4.2. Лидерство, руководство и управление в жизнедеятельности производственной организации
Известно, что любая группа, как некая общность, чтобы существовать, развиваться и самоуправляться, должна быть организованной и, прежде всего, структурированной. Как справедливо замечал Р.Б. Гительмахер, «работник в группе вступает в различные виды совместной трудовой деятельности и формы организации труда. Их достаточно много. Но все они могут быть классифицированы по одному основанию: от степени взаимной зависимости - от соприсутствия до координирования процессов совместной работы... Увеличение взаимной зависимости участников создает условия для включения совместимости-сработанности как фактора эффективности деятельности» [25, с. 210-211]. Во главе любой жизнеспособной группы должен находиться так называемый лидер, то есть человек, идущий впереди, за которым следуют в определенном порядке другие ее члены. Одним словом, в каждой организованной группе должен быть руководитель, возглавивший ее либо стихийно, либо выбранный группой, либо назначенный вышестоящими руководителями, то есть более широкой организации, в которую входит конкретная группа. Однако практика жизнедеятельности бесчисленного множества групп демонстрирует существенную разницу в функциях лидерства и руководства. Выявлению названной разницы посвящена масса исследований в зарубежной и отечественной литературе. Остановимся кратко на сущности феноменов лидерства и руководства. Лидерство - один из способов одновременной структуризации и дифференциации группы, в деятельности, общении и взаимодействии ее членов. Это гипотетическое предположение А.В. Петровского, в соответствии с которым каждый член группы проявляется в ней достаточно индивидуально со своими деловыми и личностными качествами, со своим вкладом, благодаря, в первую очередь, признанию группой его заслуг и способностей оказывать влияние на окружающих. В результате такого взаимодействия индивида и группы, каждый ее член занимает определенное положение в системе групповой организации, то есть в ее структуре. Групповая структура, с этой точки зрения, представляет собой своеобразную иерархию статусов ее членов. Существуют несколько теорий лидерства. В настоящее время самая распространенная - «теория лидерства как функции ситуации» [см. 6]. Наблюдения за тем, как одни и те же лица в разных группах могут занимать разное положение (учитель может быть лидером в своем коллективе и ведомым в семье), привели к выводу, что лидерство - это не столько функция личности или группы, сколько результат сложного и многопланового влияния различных факторов и ситуаций. Роль лидеру не «дают», а он ее «берет» сам. Лидер - это тот, кто в определенной ситуации берет на себя значительно большую ответственность за выполнение групповых задач. чем все остальные. Пришедшее из зарубежной политической психологии понятие «харизмы» или «харизматического лидера» особенно подчеркивает наличие у него таких ярко выраженных психологически-личностных качеств, которые определяют его власть над группой или обществом без всякого организационного, правового, административного предоставления ему этой власти. Согласно Б.Д. Парыгину, лидер - это обязательно член группы, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной, специфической, как правило, достаточно значимой для жизнедеятельности группы ситуации, чтобы обеспечить организацию совместной деятельности людей для наиболее быстрого и успешного достижения общей цели. Лидерство - сложный социально-психологический процесс группового развития, в результате которого и происходит возникновение, стабилизация и развитие групповой структуры, ее оптимизация и совершенствование. Руководство же обычно понимается шире, ибо оно не ограничивается только внутригрупповыми функциями. И, тем не менее, представляется глубоко ошибочным как отождествление лидерства и руководства в группе, так и противопоставление их. Лидерство и руководство - это персонифицированные формы социального взаимодействия и интеграции всех механизмов и способов социально-психологического воздействия для достижения максимального эффекта в групповой деятельности. Если феномен лидерства по своей природе связан, прежде всего, с регулированием межличностных отношений, имеет спонтанный и неоформленный характер, то руководство - это закрепленное официальными правилами, конструктами и положениями исполнение функций и средством регулирования официальных отношений в рамках социальной организации. Реализуя лидерские функции, личность добровольно берет на себя значительно большую меру ответственности, чем того требует формальное соблюдение служебных предписаний или общепринятых норм. Об этом имеется немало публикаций и в России, и за рубежом. И, тем не менее, дискуссия по вопросу: «должен ли быть руководитель организации лидером группы?», - до сих пор открыт. Мы вправе предположить, что руководитель, тесно связанный с официальной организацией группы, может справиться с руководством ею существенно лучше в том случае, если члены группы будут воспринимать его и в качестве своего лидера. По нашему мнению, лидерство в группе, бесспорно, служит важным дополняющим