Конструктивная обратная связь

Чтобы предсказать будущее, перво-наперво надо собрать информацию. Затем проанализировать ее, сделать выводы, положить эти выводы в основу своих планов и дать необходимые указания по •              их              реализации.

К. Татеиси, предприниматель

Руководителям и подчиненным куда более приятно праздновать успехи, чем иметь дело с проблемами. Но жизнь есть жизнь, и в ней есть место промахам и неудачам. Ведение «трудных» раз

говоров при высоком накале страстей — сложная задача, требующая, как мы увидим ниже, больших затрат энергии и выдержки. Прежде чем начинать разговор, постарайтесь ответить на следующие вопросы. Настолько ли серьезна проблема, стоит ли она затрат времени и сил? Если нет — не тратьте попусту сил, не преувеличивайте проблему. Доведены ли ожидания, стандарты до сведения вашего подопечного? Если нет — проинформируйте его об этом. Может ли ваш подчиненный при желании справиться с задачей? Если нет — связано ли эго с нежеланием или неспособностью? Не является ли поведение сотрудника протестом против «наказания за хорошую работу» или «поощрения безответственности»? Если это так, перераспределите нагрузку, чтобы «всем сестрам — по серьгам».

К сожалению, часто на практике встречаются ситуации, когда хороших работников «награждают» дополнительной работой за то, что они хорошо работают, а с плохих спрашивают меньше, потому что «на них где сядешь — там и слезешь». Конечно, приятнее иметь дело с ответственными, обязательными людьми, которые никогда не подведут, аккуратны, пунктуальны и надежны. Но как бы не получилось так, как в старом цирковом трюке, когда на плечи тяжеловесу после каждого круга по манежу кладут еще один мешок с песком на плечи, пока человек не свалится с ног.

В любом коллективе найдутся люди «с ленцой», которые ухитряются виртуозно уклоняться от исполнения своих прямых обязанностей под любыми предлогами.

В равной степени «наказание за хорошую работу» и «поощрение за плохую» имеют глубокий негативный эффект в долгосрочной перспективе. Старайтесь быть последовательными и справедливыми, как бы трудно это ни было.

Ответив на эти вопросы, вы чувствуете, что разговор по-прежнему неизбежен. В таком случае, не забывайте, что мы сталкиваемся на работе со всем спектром проблем, т. к. остаемся людьми не только за стенами родных предприятий. Иногда на снижение

качества работы оказывают влияние чисто рабочие моменты, но часто и личные проблемы. Крупные и мелкие семейные проблемы. Проблемы с детьми «трудного возраста». Болезни. Алкоголизм. Кризис «средних лет». Страх надвигающейся пенсии. Нелюдимость и неумение общаться. Стагнация карьеры.

Чтобы обсуждать эти проблемы, необходимо установить доверительные отношения. С другой стороны, придется балансировать между вполне понятными эмоциями и объективной беспристрастностью. Конечно, вы можете испытывать сострадание, раздражение или даже гнев, но не позволяйте вашим чувствам одержать верх над существом проблемы или заставить вас взять ответственность за проблему на себя. Коуч должен оставаться объективным, но чувствительным к проблемам других людей.

Самыми трудными бывают разговоры, переполненные эмоциями. Людям свойственно уклоняться от сложностей, поэтому возникает парадокс: чем напряженнее ситуация и необходимее трудный разговор, тем больше соблазн его избежать. Конструктивный разговор требует от коуча развитых навыков общения, опыта и подготовки, т. к. он затрагивает чувствительные личные струны и зиждется на эмоциях. Приведем оптимальную структуру беседы.

Установите контакт. Убедитесь в том, что вас никто не прервет и не помешает внезапным вторжением. Запланируйте время на беседу с запасом, чтобы не прерывать разговор до его логического окончания.

Смоделируйте комфортную атмосферу так, чтобы ваш подопечный был готов слушать вас и говорить сам. Можно начать с обычных слов приветствия. Займите открытую позу, не отводите взгляд в сторону, улыбнитесь, если это уместно.

