Поводы для командного консалтинга

Необходимость командного консалтинга вытекает из той или иной ситуации. При этом речь может идти о кризисе, сложном старте, выяснении целей и ролей или о ревизии, связанной с предполагаемыми осложнениями в дальнейшем развитии.

Кризис.

1.              В команде тренеров по программам развития коммуникативных навыков одной компании стала господствовать атмосфера высокого социального страха. Были актуальны и проявлялись завуалированное принижение имеющихся компетенций, негативная оценка их значимости и общего стиля поведения. Первый контакт произошел благодаря одному участнику, впоследствии заказчиком стала вся команда.

2.              В наркологическом диспансере процессы согласования проходили на общих собраниях, вызывая фрустрацию и поглощая энергию. Заказчиком был руководитель администрации.

3.              В школьно-психологической службе командные заседания бойкотировались, высказывались взаимные упреки и оскорбления. Заказ поступил от руководителя, у которого просто не было сил противостоять своим сотрудникам.

4.              Персонал страховой компании отказал администратору своей команды в продолжении сотрудничества. Заказчиками выступили менеджер по работе с кадрами и начальник отдела.

5.              Правление одного общества СаМОПОМОЩИ хотело слияния с небольшой консультативной фирмой. А эта малочисленная команда не желала терять свою независимость. Заказ поступил от команды.

6.              Кросс-функциональная проектная команда с дополнительными внешними специалистами-консультантами грозила развалиться из-за проблем с определением статусов, сфер ответственности и конфликтов между зонами и участками работ. В качестве заказчика выступило правление.

Старт.

1.              У одного субпоставщика командная работа должна была быть заново введена в качестве сквозного принципа деятельности в сферах ТеХНИКИ, сбыта и инжиниринга. Для старта решили привлечь внутренних и внешних консультантов. В качестве заказчика выступило руководство предприятия.

2.              Частная школа, собираясь начать комплексное преподавание, собиралась сформировать команды учителей. Во избежание ошибок на начальном этапе был привлечен внешний консультант. Заказчиком была администрация школы.

3.              В вузе в ходе и после реструктуризации в направлении матричной организации требовалась процедура согласования. Внешний консультант должен был сопровождать работу раЗЛИЧных КОМаНД, модерировать семинары по выяснению точек пересечения, выработать четкие зоны ответственности, а также сопровождать развитие системы в целом. Заказчиком была администрация вуза.

Ревизия и дальнейшее развитие.

1.              На предприятии по производству автомобилей командная работа была успешно реализована в рамках проектов. С целью использования ноу-хау этих команд для нового модельного ряда

были проведены с внешним модератором семинары по передаче опыта от старых проектных команд новым. Заказчиком был менеджер, ответственный за модельный ряд.

2.              В ходе административной реформы одного района руководство команды, состоявшее из представителей района и консультантов компании, хотело перед началом новой фазы проекта произвести ретроспективный анализ предыдущего процесса и разработать на основе этого модификацию дизайна процесса. Заказ на консалтинговую услугу состоял в модерации, закреплении результатов обратной связи. Заказчиками были район и консультанты компании.

Выяснение целей.

1.              В одном благотворительном обществе нужно было инициировать процедуру разработки модели. Команды на всех ступенях иерархической лестницы должны были выработать для этого цели. Заказчиком было правление.

2.              Вследствие изменения рамочных условий (сокращения ресурсов и бюджета) пришлось пересмотреть и заново согласовать цели участков и команд в структуре акционерной компании с участием государства по оказанию помощи развивающимся странам. В качестве заказчика выступило руководство участка.

Выяснение ролей.

1.              Вследствие реструктуризации одного крупного участка компании бывшие подразделения были объединены в «программные единицы». Из-за этого руководителям отделов отраслевых плановиков, равно как и остальным сотрудникам, были предписаны новые функции и обязанности. Также и трудовое взаимодействие разных уровней должно было регулироваться иначе. Заказчиками выступили отдел кадров и руководство проекта.

2.              В одной проектной команде существовало различное понимание ролей администратора и координатора. Семинар с внешним модератором был призван помочь выработать согласованное определение с целью увеличения эффективности труда. Заказчиком было руководство отдела.

3.              В команде равноправных участников в связи с расширением диапазона задач нужно было ввести административную струк- туру. Консультант должен был помочь избежать недоразумений и возможных конфликтов. Заказчиком была сама команда.