<<
>>

Начальник в роли коуча


Управлять сейчас — это значит уметь строить общение.
В.              Зигет, Л. Ланг, исследователи менеджмента
Читатель может поинтересоваться: «Какое отношение перечисленные выше роли имеют к руководителю, важно ли для него, да и нужно ли, в конце концов, ими овладевать?»

На семинарах, тренингах часто задают вопрос: «Как вы думаете, что такое управление?» Обычно люди отвечают так: получение прибыли, планирование и достижение поставленных целей, распределение ресурсов и постановка задач для подчиненных, взятие ответственности на себя, и, наконец, звучит главное — получение результатов посредством других людей.

Как-то раз мне довелось быть свидетелем того, как один заслуженный человек, доктор наук, управленец с большим стажем и опытом работы, на вопрос: «За что получают зарплату менеджеры?» — ответил: «За то, чтобы быть на работе».
Когда-то руководитель тоже занимал рядовую должность. Но вот получено первое повышение, скорее всего потому, что свою работу этот человек выполнял лучше других. Значит, теперь его вклад в общее дело сводится к тому, чтобы научить других, как справиться с работой, т. к. он, очевидно, знает лучший способ. Постепенно человек убеждается, что его видение всегда правильно и поэтому он самый главный в коллективе. Все больше люди, работающие под его началом, зависят от согласования с ним каждой мелочи, все чаще они должны переступать noporjero кабинета, чтобы получить «добро», все больше переполняется он чувством собственной значимости и все крепче убежденность в своей незаменимости. Теперь уже немыслимо подумать о том, чтобы заболеть и не прийти на работу, потому что без него «работа станет». Вот и готов ответ: «Мне платят за то, чтобы я был на работе».
Надо заметить, что руководителю платят деньги за полученные результаты, поощряют за достижения и наказывают за промахи, но оценивается при этом не его личный вклад, а удачи или неудачи коллектива, которым он управляет. Для вас как для менеджера это значит, что ваши прибавки в зарплате, повышения по службе, продвижение по карьерной лестнице зависят от результата, который покажет ваш коллектив. Когда люди, которыми вы руководите, успешны, тогда успешны и вы. Когда терпят фиаско ваши подчиненные, тогда «проваливаетесь» и вы, вне зависимости от того, насколько хороши вы лично как профессионал-одиночка и насколько велик ваш персональный вклад. Приходится признать, что руководителям платят зарплату за то, насколько преуспели его подчиненные. При этом нельзя отрицать и вполне прагматичную заинтересованность руководителя в том, чтобы его подчиненные были успешны.
В жизни над нами часто довлеют стереотипы. Если попросить рядовых людей описать, каким они представляют себе большого начальника, то ответы, скорее всего, прозвучат такие:
властным; строгим; холодным; авторитарным; отстраненным; требовательным; влиятельным.
На основе убеждений люди выстраивают ту или иную линию поведения. Если человек считает, что делиться своими чувствами и эмоциями с коллегами — значит проявлять слабость, то он рискует отдалиться от своих подчиненных настолько, что они будут избегать его. Если человек убежден, что начальник должен неукоснительно следовать правилам и быть строгим в отношении их нарушения, то он, скорее всего, прослывет «трудным» человеком, а его подчиненные постараются всегда оставаться только в рамках правил и не проявлять лишний раз инициативу.

Попробуем определить, каким может быть начальник, добивающийся позитивных результатов в своей собственной работе и работе своих подчиненных. Именно здесь пролегает «водораздел» между начальником и коучем. Начальник убежден, что его работа заключается в том, чтобы направлять людей и заставлять их работать. Задача коуча — помогать и поддерживать людей. Начальник выстраивает свои отношения с подчиненными через приказы, распоряжения и нотации. Коуч — через вовлечение в диалог, задавая вопросы и внимательно слушая ответы. Начальник контролирует действия подчиненных, принимая единоличные решения. Коуч помогает своим подопечным принимать решения через расширение полномочий и делегирование обязанностей. Начальник убежден в том, что у него есть «правильные» ответы, коуч — в том, что их надо искать. Начальник играет на «чувстве страха» своих подчиненных, чтобы добиться выполнения задач. Коуч стимулирует заинтересованность и творческий подход.
Начальник указывает на ошибки, а коуч видит возможности для обучения в любой ситуации. Начальник составляет правила и процедуры, которым должны следовать его подчиненные. Коуч рисует будущее и возможные пути его достижения. Начальник верит в то, что его власть зиждется на знании, а коуч — на гибкости. Начальник фиксирует свое внимание на задачах сегодняшнего дня, коуч — на росте и развитии своих подопечных.
Надо признать, что принцип «выбор остается за начальником» тоже имеет свои преимущества. За начальником остается право контроля; он уверен, что поступает правильно; он сосредотачивает всю власть в своих руках; не ломает старых привычек, чтобы не быть «бельмом на глазу» в своей организации и не рисковать.
Решение «оставить все как есть» имеет свою «изнанку»: потеря заинтересованности, а следовательно, и доли вклада подчиненных; снижение инициативности сотрудников, нереализован- ность их идей, задумок, новшеств; право быть полностью и единственно ответственным за проблемы; закрытый доступ к сокровищницам знаний других людей.
Справедливости ради надо сказать, что выбор в пользу коучинга также имеет свои «плюсы» и «минусы».
Например, коучи узнают больше о других и о себе, они становятся свидетелями развития способностей людей вокруг себя и строят эффективные команды. Они получают дивиденды от упрочившихся рабочих отношений, повышения эффективности труда и просто человеческое удовольствие оттого, что они сами профессионально растут. Но им приходится брать на себя большие риски (личные и политические), приходится больше доверять людям, т. к. коучинг требует большего времени и смелости, чем традиционное руководство. Коучам приходится делиться ответственностью, искать оригинальные пути решения управленческих задач и распрощаться с иллюзией контроля.
Стереотипные отношения «начальник — подчиненный» имеют краткосрочный эффект и позволяют не выходить из зоны Зак 524

