<<
>>

Как правильно сформировать команду


Эффективная команда — самый ценный ресурс организации.
А. Самоукин, руководитель
До недавнего времени термин «коуч» в англоязычной среде относился только к тренерской работе. Важным звеном на пути к победе является правильное построение команды, формулировка стратегии и тактики игры, распределение обязанностей и ролей внутри команды. Отдадим должное «спортивному» прошлому коучинга и рассмотрим способы построения команд в разных видах спорта.
Эстафета. По сути, это соревнование отдельных спортсменов, но объединенных общей целью — победой команды.
В процессе соревнования игроки команды не взаимодействуют друг с другом — они разделены во времени и пространстве. Успех команды зиждется на сумме индивидуальных усилий игроков. Тренерская работа состоит в выборе тактики и подборе спортсменов для каждого этапа эстафеты. Эстафетные соревнования могут проводиться практически с любым набором игроков, новички выступают наравне со «старичками» и не требуют времени для вливания в коллектив.
Футбол. Совсем другое дело футбол. Все игроки одновременно и в тесном контакте друг с другом находятся на поле. Во время игры возникает большое количество взаимодействий между членами команды. У футболистов существует своя «специализация» — нападающий, защитник, полузащитник и т. д. Игра в футбол напоминает работу сложной машины: если отказывает
один из ее механизмов, то останавливается вся машина. Тренер самым непосредственным образом вовлечен в координацию действий команды, причем из-за большого разнообразия тактик (нападение, защита, розыгрыш) команда может иметь несколько тренеров, специализирующихся в разных дисциплинах. Переход одного спортсмена в другой коллектив может повлечь за собой серьезные проблемы вплоть до распада команды. Также трудно заменять и успешного тренера. В отличие от эстафеты только мудрая стратегия и коллективные усилия по «претворению ее в жизнь» способны привести команду к победе. Задача тренера — собрать хорошо скоординированную команду из людей, наделенных разными сильными и слабыми сторонами.
Баскетбол. Игроки в баскетбол находятся в еще более тесном взаимодействии друг с другом, чем футболисты. Ситуация на игровой площадке меняется молниеносно, нападающие превращаются в защитников. Каждый игрок зависит от остальных членов команды и может взаимодействовать с любым на поле, чтобы увеличить счет. Залогом успеха команды является умение спортсменов понимать, ловить, чувствовать друг друга, предвидя и читая замысел партнера. Задача тренера — интегрировать любого игрока в единый организм команды. Уход старых и приход новых игроков — еще более болезненный процесс, чем в футболе. Баскетбол — это командная игра, здесь нет места «звездам». Работа в команде не предлагает универсальную концепцию, которая зиждется на унифицированном наборе принципов, работающих в любой ситуации.
Вспомним наше совсем недавнее прошлое, когда на Пушкинской площади был открыт первый McDonald’s. Длинные очереди за знаменитыми на весь мир гамбургерами остались в далеком прошлом. Однако в какой бы стране мира вы ни оказались, у стойки этого заведения вы всегда увидите несколько человек, предпочитающих любым деликатесам и изысканным блюдам национальной кухни вездесущий гамбургер.
Менеджеры и сотрудники McDonald’s имеют очень ограниченную свободу действий: повара не должны изобретать новых блюд, кассиры на своих аппаратах видят кнопки с изображением стандартного набора продуктов, да и внутренний дизайн помещений не отличается разнообразием.
Сеть компании McDonald’s в высшей мере централизована, унифицирована и подчинена общим правилам.

Для контраста приведем пример структуры Гарвардского университета, состоящего из разрозненных колледжей и школ, входящих в его систему. Различные факультеты работают по своим академическим календарям, отличающимся настолько, что могут не совпадать даже каникулы. Колледжи независимы друг от друга и автономно контролируют свои учебные программы, проводимые исследования и расходы.
Различия структур McDonald’s и Гарвардского университета очевидны. Никто не ожидает от шеф-повара McDonald’s изобретения нового гамбургера, однако все учащиеся ожидают от профессора Гарвардского университета яркого, индивидуального, неповторимого курса лекций по его дисциплине.
Какая же из вышеописанных структур более эффективна? При всем многообразии организаций между ними существует много общего: каждая организационная структура имеет свои цели, ограничения, власть, координационные механизмы, системы информирования и определенные процедуры.
Это верно для любой организации, будь то банк, церковь, семья или армия. Существуют и различия. Образовательные учреждения имеют, как правило, разнообразные, расплывчатые цели, слабые технологии и неформальные механизмы координации работы. Такие же компании, как McDonald’s, имеют ясные и четкие цели, налаженные системы контроля и современные технологии.
Как правильно структурировать организацию. Грамотно созданная формальная структура намного увеличивает производительность, равно как слабая структура заведомо снижает потенциальные результаты.
Мы склонны предполагать, что люди предпочитают структуры, которые дают им больше выбора и свободы действий. Но это не всегда так. Часто определенность и предсказуемость, рациональность и ясность более востребованы, чем нестабильность и многовариантность децентрализованных структур.
Какую же пользу может извлечь тренер, формируя свою команду из арсенала формальных структурных инструментов?
Власть. Распределение власти между участниками команды играет огромную роль в увязывании индивидуальных усилий в единое целое для решения общей задачи.
Единоначалие.
В данной структуре (рис. 8) информация и решения исходят от одного человека. Все члены организации рапортуют своему боссу, и он принимает решение в отношении информирования и вовлечения в решение задач других ее членов. Взаимодействие между членами команды минимально и осуществляется, в основном, через руководителя.
Рис. 8. Единоначалие
Рис. 8. Единоначалие