Возможно, вы вызвали своего подопечного, потому что не удовлетворены его работой, но воздержитесь от открытого проявления недовольства, чтобы с самого начала не вынудить вашего собеседника защищаться. Постарайтесь избежать заведомо предвзятого отношения. Только после того как вы почувствуете, что контакт установлен, можно переходить к делу.

Внимательно слушайте и задавайте вопросы, которые помогут разобраться в ситуации.

Сформулируйте суть проблемы и предоставьте слово своему собеседнику. Внимательно слушайте, что он говорит вам. Вы не обязательно должны соглашаться. Следует обратить внимание на то, что он говорит, а не обдумывать то, о чем будете говорить вы.

Воздержитесь от того, чтобы давать советы или высказывать свою точку зрения. Задавайте больше вопросов, чтобы понять, что происходит в «черном ящике» вашего собеседника. Это может помочь вашему подопечному самому найти ответы, которые раньше не приходили ему в голову. Преимущество тактики вопросов в том, что вам не придется брать на себя ответственность за «правильные» решения.

Внимательно слушая, вы сможете привести свои чувства в порядок. Ответы на вопросы: «Что же произошло потом?», «Что вы сделали?» помогают разрядить эмоциональную напряженность.

Подытожьте свое понимание. Кратко повторите то, что услышали. Например, если человек говорит: «Я не могу принять эту должность, потому что переезд сейчас для меня будет чрезвычайнотрудным», уточните: «Правильно ли я понимаю, что переезд невозможен для вас именно сейчас?»

Задайте вопросы-предположения. Например: «Ваша семья будет против переезда?» Хотя опасения такого рода не были высказаны вслух, они тем не менее являются очень распространенной причиной отказа от переезда в другое место.

Можно попробовать «зайти еще дальше» в попытке понять ситуацию.

Если вам удастся получить ответы на данные вопросы, можно считать, что вы добрались до сути проблемы, которая и диктует те или иные внешние проявления. Подобная глубина взаимодействия не всегда возможна. Она предполагает очень доверительные отношения. Человек должен быть абсолютно уверен, что любая конфиденциальная информация, поступившая в ваше распоряжение, останется между вами и не станет достоянием коллег, а вы должны быть готовы к открытому проявлению чувств, которые бурлят под маской спокойствия.

Если вы чувствуете себя не готовым к тому, что вы профессионально справитесь с ярко выраженной эмоциональной, стрессовой ситуацией, ограничьтесь первым и вторым этапами «вмешательства» и уверенностью в том, что ваш подчиненный понимает, что существует рабочая проблема.

Если.вы решили «идти до конца», внимательно следите за состоянием своего собеседника, рассмотрите вопросы, которые могут вам в этом помочь. «Закрыта» ли поза собеседника (спина ссутулена, голова опущена, руки плотно прижаты к телу)? Означает ли это депрессию? Низок или высок уровень энергии? Что это — беспомощность или еле сдерживаемый гнев? Блуждает ли взгляд? Может, человек боится? Если то и дело слышится «э-э-э-э, м-м-м-м...», испытывает ли он неуверенность или дискомфорт говорить на эту тему? Чувствуете ли вы, что человек откровенен, или он «юлит»? Есть ли противоречия между словами и позами, жестами, выражениями лица, или есть ощущение цельности? Есть ли ощущение того, что упускается что-то очень важное? Присутствуют ли перепады настроения у собеседника?

Основная задача этого этапа — получить как можно больше информации о глубоких мотивах, стоящих за действиями, и подготовить человека к необходимости изменения.

Представьте свое видение. Составьте объективную и неэмоциональную картину складывающейся ситуации. Сформулируй

те, что в поведении вашего подопечного представляет проблему и какое это оказывает влияние на работу или взаимоотношения в группе.