комфорта и привычных отношений, в то время как отношения «коуч — подопечный» имеют долгосрочные положительные результаты, но требуют большего риска и смелости эксперимента.
Не исключено, что сейчас вы думаете приблизительно следующее. Не знаю я, как заниматься этим коучингом (слово-то какое страшное), даже начинать не хочется. Что-то я не встречал коучинга, буду, наверное, «один в иоле воин». Неясно мне, а какие, собственно, преимущества я получу. Я и так вполне успешен без всякого коучинга. Не моя это работа, пусть другие этим занимаются. Некогда мне этим заниматься, если своих неотложных забот, как говорится, хватает. Трудно. Долго. Бесполезно. Любые перемены — это всегда лишнее напряжение. Наделаю ошибок с этими экспериментами, всякий контроль над ситуацией потеряю. Я таков, каков я есть, и измениться уже не смогу. Ничего это не изменит, я уже видел примеры коучинга, это не работает. Люди не хотят трудиться, не хотят держать своих обещаний, договориться с ними невозможно, а мои подчиненные и так прекрасно знают, что я о них думаю. Еще одно модное словечко, а по сути все одно и то же. Дело нужно делать, а не разговоры разговаривать.
Но если в вас зажглась искра интереса, давайте отложим на время в сторону сомнения и посмотрим на мир глазами коуча. Как руководитель, я ответственен за свою собственную работу и работу других людей. Я хочу преуспеть в своей роли. Я отдаю себе отчет в том, что вся работа делается людьми, и я не могу преуспеть в одиночку, без того чтобы преуспели люди вокруг меня — мои боссы, подчиненные, коллеги. Я понимаю, что у меня нет готовых ответов на все вопросы. Но у меня достаточно знаний, опыта, мудрости и хороших, здоровых идей для того, чтобы добиться успеха.
Я смогу помочь другим людям добиться своих целей, если я разделю с ними свои знания и видение проблемы. Я могу использовать коучинг как процесс, который улучшит производственные показатели и выведет нашу совместную работу на более высокий уровень Поэтому я решаю стать коучем.
Если мне так и не удалось убедить вас в том, что коучинг — это альтернатива командно-административному методу руководства, придется признать свое поражение как вашего коуча и попробовать заинтересовать вас другим.

<< | >>
Источник: Н. Самоукина, Н. Туркулец. Коучинг — ваш проводник в мире бизнеса. 2004

Еще по теме Начальник в роли коуча:

  1. § 3. Начальник следственного отдела
  2. 8.3.5. Начальник подразделения дознания
  3. §3. Начальник следственного отдела
  4. 3.2. Полномочия начальника следственного отдела
  5. 2. НАЧАЛЬНИК АРТИЛЛЕРИИ АРМИИ
  6. Дилемма начальника Ролевая игра по вопросам охраны здоровья
  7. 1.6.6. Деловая игра "Вступление в должность начальника цеха"
  8. МЕНЕДЖЕР, ЕГО НАЧАЛЬНИКИ, ПОДЧИНЕННЫЕ И КОРПОРАЦИЯ
  9. Глава 5 АВТОРИТАРНЫЕ СИСТЕМЫ: ВСЕ СПЛОШЬ НАЧАЛЬНИКИ
  10. От каждого по способностям — в пользу верховного начальника
  11. Ю. Я КОЛОБЫЛИН, начальник отдела Выборгского РУВД
  12. Глава 5. Авторитарные системы: все сплошь начальники
  13. Почему обучение персонала является задачей начальника