<<
>>

Принципы процесса принятия решений

Ориентиром для отслеживания этапов и хода процесса принятия решения служит регламент. Он фиксирует, кто и по какому сценарию принимает окончательное решение. Регламент должен стать известен всем участникам процесса не позднее начала совещательной стадии.

Руководящему персоналу следует разъяснить это накануне, равно как и проинформировать о реально допустимых рамках при принятии решения. Закрепление процедуры принятия решения является неотъемлемой частью командного договора.

Ниже мы представим вам наиболее распространенные принципы принятия решений.

1.              Принцип субординации. В этом случае решение принимает руководство, определенное, как правило, организационной структурой, то есть его не нужно специально назначать накануне принятия решения. Тем не менее, особенно в случае командной работы, возникает вопрос, до какого этапа возможно или желательно участие членов команды в процессе принятия решения. Так, руководитель может допустить свою команду до участия в решении вплоть до формирования мозаики мнений, но окончательное решение оставить за собой. В этом случае он хорошенько подумает, прежде чем принять решение, расходящееся с мнением абсолютного большинства консультантов. Если он будет часто прибегать к данной практике, лояльность команды по отношению к нему окажется подвергнутой суровому испытанию.

2.              Мажоритарный принцип. Решение принимает большинство. Это самый распространенный сценарий принятия решения в демокра-

ТИЧЄСКИ ориентированных группах. Безусловное преимущество этой процедуры — в ТОМ, что она проходит относительно быстро, так как можно обойтись без стадии разъяснения (транспарентности). Но от проигравшей стороны все же ожидается лояльность по отношению к принятому решению. Там, где лояльность низка, скорее всего дело дойдет до серьезных осложнений и сбоев при реализации решения.

3.              Квалифицированное большинство и блокирующее меньшинство.

Согласно этому принципу, определенное, предварительно установленное количество голосов «против», меньшее большинства группы, равнозначно вето. То есть если голосов «против» оказалось больше установленного допустимого количества, то решение не может считаться принятым. Данная процедура имеет смысл во всех тех случаях, когда решение должно поддерживаться возможно более широкими массами. Так, например, организация проектной недели в школе или перераспределение объемов работы в команде не имеют смысла, если в ходе упорной борьбы при голосовании был достигнут перевес в пользу этого решения всего в один голос. Меньшинство выйдет из игры или попытается иным способом, зачастую очень тонко, саботировать решение.

4.              Право вето. Право вето может предоставляться отдельным членам команды, если данное решение непосредственно их касается или они несут за него ответственность. Таким образом, право вето всегда связано с определенными лицами или должностями. В случае использования кем-либо в команде права вето следует вести переговоры внутри команды до тех пор, пока не будет найдено удовлетворительное решение, по меньшей мере, приемлемое для лиц, имеющих это право.

Естественно, создается тупиковая ситуация, когда отдельные члены команды злоупотребляют правом вето с целью разрешения личностных конфликтов или внутренней борьбы за власть. Поэтому мы бы рекомендовали аккуратнее обращаться с этой процедурой на практике.

5.              Принцип консенсуса А. При этом варианте принципа консенсуса голоса воздержавшихся засчитываются как голоса «за». Отдельные члены команды могут таким способом продемонстрировать, что они не считают данное решение оптимальным, но и не собираются его блокировать. Правда, этот принцип — как и любая процедура, допускающая воздержание, — открывает возможность пассивного поведения. Занимающий нейтральную позицию может впоследствии, когда что-либо пойдет наперекос, заявить, что ему с самого начала все было не совсем по душе. Возможно, он возьмет на себя ответственность за решение не в той же мере, как тот, кто голосовал «за».

Возникает мнимый консенсус, или лжеконсенсус, или псевдоконсенсус. Так бывает в случаях, когда, например, руководитель команды не на жизнь, а на смерть стоит за какое-то решение и никто из членов команды не смеет ему возразить. Сопротивление или неприятие решения проявляются в голосах воздержавшихся, которые руководитель команды упорно не замечает, резюмируя: «Значит, единодушно!..» Во избежание подобных абсурдных ситуаций при голосовании можно было бы условиться, что «за» должны проголосовать не менее двух третей команды.