Единоначалие эффективно при решении простых и конкретных задач. Такая структура может быть работоспособной и в ситуации, когда руководителя отличают высокий уровень знаний и мастерства, а задачи по своей природе разнообразны и сложны. Если же руководитель недостаточно опытен, лучше отказаться от ее использования.
Следует также учитывать количество прямых подчиненных для организации наиболее эффективной работы группы. Современные западные подходы предлагают иметь от 4 до 10 прямых подчиненных. Оптимальное количество подчиненных позволяет руководителю «держать картинку» по многим направлениям деятельности, но и оставляет большую свободу действий подчиненным. Линейные менеджеры.
Эта структура предусматривает промежуточный уровень управления. В данном случае общие усилия команды разделяются на два самостоятельных потока, которые координируются двумя разными менеджерами (рис. 9).
Такая структура эффективна при решении автономных задач, не требующих тесного взаимодействия между отдельными «ру-




кавами». Введение уровня линейных менеджеров позволяет уменьшить нагрузку на руководителя, позволяя высвободить время на решение стратегических задач или политическое взаимодействие с «верхами». Но при такой форме взаимодействия прямые контакты руководителя с рядовыми сотрудниками ограничены, что может привести к отчужденности, а также усложнить обмен информацией. Эффективность такой команды во многом будет зависеть от умений и навыков линейных менеджеров. При такой организации команды следует уделить особое внимание тому, сколько звеньев в вертикальной руководящей цепи будет создано. Это зависит от количества членов команды. Компактная, небольшая рабочая группа не должна иметь слишком много «этажей власти», чтобы не получилось так, что все начальники, кроме одного рядового сотрудника внизу, который и призван выполнять всю работу. Простая иерархия.
Эта структура позволяет вице-руководителю сконцентрироваться на решении внутренних задач, стоящих перед командой (рис. 10).
Лидер в данной структуре займется решением внешних задач — продвижением своей группы, получением необходимых ресурсов и т. д. Если в группе имеется мудрый человек с богатым опытом руководящей работы, признаваемый всеми членами команды, то он может помочь лидеру в перераспределении нагрузки. «Минусом» структуры является ограниченный доступ рядовых сотрудников к боссу, и при малейшем измене-




нии конъюнктуры могут возникнуть политические игры и группировки. Круг.
Отличительными чертами такой структуры являются отсутствие формального лидера и обмен информацией «по кругу» (рис. 11).



Каждый сотрудник может интерпретировать и модифицировать поступившие к нему от предыдущего сотрудника данные и отправить их следующему. Привлекательной стороной данной структуры является то, что каждый общается лишь с двумя «соседями», не тратя время на взаимодействие с другими. Для босса удобно поставить в известность лишь того, кто «запустит» цепочку. Но наличие лишь одного слабого звена может разру
шить всю систему. Такой подход хорош для команды, которую образуют равные по силам игроки. Звезда.
«Звезда» тоже не предусматривает формального лидера, но обеспечивает взаимодействие всех членов команды (рис. 12). Информационный поток свободно перетекает во всех направлениях, а принятие решения требует согласования со всеми.
alt="" />