Очень важно остаться в рамках обсуждения поведения вашего собеседника, а не его личных качеств. Если даже сам человек осознает свою вину, он чувствует необходимость защищать свое достоинство, поэтому никогда не критикуйте и не осуждайте людей.

Всем нам свойственно обо всем иметь собственное мнение и суждение. В жизни одна из наших повседневных забот — оценка происходящего вокруг. Но в коучинге надо уметь разделять понятия «суждение» и «осуждение».

На осуждение в коучинге нужно накладывать табу. Как руководитель вы имеете право оценивать и осуждать действия подчиненных. В результате увеличивается вероятность того, что человек озлобится, «уйдет в себя», будет пропускать мимо ушей то, что ему говорят, а это приведет к эскалации проблемы.

Задача коуча — осознать восприятие, выбор, ожидания других людей и высветить другие грани. Помочь понять своим подопечным, насколько эффективно или неэффективно поведение, реалистичны и достижимы цели, продуктивны действия и объективна самооценка.

Будьте честными. Быть честным трудно, т. к. это означает не только не лгать, но и не замалчивать правду. Если вы возьмете на себя смелость быть честным до конца, то обнадежите своего подопечного тем, что он может справиться с ситуацией.

Замалчивание — это невербальное выражение сомнения в том, что человек способен справиться со сложной задачей. Это только усугубляет проблему.

Возможно, вы не придете к согласию, но атмосфера открытости и честности укрепит доверие друг к другу. Важно помнить, что восприятие других людей — объективная реальность. Люди будут действовать сообразно своему пониманию, и мы не можем это сбрасывать со счетов. Знание того, что действия и поступки

оцениваются другими не так, как хотелось бы, заставляют человека корректировать свое поведение даже в случае несогласия.

Будьте готовы к открытому проявлению эмоций.

Лучший способ справиться с излишними эмоциями — наблюдение со стороны. Старайтесь понять, что их вызывало или спровоцировало, но не вовлекайтесь в них! Ведь для подчиненного вы — олицетворение организации или власти, которые «припирают его к стенке», поэтому именно вы являетесь тем, на кого изливаются чувства. Если вы видите, что человек слишком эмоционален, можно с помощью вопросов-предположений, как на первых этапах разговора, попробовать разотождествить себя с проблемой. Если это не получится, то у вас всегда есть альтернатива — прекратить разговор. Фраза «Мне очень трудно вести разговор» может послужить хорошим отрезвляющим душем для собеседника и стать мостом для дальнейшего разговора.

Эффективным успокаивающим средством может послужить предложение глубже разобраться в проблеме: «Я вижу, что вы очень болезненно реагируете, с чем это связано?»

Когда почувствуете, что эмоции стихли, вы можете спросить: «Как вы сейчас себя чувствуете?» Своевременно заданный вопрос позволит самому человеку подвести разговор к его завершающей стадии.

Договоритесь о дальнейших шагах. Целью конструктивной обратной связи является коррекция поведения, но делать это следует не директивными указаниями. Люди, вовлеченные в проблему, часто видят лишь очень узкий коридор возможных решений.

Ваша задача — нарисовать подопечному более широкую картину и предоставить ему право принимать свои решения, основанные на информированном выборе.

Вы можете дать свою оценку выбору подопечного, но этим и ограничьтесь, не навязывайте своего решения даже в случае, если оно вам кажется правильным. В противном случае вы рис

куете тем, что уровень ответственности за принятое решение будет очень низким, как и КПД вашей встречи.

Не заканчивайте сложную ситуацию лишь одним разговором. Если вы видите позитивные сдвиги, отметьте их, если же, к сожалению, их не намечается, проведите еще один конструктивный разговор, где возможно обсуждать результаты действий по ранее принятым решениям: насколько эффективной оказалась тактика, нуждается ли она в коррекции, достигнута ли цель.

Конструктивную обратную связь не так легко наладить, но если вам это удалось — можете праздновать успех.