<<
>>

Как определить особенности характера?

Наставничество — это планомерная работа по передаче навыков от начальника к подчиненному.

А.              Чернов, журналист

¦

Традиционный взгляд на руководителей делит их на плохих и хороших.

Но сегодня, чтобы преуспеть, приходится раздвигать эти рамки, выходить на следующую орбиту и работать не просто хорошо, а здорово. Эти ожидания обращены не только лично к вам, но ко всем членам вашего коллектива, группы, подразделения или организации в целом. Коучинг — это не только и не столько решение проблем, связанных с неудовлетворительной работой, сколько полное раскрытие потенциала сотрудников через мотивацию и поддержку

Читатель может подумать: «От добра добра не ищут. Я окончил престижный вуз, получил интересную работу, вырос в ней до руководящей должности. Нахожу общий язык с людьми, мои подчиненные показывают вполне приличные результаты. Когда бывают авральные ситуации, мы выкладываемся, работаем допоздна, но справляемся с задачей. У меня как руководителя не было ни одного серьезного прокола, поэтому думаю, что можно оставить все, как есть».

Я не стану возражать, потому что хорошо это все-таки хорошо, а не удовлетворительно или плохо. Но прежде чем делать окончательные выводы, давайте рассмотрим «парадокс Рикардо».

Выпускник одного из лучших университетов страны, Рикардо получил предложение работать в солидной фирме. Дела его шли в гору, и он вправе был считать себя вполне успешным до тех пор, пока не открылась вакансия директора по продажам. Рикардо хотел получить эту должность и не раз давал своему руководству понять, что он заинтересован в дальнейшем росте, а его профессиональная подготовка и опыт не оставляли сомнения в том, что желаемая должность у него «в кармане». Но когда было объявлено решение, то, к великому изумлению Рикардо выбор был сделан, увы, не в его пользу. «В чем дело?» — недоумевал Рикардо.

«В моем личном деле одни лишь благодарности за отлично выполненную работу, я не допускал непростительных ошибок, у меня не было стычек с начальством. Аттестационные оценки всегда хорошие. Как моя компания могла допустить такой просчет?»

В полном недоумении Рикардо решил поговорить со своим менеджером. «Рикардо, — успокоил его босс, — все сотрудники самого высокого мнения о тебе. Продолжай работать так, как работаешь, и все будет хорошо».

Рикардо продолжал старательно трудиться, пока снова не открылась блестящая возможность повышения, которая вновь прошла мимо него.

И на языке испанца Рикардо так и вертятся два извечных русских вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?»

Как люди оценивают друг друга. Было бы логично ожидать, что для получения объективного (если вообще можно говорить об объективности человеческих суждений) или хотя бы сбалансированного представления о человеке его нужно наблюдать в разных ситуациях: на работе и отдыхе, в конфликтах и в разговорах «за жизнь». Из многообразия полученной информации следовало бы выделить главные особенности характера и лишь после этого определить свое отношение к ним. Графически это можно было бы представить следующим образом (рис. 14).


Однако в жизни мнение об окружающих формируется совершенно по другой схеме.

Если у человека хорошо «подвешен язык», он умеет держаться перед аудиторией, то мы склонны судить о нем как о хорошем специалисте. А ведь эго, может, совсем не так.

Если же человек запутался при ответе на вопрос, то аудитория может ему этого и не простить, сделав вывод о том, что докладчик недостаточно профессионален, в то время как в действительности он мог просто не справиться с волнением.

Таким образом, в реальности скорее работает такая схема, когда по доминантному событию дорисовываются и произвольно додумываются свойства человека, приписываются черты характера и интерпретируются факты (рис.

15).

Излишняя поспешность, с которой люди формируют отношение друг к другу, может привести к неутешительным выводам о скороспелости, незрелости человеческих суждений. Большинство из нас не наделено столь яркими талантами и способностями, чтобы заметным образом выделиться, но все мы обладаем своими сильными сторонами. К сожалению, чаще всего мы склонны концентрироваться и уделять излишнее внимание лишь своим недостаткам.

Ребенок, придя из школы, рассказывает родителям о полученных оценках. Сообщение о том, что по истории и русскому получены четверка и пятерка, остается без внимания, потому что так и должно быть, а вот двойка по математике становится предметом расстройства и всеобще-

го обсуждения, особенно если точные науки хронически «хромают». Ребенку нанимают репетитора. Безусловно, азы столь важного предмета должны быть освоены всеми, но если у ребенка гуманитарный склад ума, стоит ли ему тратить уйму времени на изучение того, что вряд ли когда-нибудь у него «пойдет»? Не рациональнее ли ему заниматься в литературном кружке, что принесет радость и удовольствие, даже если он и не станет писателем? Умение красиво и грамотно излагать свои мысли, кем бы он ни стал в жизни, может оказаться куда нужнее умения вычислять неопределенный интеграл логарифмической функции.

alt="" /> Вспомним Рикардо, расстроенного очередной карьерной неудачей. По согласованию со своим боссом он проводит для себя опрос по «системе 360°» и получает следующую картину (рис. 16).

