Задать вопрос юристу

Делегирование


Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.
Если существенная задача не делегирована другому человеку, то руководитель будет вынужден выполнить ее сам.
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, исследователи эффективного менеджмента
Делегирование отдельных своих обязанностей подчиненным — прекрасная возможность разнообразить рутинность работы сотрудников и предоставить им возможность обучиться чему-либо новому. К сожалению, очень часто под словом «делегирование» понимается перекладывание своей работы на плечи подчиненных.
Люди достаточно умны, чтобы отличить искреннее желание помочь им вырасти профессионально от стремления уклониться от исполнения своих порядком надоевших обязанностей.
Рациональное делегирование может осуществляться следующими способами.
Вовлечение. Следует предоставлять своим подчиненным больше возможностей для оказания влияния на принимаемые решения.
В компании, предоставляющей сервисные услуги, работало несколько секретарей на телефоне — все женщины различного возраста, семейного положения и интересов. В организации была установлена жесткая дисциплина, строго оговаривающая время начала и окончания рабочего времени: с 9 до 18. Опыт показывал, что некоторые звонки от клиентов, особенно недовольных, начинали поступать раньше девяти часов утра. Причем их раздражение усиливалось, когда звонки поступали к дежурному охраннику. Другие клиенты звонили после шести вечера, потому что сами заканчивали работу только в это время, и у них появлялась возможность заняться своими проблемами. Эти звонки тоже терялись. Дисциплина среди работающих женщин, несмотря на все меры по ужесточению контроля над рабочим временем, оставляла же-
яать лучшего: одни не успевали с утра отвести детей в детский сад или школу, другие торопились вечером на занятия в институт.
После привлечения мнения стороннего консультанта, не без сопротивления со стороны руководства, администрация компании все же решила пойти на эксперимент. Работницам предоставили возможность самим определить график их выхода на работу при условии, что рабочий день должен быть не менее 8 часов. После нескольких встреч сотрудницы выработали вполне приемлемый рабочий график, удобный для всех женщин и раздвигавший время присутствия профессиональных секретарей на работе. Те, кто вечером спешил в институт, приходили на работу раньше, а те, кому нужно было отводить детей в школу, — позже, продлевая свой рабочий день.
Администрации больше не приходилось проводить «облавы» для выявления того, кто сегодня опоздал или ушел раньше положенного времени, а чувство удовлетворения работой сотрудниц возросло. Выросло и количество довольных клиентов, получавших профессиональные консультации от секретарей во внерабочее время.
Расширение должностных обязанностей. Нередко сотрудники очень быстро вырастают из «коротких штанишек» своих первоначальных обязанностей. Им становится тесно и скучно в узких рамках выполняемой работы.
Расширение должностных обязанностей вовсе не то же самое, что механическое добавление новых рабочих задач к имеющимся.
Удовлетворенность работой вряд ли возрастет, если к функциям, не имеющим большого смысла в глазах работника и других сотрудников, добавятся такие же ненужные обязанности.
В отличие от роста по горизонтали, «обогащение» работы связано с ростом по вертикали, когда сотрудник получает более сложную, требующую более высокой квалификации работу вместе с большей свободой и властью для ее выполнения и возрастающей ответственностью за результат.
Одним из критериев разнообразия работы может служить степень применения умений, навыков и талантов сотрудника при ее выполнении.
Другим важным фактором является создание «целого», а не его частей. Другими словами, ведение пусть самого маленького проекта, но самостоятельно от начала до конца оценивается выше, чем выполнение одного из его этапов.
Кроме этого на содержательность работы большое влияние оказывают автономность и обратная связь.
Автономность предусматривает самостоятельное планирование выполнения работы, составление расписания и решение, как претворять план в жизнь. Люди, имеющие высокую автономность, знают, что несут персональную ответственность за успехи и неудачи. Обратная связь — возможность получения информации о том, насколько хорошо выполнена работа, с целью закрепления положительных результатов и ликвидации ошибок.
Взаимозаменяемость. Если вы руководите средней или большой командой, то можете поэкспериментировать с перестановкой кадров по горизонтали. Даже если ваши подчиненные хорошо справляются с поставленными задачами, рутинность и «хождение по кругу» снижают заинтересованность в выполняемой работе и ведут к снижению мотивации. Обязанности можно разнообразить за счет либо частичной, либо полной ротации с другими сотрудниками подразделения.
Такой подход решает сразу две проблемы: ваши сотрудники получают разнообразие в работе и расширяют квалификацию; вы получаете взаимозаменяемых сотрудников.
Оценивая работу персонала, старайтесь получить информацию о том, какие новые направления в работе были бы интересны вашим подчиненным, какую работу в секторе, отделе, группе, подразделении они хотели бы выполнять.
Вполне возможно, что для «передвижения» внутри отдела людям потребуется овладеть новыми знаниями, которые недостаточно передать «из рук в руки». Посещение тренингов, семинаров, кроме чисто практической пользы от приобретения новых знаний и навыков, создает атмосферу заботы о росте людей, их профессиональном развитии.
Замещение. В иностранных компаниях под делегированием часто понимают замещение сотрудника — чаще всего начальника — на время его отсутствия на работе. Срок делегирования может быть от нескольких дней до нескольких недель. В этот период человек получает полные полномочия того, кого он за
мещает. Он участвует в разработке проектов, принимает решения, ставит свою подпись под документами и несет полную ответственность за свои действия.
Сделаем выводы. Делегирование своих обязанностей потребует от вас предварительной подготовки, планирования, возможно, направления ваших подопечных на формальный тренинг для получения конкретных навыков, необходимых для выполнения новых обязанностей. В этом, безусловно, присутствует огромный риск. Риск того, что ваши подчиненные не справятся с поставленными задачами или справятся не так быстро и качественно, как вы сами (обычно это самый серьезный тормоз в передаче новых функций работникам), допустят серьезные ошибки, которые вам придется ликвидировать.
Но все же делегирование стоит практиковать не только потому, что «риск — благородное дело», но и потому, что вы получите более развитых, заинтересованных, ответственных сотрудников.
<< | >>
Источник: Н. Самоукина, Н. Туркулец. Коучинг — ваш проводник в мире бизнеса. 2004

Еще по теме Делегирование:

  1. Принципы правильного делегирования
  2. 8.2. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОЛНОМОЧИЙ
  3. 7.2. Процессы делегирования полномочий
  4. ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ ПСИХОЛОГИЯ.
  5. § 3. Делегирование полномочий
  6. 6.4.1. Делегирование полномочий и ответственности
  7. 8.5. Принцип делегирования полномочий
  8. 52. Основные правила делегирования полномочий.
  9. 6.7. Делегирование полномочий и распределение ответственности
  10. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И ПОЛИТИЧЕСКИЙ ФЕТИШИЗМ
  11. А3. Форма для самоконтроля: барьеры делегирования
  12. Делегирование полномочий
  13. 6.4.2. Проблемы делегирования полномочий
  14. Делегирование полномочий и ответственности