6.              Принцип консенсуса Б. Согласно этому более радикальному варианту принципа консенсуса голоса воздержавшихся автоматически считаются голосами «против». Таким образом, данная модель претендует на максимальное вовлечение, так как не допускает, чтобы кто-то уклонился от принятия решения путем воздержания. У каждого члена команды есть только выбор между «за» и «против». Принятые таким способом решения на практике оказываются очень надежными.

Следует, однако, заметить, что данный способ результативного поиска решения предъявляет к членам команды высокие требования относительно социальной и коммуникативной компетенции. Чтобы однозначно решить для себя, как проголосовать, нередко требуются продолжительные прения. И все же нужно следить, чтобы затраты энергии на необходимые внутренние согласовательные процессы были соразмерны результатам.

Мы нередко сталкивались с тем, что принцип консенсуса Б — прежде всего в командах и организациях с некогда демократическими основами — зачастую латентно сохраняется в форме идеологического требования, несмотря на то что большинство членов команды с различной степенью очевидности страдают от изнурительных дискуссий, равно как и от неэффективности системы. Но совсем катастрофой может стать ситуация, при которой руководитель команды после мучительных прений ни с того ни с сего воспользуется своим правом на принятие решения, данным ему служебным положением .Резюмируя, можно сказать, что в описанных моделях принятия решения от принципа субординации до принципа консенсуса Б по нарастающей проявляются следующие факторы:

О возможность влияния и участия (партиципации), идентификация участников с принятым с решением;

О требование лояльности по отношению к решению и органу, его принимающему;

О ответственность открыто представлять принятые решения во внешней среде;

О              затраты времени и сил, связанные с необходимыми согласовательными процессами.

Выбранная процедура принятия решения должна вписываться в господствующую или желаемую культуру организации и команды. Если до сих пор в каких-то рабочих группах использовались административные методы, основывающиеся на субординации, то радикальные партиципативные процессы принятия решения и, как следствие, ответственности оказались бы им точно так же не по плечу, как и ориентированным на консенсус рабочим группам — иерархические модели принятия решения, даже если бы они пошли на пользу делу. Но в сфере командной работы партиципативные процедуры принятия решения действительно необходимы.

Нам не хотелось бы обойти вниманием одну из форм отсутствия культуры принятия решения, так как, к сожалению, мы часто с ней встречаемся, особенно в педагогической и социальной трудовой сфере. В этом случае в группе одновременно сочетаются высокие запросы участников относительно участия в процессе принятия решений с необязательностью и безответственностью тех же людей при соблюдении и реализации принятого. Это прямой и быстрый путь к хаосу!

Следующей проблемой групповых решений является поведение в отношении ОТСУТСТВУЮЩИХ. Нам встречалось на практике, что в некоторых компаниях требовался консенсус всех даже при принятии решений второстепенной важности. Абсурд ситуации заключался в следующем: кто-то отсутствовал на важных прениях, а затем саботировал принятое решение, аргументируя это тем, что он при его обсуждении не присутствовал. Мы особо предупреждаем об опасности для команды передать власть над процессом принятия решений пассивным или недобросовестным участникам (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Обзор процесса принятия решения

Рис. 1.4. Обзор процесса принятия решения

Задания для самоконтроля

Вспомните команду, в которой вы состоите (или состояли).

1.              Как там принимаются решения?

2.              Всем ли участникам известно, на основании каких принципов принимается решение?

3.              Какая из моделей подошла бы для вашей команды лучше всего? 

<< | >>
Источник: Геллерт, Манфред. Все о командообразовании. Руководство для тренеров/ пер.с нем. — Москва. Вершина.. 2006

Еще по теме Принципы процесса принятия решений:

  1. 1. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИЯ. СОДЕРЖАНИЕ И СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  2. Сбои в процессе принятия решения
  3. Процесс и методы принятия решений
  4. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  5. Процессы принятия решений
  6. Тема 4. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  7. Процесс принятия решений
  8. 8.2. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  9. Процесс принятия решения о закупке
  10. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  11. 2.2. МОДЕЛИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  12. 8.6 Руководитель в процессе принятия и реализации решений
  13. ПРОЦЕСС ПОДГОТОВКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  14. 7. Процесс принятия политических решений
  15. 2.1. Уровни и принципы разработки и принятия управленческих решений
  16. 9.1. Предпосылки и этапы автоматизации процесса принятия решений
  17. 8.1 Процесс разработки, принятия и реализации управленческого решения