Опыт применения процедуры в конкретной организации

В качестве иллюстрации к описанной процедуре используется материал, полученный в производственной компании, выступившей клиентом консультативного процесса в 1999 году.

Работа оргконсультанта на первом этапе заключалась, во-первых, в сборе необходимого материала для последующего анализа, а во-вторых, в формировании рабочей группы из управленцев высшего звена и вовлечения ее в консультативный процесс, для чего и применялась данная процедура Результатом ее стало «проблемное поле» представленное ниже на Схеме 1.

263

Кадры

Информация

Структур»

Бухгалтерия и финучет

Схема 1 Проблемное поле производственной компании (пример)

Раскрытие проблемных узлов (в терминологии участников группы): . Кадры (тупик 1)

1. Не все кадры достаточно квалифицированы.

2. Малоквалифицированные рабочие.

3. Не решен (неудовлетворительно решен) кадровый вопрос по

рабочему звену.

4. Личное положение ответственных работников в рабочей системе.

. Средства производства («проводящий» узел)

4. Плохая техническая оснащенность.

5. Нехватка производственных площадей

6. Плохое складирование готовой продукции.

7. Нет места для заготовок под продукцию.

8. Отсутствие оборудования для массового производства.

9. Проблема ускоренного внедрения новых изделий (отсутст-

вие оборудования).

. Стратегия (источник 1)                                                             1 lt;

1. Проблема дополнительного финансирования ускоренного

развития («к» означает, что данная проблема в рабочей группе «юспируется» несколько раз).

2. Отсутствие «лица» фирмы.

3. Слишком сильная зависимость от одной продукции (к).

4. Общие цели не сформулированы.

5.

6. Нет четкого понимания целей развития и работы на перспективу.

264

V. Структура (источник 2)

1.    Проблема согласованного руководства фирмой.

2.    Нет структуры организации.

3.    Не решен (неудовлетворительно решен) кадровый вопрос по рабочему звену (к).

4.    Нет занятости по своим обязанностям.

5.    Отсутствие команды (на производстве).

6.    Разброс организации (к).

7     Нет четкой структуры производства.

8     Неорганизованность - не все занимаются своим делом.

V. Сбыт и снабжение (тупик 2)

1.    Слишком сильная зависимость от одной продукции.

2.    Проблема сбыта и снабжения.

3.    Отсутствие учета (к).

4.    Нет сбора информации (к).

5.    Задержка оплаты товара при сбыте.

6.    Нет широкой сети сбыта.

V. Бухгалтерия и финансовый учет (тупик 2)

1.    Отсутствие учета.

2.    Незнание финансового положения предприятия.

3.    Оплата труда по результатам работы.

4.    Проблема дополнительного финансирования ускоренного развития.

V. Информация (источник 2)

1     Нет сбора, переработки и обмена информацией.

2     Нет «обратной связи».

3.   Отсутствие планов (в том числе на ближайшие дни) (к).

Далее в Таблицах 3.1 и 3.2 приводятся названия проблемных узлов и их тип в соответствии с предложенными выше критериями их определения (по распределению потоков - эмпирический критерий и по соотношениям распределяемых потоков «R» - математический критерий).

Пользуясь Схемой 1 и Таблицами 3.1 и 3.2 как основными исходными данными, можно сделать следующие обобщения н выводы.

1 Наиболее серьезным проблемным узлом оказалась группа проблем, объединенных названием «Стратегия» (). Этот узел является и самым мощным источником проблем (Источник 1, R=0,01)

265

Интересно то, что он зависим только от двух узлов, один из которых («Акционеры») находится «за» пределами поля влияния.

Таблица 3.1. Типы проблемных узлов и распределение потоков по эмпирическим критериям (к Схеме 1).

2. Вторым по значимости источником (Источник 2, R=0,14) проблем явилась группа под названием «Структура» (V).

266

3. Узел «Средства производства» (П) оказался «проводящим» (ПУ, R= 1,22), то есть он не является ни источником проблем, ни тупиком, а «как бы» передает проблемы другим узлам, ((проводит» их. Он оказался, наряду с узлом «Сбыт и снабжение» (V), самым динамичным' соотношение входящих и выходящих потоков приблизительно равно как по количеству, так и по мощности  Здесь находится одна из двух самых острых проблем

4. Узел «Кадры» () является самым зависимым, его проблемы порождены другими узлами. Иными словами, он есть Тупик 1 (R=M). Но в нем также находится одна из двух самых острых проблем

Можно отметить два направления движения проблем с одним мощным их источником («Стратегия») и одним общим тупиком («Кадры»).

Первое направление: Стратегия =gt; Структура =gt; Кадры.

Второе направление: Стратегия =gt; Средства производства =gt; Кадры

Эти два направления можно назвать, исходя из топографии Схемы 1, левым «крылом». В этом левом «крыле» находятся все са мые острые проблемы на период анализа, поэтому оно является самым проблемно насыщенным и. важным в жизнедеятельности организации, оказывающим на ее развитие самое большое влияние

В правом «крыле» Схемы 1, куда входят такие проблемные узлы как «Информация», «Бухгалтерия и финансовый учет», «Сбыт и снабжение», видимая напряженность проблем, их острота на момент анализа мала по сравнению с левым «крылом» Это не значит, что проблемы не важны, в этом отражается лишь тот факт, что степень их осознания и понимания, а также владение самой ситуацией в данном направлении, вероятнее всего, меньше, чем в левом «крыле»

5.