фактором процесса руководства. Так бывает сегодня на небольших предприятиях. Однако далеко не всегда малая группа идентична организации. Более того, учитывая, что обязанности руководителя не просто шире функций лидера, что они охватывают такие области, где лидер просто не нужен, да и не справился бы, эффективность руководства зависит от того, насколько руководитель в своей работе опирается на многих лидеров групп, входящих или, лучше, составляющих его организацию, а те, в свою очередь, поддерживают его. Искусство руководства - это, в известном смысле, и умение координировать работу лидеров, опираться на них, то есть укреплять устойчивость и жизненность официальной организации, умело направлял в нужное русло межличностные связи и отношения. Психологический климат в группе определяется, прежде всего, деловыми отношениями руководителей и подчиненных. Следовательно: от стратегии и тактики, методов и стилей руководства зависит эффективность деятельности группы. Известный исследователь лидерства Курт Левин проводил специальные эксперименты, которые дали ему основание разделить лидеров и руководителей на авторитарных и демократических. Лидер авторитарного типа действует обычно самостоятельно, не считаясь с мнением окружающих. Более половины способов общения с «ведомыми» носят исключительно приказной характер. В опытах К. Левина, как только авторитарный лидер выходил из комнаты, члены группы резко снижали уровень деятельности. В отличие от авторитарного, демократический лидер воспринимается членами группы как «один из нас». Он опирается в организации деятельности как на помощь, так и на поддержку других, умело использует влияние «звезд» для укрепления сплоченности и дисциплины. При таком стиле лидерства члены группы чаще прибегают к инициативе, проявляя большую заинтересованность в работе. В реальной группе редко встречаются «чистые» виды лидерства. Обычно лидер совмещает в себе элементы и того, и другого стиля. В структуре любой организации действует система руководства и подчинения, где наличествуют и формально закрепленные руководители и неформально выделившиеся лидеры. В связи с этим, в жизни группы функции организаторов могут выполнять те лица, официально или неофициально признанные руководители, за которыми все остальные члены группы бесспорно признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие интересы всей группы. Таких лиц, которые обладают способностью вести за собой других, прилагать большие усилия к созданию единства действий, влиять на групповые настроения, на формирование мнений, действительно, называют, по-русски, «вожаками» или, по-английски, - «лидерами». Тех же лиц, которые официально назначаются (пусть даже посредством выборов) на эти должности, называют руководителями, организаторами, а, по-английски, менеджерами. В психологическом управлении вопросам лидерства и руководства придается чрезвычайно большое значение потому, что психологически правильное руководство любой группой способствует повышению эффективности групповой деятельности, расширению функций организации. В тех случаях, когда руководитель организации не оправдывает своего лидирующего положения среди ее членов, то есть не отвечает своему назначению, оставаясь лишь формально руководителем, функции лидера берут на себя неофициально другие члены группы. В теории и практике психологического управления эти два типа обозначаются иногда терминами «официальный» и «неофициальный» руководитель или лидер. Смена лидеров - болезненный процесс и вызывается несостоятельностью официального руководителя по ряду причин. Недостаточность активности и авторитетности официальных организаторов сказывается в группе на уровне их отношений не только с неформальными лидерами- руководителями, но и со всеми членами группы. Наступает так называемое рассогласование деловых связей; трудно найти ответственное лицо для выполнения обыденных деловых заданий или поручений; все либо открыто отказываются от их исполнения, либо скрытно саботируют, делая озабоченный вид. Приходится многократно напоминать им о тех заданиях, выполнение которых задерживается. В системе связей в организации в подобных случаях увеличивается изоляция отдельных группировок. Группа испытывает неудовлетворенность из-за плохой ее организации и ждет способного, авторитетного для большинства членов группы, организатора. Именно так вновь воссоздаются условия для выявления неофициальных организаторов, которые и берут на себя ответственность руководства группой (иногда, группами!). Мы утверждали, что функции руководства шире функций лидерства в силу масштаба организации и других критериев. Но в одном отношении лидерство может быть, в свою очередь, шире по значению, богаче по содержанию, чем руководство: оно более многозначно и вариативно. В таком случае, оно представляет собой разновидность руководства, иногда даже чрезвычайно эффективную. Однако на наш взгляд, это ни что иное, как вспомогательный фактор в организаторской, причем весьма авторитетной, деятельности основного руководителя. Теоретически и практически авторитет руководителя представляет собой один из существенных аспектов проблемы лидерства в социальной