держивать сроки. Уж сколько сил он положил на то, чтобы стать более пунктуальным, сколько тренингов по тайм-менеджменту посетил, а все равно результат остается несколько ниже среднего. Определенный прогресс, конечно, есть, т. к. все-таки 3,3 балла по пятибалльной шкале против средних 3,7 — не такой уж плачевный результат, но отнюдь не тот, который хотелось бы видеть после затраченных усилий.

Рикардо наверняка задумается над тем, что можно предпринять, чтобы изжить свои недостатки. В такой ситуации он оставляет без внимания два очень важных показателя, а именно те, по которым он пусть ненамного, но выше средних — эффективная работа в команде и личностный рост. Думается, что вывод очевиден, хочу лишь подтвердить его статистическими данными. Добросовестные сотрудники в среднем получают оценку 3,5-4,2 балла по показателям, входящим в опрос. Но выведение всего лишь одной характеристики за эти пределы, то есть переход из качества «хорошо» в качество «отлично» всего по одному показателю, увеличивает общую эффективность более чем на 30 %!

Беда Рикардо не в том, что у него есть недостатки (у кого их нет?), а в том, что у него нет ярких, выдающихся качеств, которые помогли бы ему выделиться. Работа над сильными сторонами, как правило, куда более эффективна, чем над слабыми, т. к. люди тянутся к тому, что у них получается лучше.

Если вы как коуч внедрите в своей группе систему регулярных опросов по системе 360°, то сможете отслеживать вместе со своим подопечным прогресс по тем показателям, которые вы выделите как сильные, не оставляя, конечно, без внимания серьезные недостатки. Слабыми сторонами следует заниматься лишь в том случае, если они представляют реальную угрозу успешной карьере.

Отсутствие практики опросов не должно лишать ваших подопечных возможности совместно с вами выстроить тактику продвижения вперед, основываясь на договоренности о том, над чем они будут работать и каким образом будет оцениваться прогресс.

Не менее важным компонентом успеха является общее согласованное понимание оценивающими сторонами того, какие ка- Зак. 524

чества, умения и навыки действительно важны, а какие — второстепенны для выполнения данной работы. Известное разнообразие подходов определяется разностью интересов различных групп. Например, для начальства, прежде всего, важен результат, а для подчиненных — справедливое отношение к ним. Коллеги из других отделов могут оценить развитые коммуникативные навыки.

Задача коуча — помочь своему подопечному расставить приоритеты, сфокусировав разные перспективы в нескольких «опорных» точках. В примере с Рикардо его непунктуальность непростительна, если он работает с клиентами, но вовсе не трагична для творческой, слабо структурированной работы.

Включение в вопросник рейтинга важности тех или иных умений и навыков позволит получить разноплановую картину и определить точку, где пересекаются высокие ожидания руководителя, подчиненных, коллег и сильные стороны оцениваемого.

<< | >>
Источник: Н. Самоукина, Н. Туркулец. Коучинг — ваш проводник в мире бизнеса. 2004

Еще по теме Как определить особенности характера?:

  1. Как определить стратегию и стратегические KPI?
  2. Как определить, какие отделы компании ориентированы на покупателя?
  3. Характер и особенности Древнерусского государства
  4. 4.2. Особенности производства по делам о применении принудительных мер медицинского характера
  5. 11. Судья отказал в принятии заявления, указав, что оно неподведомственно суду. Как определить, когда дело суду подведомственно? От чего это зависит?
  6. 18.1. Особенности правового регулирования брачно-семейных отношений международного характера
  7. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДАННЫЕ О ГРУППОВОМ ХАРАКТЕРЕ В РАЗВЕДКЕ
  8. 28.2. Особенности предварительного следствия по делам лиц, в отношении которых осуществляется производство по применению принудительных мер медицинского характера
  9. 28.3. Особенности судебного разбирательства по делам лиц, в отношении которых осуществляется производство по применению принудительных мер медицинского характера
  10. ОПРЕДЕЛИТЕ СБОИ ПРИОРИТЕТЫ
  11. ОПРЕДЕЛИТЕСЬ С ТРЕБОВАНИЯМИ
  12. Определимся с терминологией
  13. _ 36. Ипотечные порядки в Эстляндской и Лифляндской губернии до судебной реформы. Древний характер производства. - Состязательный характер укреплений. - Сосредоточение регистрации недвижимостей в губернском городе
  14. ОПРЕДЕЛИТЕ, ЧТО ISAM НРАВИТСЯ ДЕЛАТЬ
  15. ОПРЕДЕЛИТЕ, В КАКОЕ ВРЕМЯ ДНЯ ВЫ НАИБОЛЕЕ АКТИВНЫ
  16. Прием 3 ОПРЕДЕЛИТЕ СВОИ ПРЕИМУЩЕСТВА В КОНКУРЕНЦИИ
  17. ОПРЕДЕЛИТЕ НАСТОЯЩИХ ЛЮДЕЙ, ПРИНИМАЮЩИХ РЕШЕНИЕ