<<
>>

Командное развитие и заказчики

  На подготовительном этапе командного развития вам неоднократно будут встречаться четыре разные роли:

О медиатор (посредник);

О инициатор;

О заказчик;

О члены команды.

Данные роли могут исполняться одними и теми же лицами. Но чаще всего вы все же будете вести переговоры с различными партнерами компании-заказчика, что нередко осложняет дело . Быть может, вы сначала не познакомитесь с носителем той или иной роли, например, с инициатором.

В первую очередь следует обратить внимание на заказчика и членов команды. Инициаторы и медиаторы лишь позднее станут значимы для групповой динамики команды,так как, несомненно, важно, исходит инициатива от участников команды или извне. Недоразумения возникают чаще всего тогда, когда инициаторы и посредники ошибочно принимаются за заказчиков и с ними ведутся переговоры по договору, хотя они совершенно не уполномочены на это.

Если заказчик и команда не идентичны, то вы оказываетесь в ситуации трехстороннего договора. На что при этом нужно обратить внимание, мы разъяснили в разделе I. Даже если заказчик одновременно является администратором команды, все равно, на наш взгляд, мы имеем здесь дело с трехсторонним договором. Ведь команда может придерживаться совершенно иного мнения о необходимости командного развития, нежели ее администратор.

Роль заказчика

После того как вы идентифицировали заказчика, следует выяснить, какая роль и ответственность по отношению к членам команды и их задаче возлежат на нем на данный момент и предполагаются в будущем, я сно, что он предоставляет необходимые для сессии командного развития ресурсы (гонорар, рабочее время). Помимо этого он может также играть важную роль при осуществлении следующих решений и процессов:

О при конкретной формулировке запроса;

О при поддержке процесса;

О при подведении итогов процесса;

О при дальнейшем использовании или претворении в жизнь результатов работы;

О              при инициировании последующих мероприятий.

Возможно, у заказчика имеется четкое представление о желаемой мере своего участия в решении данных задач. Но возможно также, что это не так. В любом случае разработайте собственное видение того, каким образом вы собираетесь включить его в процесс и какие функции он, по вашему мнению, должен будет выполнять. Это предотвратит как чрезмерное, так и недостаточное вовлечение его в процесс тренинга. Не забудьте также учесть пожелания

команды.

Вероятно, вначале не всегда возможно точно определить степень заинтересованности заказчика. Во всяком случае, нужно договориться, что Там, где это необходимо и желательно, он будет участвовать в процессе. Соблюдение этого правила особенно важно, когда заказчик является в то же время ответственным за персонал и задание команды.

Чтобы выяснить для себя компетенцию заказчика, вам нужно узнать, работает ли команда в линейной системе, то есть интегрирована ли она в какое-то подразделение, или же — как это обычно бывает в проектных командах — она в своей работе не ограничивается рамками одного подразделения. Последнее нередко приводит к конфликтам в сфере лояльных отношений и компетенций. ЗаказчикТОГДауже не будет отвечать за каждого члена команды как менеджер по работе с кадрами, и при определенных обстоятельствах обязательства перед ним станут менее существенными, нежели ответственность по отношению к наЧЗЛЬНИКуделегировавшего подразделения. Ответственность заказчика, возможно, будет Ограничиваться рамками проектного задания.

Случается, что заказчики сознательно или неосознанно стремятся по возможности держаться в стороне от поручения, по принципу: «Давайте-ка выясните все между собой, вы с этим справитесь наверняка!» Если у вас создается такое впечатление, обязательно обсудите эту тему. В противном случае у команды может сложиться впечатление, что все это мероприятие не стоит воспринимать особенно серьезно. Команда может подвергнуть сомнению командное развитие в целом или собственную задачу, как только заметит, что даже заказчик не поддерживает это безусловно.

Если в ходе сессии командного развития произойдет смена заказчика, то станут действовать правила последовательно заключаемых договоров (см. раздел I). Тогда вам нужно убедиться, что новый заказчик чувствует себя связанным договором. Не исключено, что вам придется выработать с ним новый договор. 

<< | >>
Источник: Геллерт, Манфред. Все о командообразовании. Руководство для тренеров/ пер.с нем. — Москва. Вершина.. 2006

Еще по теме Командное развитие и заказчики:

  1. Раздел II. Командное развитие
  2. Предпосылки для командного развития
  3. Поведение в случае сопротивления командному развитию
  4. Вопросы на подготовительном этапе командного развития
  5. О роли руководства команды в командном развитии
  6. Следствия для командного развития
  7. РАЗДЕЛ II Командное развитие
  8. Практикум к разделу II: Командное развитие
  9. Ролевая диагностика в ходе командного развития
  10. Общие условия для работы по командному развитию
  11. 6.4. Экономическое развитие Советской России в условиях административно-командной хозяйственной системы (1933 – 1940 гг.)