организации. Авторитет руководителя определяется особенностями выполнения им важнейшей функции деятельности - организаторской. Поэтому не случайно профессиональная компетентность руководителя воспринимается как нечто само собой разумеющееся, как фон, который часто не замечается подчиненными. Внимание членов организации сосредоточено на особенностях отношения к ним руководителя. В свете сказанного, руководить - значит не только уметь распоряжаться людьми, экономическими ресурсами и временем, предоставленными организации для выполнения разного рода «заказов рынка», но еще и регулировать взаимоотношения людей в процессе их трудовой деятельности. Вот почему тип или стиль руководства представляет собой один из важнейших социально-психологических характеристик руководителя как субъекта управления трудовым коллективом... Не случайно, интерес исследователей к изучению этой проблемы не уменьшается в течение пятидесяти с лишним лет. При этом, нельзя рассматривать (сводить) тип руководства только в качестве специфического для данного руководителя набора методов и приемов работы с людьми. Такое представление неверно, прежде всего, потому, что при разных типах руководства различны не только формы, но и содержание общения и взаимодействия руководителя с подчиненными. Эффективность стилей руководства различают - по производственному и социально-психологическому критериям. По первому рассматриваются непосредственная результативность групповой деятельности, по второму - характер воздействия стиля на групповые процессы и состояния. По поводу положительного влияния демократического стиля руководства на социальнопсихологические характеристики групп и коллективов (повышение сплоченности, развитие дружеских отношений) выводы всех исследователей достаточно однозначны, его преимущества доказаны. Оптимальным оказывается такой тип (стиль) руководства, который характеризуется одновременно более высокой авторитарностью руководителей в производственной деятельности и более высокой демократичностью в процессе жизнедеятельности группы как целостного социального организма. Способом осуществления реальной общественной власти управленца выступают метод и стиль руководства. Они складываются под воздействием самых различных объективных и субъективных сторон социальнопроизводственных процессов. Метод руководства есть, прежде всего, организующая идея и способ объединения, сплочения людей в дееспособную, рабочую группу в соответствии с объективными требованиями и возможностями функционирования производства вне и независимо от самого руководящего лица. Стиль руководства - это устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства. В теории и практике управленческой деятельности в последние годы уложилось несколько подходов к типологии методов и стилей руководства (А.Л. Журавлев, А.Н. Лебедев, В.П. Позняков и др.). Наиболее известные из этих подходов определяются по следующим основаниям. 1. По природе, по сущности фактора, воздействующего на группу или на личность: это экономический, административный и социально-психологический методы и, соответственно, прагматический, административный и морализаторский стили. 2. По характеру цели управленческой деятельности: деловой и бюрократический методы и стили. 3. По характеру контактности, по степени применения формальных и неформальных способов воздействия на группы или на личность: директивный («формалистический»), демократический («авторитетный»), пассивный (либеральный) и попустительский методы и стили. Популярные сегодня (в средствах массовой информации) экономические методы управления (руководства) представляют собой совокупность материально-финансовых и хозяйственных рычагов, с помощью которых руководитель достигает, прежде всего, хозяйственного эффекта, который отвечает как общественным, групповым, так и личностным интересам работников. В более узком смысле слова экономические методы являются совокупностью приемов и способов материального стимулирования работников в интересах общественного производства. Они основаны, преимущественно, на создании таких материальных и психологических условий, в которых люди без принуждения и без напоминания творчески, инициативно выполняют предписанные им функции и обязанности. Административные методы заключаются в воздействии руководителя на работников, главным образом, как распределителя заданий, и в позиции ответственности субъекта власти, опирающегося на свои правовые полномочия. Эти методы представляют собой организационно-распорядительные приемы властного воздействия, основанные на общих установленных нормативах и правах единоначальника. При этом, каждый из таких приемов (приказ, распоряжение) жестко не регламентирован правовыми полномочиями, но, по своей сути, не должен превышать их. Социально-психологические методы представляют собой совокупность таких воздействующих на личность или на группу приемов, которые имеют выраженный личностный характер (личный пример, личный авторитет и т.