6. Проблемный узел «Информация» является самым слабым источником (Источником 2, R=0,22) и по мощности (только 3 проблемы), н по сравнению с первым источником. Можно сказать, что он оказывает незначительное влияние на другие узлы, а источни-

267

ком возможных проблем его делает то, что на него ничто не влияет, кроме узла «Сбыт и снабжение», но который достаточно слаб.

Заключение

Создание надежных методических средств исследования (анализа), как уже упоминалось выше, - одна из важнейших задач науки вообще и психологии, в частности. Пользователем разработанной методики или процедуры становится любой психолог, поставленный перед реальной проблемой, которую нужно не только всесторонне изучить, но и эффективно решить. Целью данной статьи и было дать апробированный инструмент для анализа неопределенных ситуаций.

Данную методическую процедуру, по нашему мнению, можно широко использовать не только в практике оргконсультирования, но и в тех групповых мероприятиях, где актуальна задача выявления и структурирования проблем участников группы. Например, в групповых фасилитационных процедурах, применяемых, как правило, в ситуациях конфликта и направленных на его понимание и разрешение, бывает очень важно прояснить общую для группы проблему. В данных случаях предложенный подход может оказаться весьма эффективным, так как, во-первых, снимает напряженность в группе благодаря анонимности высказываний о проблемах. Во-вторых, он позволяет обменяться впечатлениями и личными взглядами участников на общую проблемную ситуацию в атмосфере переживаний негативных эмоций, которая обычно сопровождает конфликт. И, наконец, в-третьих, полученные результаты, в виде понимания и интерпретации проблем являются порождением и достоянием данной группы, и достигнуты они без каких-либо влияний со стороны ведущего.

Таким образом, ценность данной процедуры очевидна. Она зарекомендовала себя весьма эффективно особенно в ситуациях, где невозможно выявить проблемы  другими  социально-психологическими и социологическими методиками, а также в ситуаци-       . ях, где изначально возможно сильное групповое сопротивление        | против традиционного тестирования, или когда неясны социаль-        , ные установки потенциальных участников на процесс воздействия оргконсультанта.                                                                                  |

Особой полезностью этого подхода является то, что его использование позволяет создать на начальном этапе консультатив-268                                                                                                      %

ной работы крайне необходимый положительный психологический микроклимат, в котором только и возможны конструктивные процессы, помогающие решить заявленные проблемы коллективного клиента - организации или ее подразделений.

Литература

/. Багрецов СЛ, Львов В.М., Наумов В.В., Оганян К.М. Диагностика социально-психологических характеристик малых групп с внешним статусом. СПб., 1999.

2.     Белановский СЛ. Метод фокус-группы. М., 1996.

3.     Берус К. Теория графов и ее применение. М., 1962.

4 Деркач А.А., Марасанов Г.И. Психолого-акмеологическое консультирование управленческих кадров. М., 996

5.     Динамика социально-психологических явлений в изменяющемся обществе /Отв. ред. А.ЛЖуравлев. М., 1996.

6.     Дружинин В.Н. Структура и логика психологическою исследования М.,1993.

7.     Дудченко B.C. Инновационная игра какметод исследования и развития организации/Нововведение в организациях. М, 1983. С. 49-75.

8.     Ефимов ЕМ., Комаров В.Ф. Введение в управленческие имитационные игры. М, 1980.

9.     Журавлев А.Л., Позняков В.П. Деловая активность предпринимателей: методы оценки и воздействия. М., 1995.

10.   Котляревский Ю.Л., Шанцер А.С. Искусство моделирования и природа игры. М, 1992.

П. КэмпбеляД. Модели экспериментов в социальной психологии и прикладных исследованиях. СПб., 1996.

12.   Методы исследования межличностного восприятия: Спецпрактикум по социальной психологии / Под ред. Г.М. Андреевой, B.C. Агеева. М., 1984.

13.   Методики социально-психологического исследования личности и малых групп /Отв. ред. А.Л. Журавлев, Е.В. Журавлева. М., 1995.

14.   Ноэль Э. Массовые опросы. Введение в методику демоскопии. М., 1993.

15.   Оре О. Графы и их применение. М., 1965.

16.   Пайнс Э., Маслач К Практикум по социальной психологии. СПб., 2000

17.   Паповян С.С. Математические методы в социальной психологии. М., 1983.

18.   Социально-психологический портрет инженера / Под ред.  В.А. Ядова. М., 1977.

19.   Хруцкий ЕЯ., Организация проведения деловых игр. М., 1991.

20.   Щедровицкий Г.П. Организационно-деятельностная игра как новая форма организации коллективной мыследеятельности. А/., 1983.

21.   Ядов ВА. Стратегия социологического исследования. М., 1998.

269