Слабая сторона — замедление всех процессов в силу необходимости переговоров со всеми или случайное «выпадение» кого- то, особенно при большом количестве участников. Но для решения сложных задач такая структура может обеспечить неординарные, инновационные решения, а также при необходимости понимания проблемы всеми членами коллектива.
Эта структура требует от всех игроков развитых навыков общения, умения вовлечения других людей в решение задач, а также дружелюбной, теплой атмосферы. Трудно ожидать эффективной работы рассматриваемой структуры в высоко конкурентной, жесткой и конфликтной среде.
При выборе такой формы работы руководитель может поместить себя в центр «звезды», замыкая на себя все информационные потоки и принимаемые решения.
Правила и процедуры. Важным инструментом руководителя- тренера могут стать правила и стандартные процедуры, обеспе
чивающие предсказуемость и единообразие принимаемых решений. Правила регулируют условия работы, стандарты ее выполнения, процедуры минимизируют различия, проистекающие из личностных подходов и иррациональных явлений. Правила и процедуры обеспечивают одинаковое решение одинаковых проблем вне зависимости от того, кто, где и когда ими занимается. Назначение и оформление государственной пенсии, например, производится по единой процедуре для всех граждан страны. В зависимости от типа деятельности и размера команды правила могут различаться. Но в основном они касаются вопросов найма, дисциплины и увольнения, взаимоотношения с клиентами, а также основных моментов регулирования работы. В любом случае наличие ясных и простых единообразных правил, доведенных до сведения всех сотрудников, во многом облегчает решение управленческих задач, а также обеспечивают одинаковые подходы к различным людям и ситуациям.
Планирование и контроль. Многие организации применяют аттестационные системы. В их основе лежит планирование работы в начале года с постановкой конкретных задач и оценка работы по заранее оговоренным критериям в конце года.
Контроль за выполнением работы может осуществляться в форме оценки полученных результатов. Главное, что сделано, а не как эти результаты были достигнуты. Например, требуется «повысить продажи на 10 % к концу года». Такой контроль преследует две цели — мотивировать и измерять полученный результат. Этот метод исключительно эффективен, когда задачи ясны и измеряемы. Когда измерить результаты не представляется возможным, можно применять контроль, основанный на оценке того, как был достигнут результат. Для сервисных компаний важно удовлетворить запросы клиентов, поэтому гораздо легче оценить поведение сотрудников компании, нежели непосредственное достижение цели.
Многочисленные тренинги в таких организациях нацелены на внедрение в сознание своих работников формулы «клиент все
гда прав». Оценка работы в данном случае проводится путем получения обратной связи от клиентов, т. е. наблюдением за работой человека, а также наличием благодарностей или жалоб со стороны клиентов.
Следует отметить, что вовремя проведенная реструктуризация может служить и средством разрешения конфликта, а также его недопущения. Перераспределение ролей, ответственности, подчиненности позволяет сотрудникам развиваться в рамках одного подразделения без формального повышения и снимает «очаги напряженности», которые неизбежно возникают в любом, даже очень слаженно работающем коллективе.
Понимание контекста, в котором работает ваша организация, и разнообразие выбора помогут вам в определении формальных инструментов, которые будут служить как интересам сотрудников, так и целям организации.
<< | >>
Источник: Н. Самоукина, Н. Туркулец. Коучинг — ваш проводник в мире бизнеса. 2004

Еще по теме Как правильно сформировать команду:

  1. КАК ПРАВИЛЬНО ВРУЧИТЬ ПРЕТЕНЗИЮ?
  2. КАК ПРАВИЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ МЕТОДИКУ ТРЕХ ЗВОНКОВ
  3. Как правильно организовать диалог с властью с народом
  4. Как правильно организовать работу отдела продаж
  5. Проблема 56. Как заставить поставщика выставить правильный счет-фактуру
  6. Глава 1. КУДА ПОЙТИ, КУДА ПОДАТЬСЯ, ИЛИ КАК ПРАВИЛЬНО ВЫБРАТЬ СУДЕБНЫЙ ОРГАН
  7. ИУДЕЙСКАЯ ИДЕЯ СФОРМИРОВАЛА ФЕДЕРАЛЬНЫЙ РЕЗЕРВНЫЙ ПЛАН
  8. Если вышеуказанные симптомы при злоупотреблении алкоголем еще не сформировались, но в результате
  9. В последние годы сформирована концепция о механизмах, на которых формируется поведение,
  10. 1.              Роль консультанта как таковая перестает признаваться командой
  11. 21.3.2. Специфика команды проекта как человеческого ресурса
  12. 5.5.4. Управленческая команда (команда менеджеров высшего уровня управления)
  13. А 8 . Форма для самоконтроля команды: является ли ваша команда суперкомандой?
  14. Часть третья КОМАНДА КОМАНД
  15. Правильно делегировать
  16. Принципы правильного делегирования
  17. 53 О "ПРАВИЛЬНОМ" РАЗМЕРЕ
  18. ПРАВИЛЬНАЯ И НЕПРАВИЛЬНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
  19. РЕШАЕМ, ЧТО БУДЕТ ПРАВИЛЬНЫМ
  20. ТИПИЧНЫЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРАВИЛЬНО ОТРАБОТАННОЙ СИСТЕМЫ КАНБАН