д.), способны вызывать в группе различные социальнопсихологические состояния (определенный микроклимат, ценностные ориентации, групповые акции или желания), посредством которых достигаются воспитательные, организационные и экономические цели. Как правило, повторяем, социально-психологические методы построены, главным образом, на убеждении, личном примере и авторитете руководителя. В многочисленной управленческой литературе в этой связи отмечается, что конфликтность или бесконфликтность группы зависят от особенностей стиля руководства организацией. При бюрократическом стиле руководства содержание управления и форма оказываются оторванными друг от друга. В таком случае именно форма пунктуально соблюдается бюрократом, но, нередко, не учитываются особенности постоянно обновляющейся реальности. Оказывается, что форма управления, которой он придерживается, всего лишь абстрактная декларация, не соответствующая конкретной ситуации. Действия такого руководителя внешне упорядочены, но это такой порядок действий, который рассчитан на некую усредненную ситуацию, а не на ту, которая складывается в реальной жизни. Таким образом, порядок превращается в самоцель и оказывается совсем не таким эффективным, каким представлялся руководителю организации. Более того, в этом порядке люди чувствуют себя в постоянной депрессии, в вечных стрессах, которые вызываются реальными ситуациями. Не менее стрессогенным фактором является и директивный стиль руководства, который основывается на жестких и односторонних требованиях, предъявляемых в форме приказов, распоряжений и указаний. Директивный стиль выражается в стремлении руководителя к демонстративному единовластию, единоличностному принятию решений и, при определенных условиях, порождает тип авторитарного руководителя - жесткого, бездушного и, часто, несправедливого. Вместе с тем, практика показывает, что в определенных ситуациях директивный стиль руководства является наиболее рациональным. Например, при необходимости быстрого достижения полной централизации управления всестороннего личного контроля и ответственности за выполнением той или иной работы, «наведение» дисциплинарного порядка в организации, точности исполнения. Наиболее стрессогенным для группы выступает автократический стиль руководства, характерными чертами которого являются: деловые, краткие распоряжения руководителя, запреты без снисхождения, с угрозой, «сухой» язык, неприветливый тон, субъективные похвала и порицание, неприятие в расчет эмоций и т.д. В своей деятельности руководители-автократы придерживаются, в основном, следующих негласных правил: меньше требовать от себя, не утруждать себя разбором каких-либо дел, не вникать в их содержание, не советоваться с подчиненными; легче командовать, приказывать, чем по-настоящему организовывать производственный и воспитательный процесс. Принимать решение, советуясь с подчиненными, которые могут придерживаться разных взглядов, сложнее, чем давать распоряжения, не требующие обсуждения. Сопутствующие соблюдению таких «правил» грубость, чванливость, самодурство долго могут быть средством защиты автократа, ибо деловые взаимоотношения неизбежно выявят его некомпетентность и, как следствие, болезненную нетерпимость к критике. Автократ считает, что подчиненные должны бояться его; это вызывается его властолюбием и гипертрофированным самомнением. Мы рассмотрели наиболее часто встречающиеся в литературе классификации лидеров и руководителей, стилей их деятельности. Однако это, конечно же, далеко не полная систематизация. Некоторые авторы выделяют еще несколько стилей, которые тоже характеризуют личность руководителя и организационные принципы их работы с людьми: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий, проблемно-организующий и т.д. Все это небезынтересно, но достаточно абстрактно. Когда же речь идет об управлении непосредственно процессом групповой деятельности в конкретной организации, здесь, по всей вероятности, не правомерна даже сама постановка вопроса о поисках общих и универсальных стилей руководства. Неповторимые во многих отношениях специфика, содержание, характер и структура технологической деятельности конкретной организации предопределяют и конкретные содержание и способы взаимодействия ее руководителя с подчиненными. При этом, нередко им даже и не предоставляется возможность свободного творческого выбора собственного стиля управленческой деятельности. В таких случаях нет и не может быть жесткой или свободной регламентации взаимодействия руководителя с подчиненными. Самой спецификой производства детерминируется специфика групповой деятельности, а во многом и тот стиль руководства, который оптимально соответствует данной организации. Он как бы «поддерживает» стабильное состояние человеческого группы в стабильной организации, где они взаимно дополняют друг друга. Тут любой стиль может оказаться либо нейтральным фактором, не влияющим на групповую продуктивность, либо фактором случайным. И, все-таки, чаще всего, приходится наблюдать ситуации, в которых общепроизводственная групповая деятельность носит взаимосвязанный характер. Вот ее итоговая продуктивность во многом зависит и от стиля, и от методов руководства, которые входят в качестве необходимого компонента в структуру производственной деятельности каждой конкретной группы производителей или лиц, обеспечивающих производство.