических способностей — должна использоваться для разработки возможно большего многообразия перспектив и альтернатив.

Попутно нередко возникают совершенно новые и неожиданные идеи. Ведь в задачи данного этапа пока не входит принятие решения. Круг лиц, принимающих участие в обсуждении, совершенно необязательно должен быть идентичен комитету, который непосредственно будет принимать решение. Но должно быть ясно, почему кто-либо принимает участие в совещании. Это, как правило, все те, кого в силу выполняемых ими в команде функций прямо или косвенно затронет это решение, а также лица со специфическими компетенциями, как то: внутренние координаторы и внешние консультанты.

В конце совещания, при переходе к фазе принятия решения, можно выявить разброс мнений. То есть перейти к опросу участников, выяснить, какому из озвученных предложений они отдают предпочтение. Это особенно рекомендуется в тех случаях, когда круг консультантов не идентичен субъектам, принимающим решение. Но все же мозаика мнений не тождественна решению большинства. Возможно, большинство участников проголосуют за одно предложение, а принимающие решение отдадут тем не менее предпочтение другому варианту. В этом случае они, по крайней мере, будут знать, что такое решение вопроса будет встречено командой с неохотой, и поэтому его необходимо обосновать.

Принимающие решение ни в коем случае не должны злоупотреблять разбросом мнений для проверки результатов прений в отношении определенного решения. Если решение известно ИЗНачаЛЬНО, то с самого начала нужно раскрыть карты, дабы команда не пребывала в увереННОСТИ, будто она еще сможет оказать решающее влияние на его принятие. В противном случае члены команды в скором времени перестанут серьезно относиться к процессу принятия решения.

3.              Этап принятия решения. На этой фазе внесенные на совещательном этапе предложения в случае необходимости будут еще раз проранжированы. Но все же по сути данный этап служит основой для принятия решения в соответствии с разработанным заранее сценарием. Здесь важно еще раз четко сформулировать альтернативы, дабы исключить ошибочные интерпретации.

Лица, наделенные лишь совещательными полномочиями, как правило, при принятии решения не присутствуют.

4.              Разъяснительный этап (транспарентность). В порядке информирования всех участников процесса в целом, участники, полномочные принять и принимавшие решение, объясняют, почему они выбрали тот или иной вариант. При этом они опираются на высказанные на совещании аргументы и выделяют наиболее приоритетные альтернативы. Этот шаг призван продемонстрировать уважение по отношению ко всем участникам процесса обсуждения.

Установить транспарентность — значит просто объяснить решение, но только не инициируя новый совещательный процесс и не предпринимая попыток самооправдания.

5.              Подведение итогов. Подведение итогов в данном случае означает выработку договоренности о том, в какой момент времени принятое решение следует еще раз проверить на предмет его эффективности и ожидаемой пользы. Такой способ подведения итогов, как правило, гарантирует обязательность исполнения решений, одновременно снимая с них клеймо окончательности и оставляя возможность корректировки.

Чтобы всем членам команды было ясно, откуда берется то или иное решение, где можно повлиять на его принятие, а где нет, следует изначально определить процедуру принятия решения. Кроме того, важно ясно сформулировать переходы от одного этапа к другому в ходе процесса. Как правило, это является задачами руководства команды, чье вмешательство необходимо, если члены команды путают этапы. Случаи опережающего принятия решения или его пересмотра, особенно часты на совещательной и разъяснительной стадиях.

 

<< | >>
Источник: Геллерт, Манфред. Все о командообразовании. Руководство для тренеров/ пер.с нем. — Москва. Вершина.. 2006

Еще по теме Процесс принятия решений:

  1. 1. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИЯ. СОДЕРЖАНИЕ И СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  2. Сбои в процессе принятия решения
  3. Процесс и методы принятия решений
  4. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  5. Процессы принятия решений
  6. Принципы процесса принятия решений
  7. 8.2. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  8. Процесс принятия решения о закупке
  9. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  10. 2.2. МОДЕЛИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  11. 8.6 Руководитель в процессе принятия и реализации решений
  12. Тема 4. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