<<
>>

Борьба внешняя и внутренняя

Сцены в жизненном сценарии человека обычно определяются и мотивируются заранее, точно так же, как и театральные.

Э. Берн, психолог

До сйх пор мы с вами рассматривали взаимоотношения коуча со своими подопечными в некотором отрыве от среды, в которой разворачиваются события.

Нельзя отрицать, что при всем стремлении к построению гуманных отношений, способствующих раскрытию потенциала людей, нас окружает довольно жесткая, бескомпромиссная борьба: как внешняя, так и внутренняя.

Любая компания сражается за рынок влияния, потребителей своих услуг, покупателей товаров вовне, но и неизбежно являет собой арену для политических игр изнутри. Организации образуются либо отдельными людьми, либо коалициями, прочно связанными своими групповыми интересами (например, иерархическими, статусными, профессиональными, функциональными). Среди людей, а также их объединений существуют глубокие различия в ценностях, предпочтениях, убеждениях, восприятии реальности. Эти различия претерпевают лишь несущественные и очень длительные изменения, с оговоркой, что такие изменения вообще возможны.

Вспомним пример конфликта между Маргарет и Карлом. Сфера их

взаимных интересов довольно узка, и применение гуманных, открытых

способов общения не обязательно приведет к желаемому результату.

Рассуждения Маргарет основываются на непроверенных предположе-

ниях. Но представьте себе, как отреагировал бы Карл, если бы Маргарет прямо спросила его: «Карл, кто-то распустил слухи обо мне и Марке. Что ты знаешь об этом?» Вряд ли Карлу захочется признаться Маргарет, что инициатором действий весьма сомнительного свойства был именно он. Открытая позиция Маргарет может служить предупреждением Карлу о том, что его игра раскрыта, но исчерпает ли это проблему? Большинство важных решений в организациях принимаются с учетом распределения ограниченных ресурсов.

В силу неизбежности различий интересов и ограниченности ресурсов любой организации присущ конфликт, где власть является ключевым звеном. Динамика развития компании складывается из переговоров, компромиссов, уступок, торговли за свои интересы различных групп и отдельных фигур в театре политических действий.

Думаю, что каждый из нас когда-либо в своей жизни сталкивался с такого рода конфликтами, каким бы миролюбивым характером он сам при этом не обладал. Войны локального значения происходят ежесекундно и повсеместно и могут превратить совместную работу в сущий ад.

В отделе одной из иностранных фирм работали три молодых специалиста: Екатерина, Светлана и Виктория. Екатерина, занимавшая должность супервайзера и имевшая все основания к продвижению, неожиданно пишет заявление об уходе. Ее привлекли перспективы роста в другой компании. Светлана и Виктория теряются в догадках, кого же из них назначат на освободившуюся должность. Шансы конкуренток приблизительно равны: обе имеют опыт работы, уровень профессионализма и здоровые амбиции. Как гром среди ясного неба звучит назначение на вакантную должность Марины — сотрудницы со стороны, со скромным опытом и знаниями. Негодованию Светланы и Виктории нет предела, и из недавних соперниц они становятся союзницами в «дружбе против» Марины.

Марина, встретив более чем холодный прием, пытается наладить отношения внутри своей группы, но в это время в компанию приезжает «большое» руководство из-за рубежа. Марине предстоит выступить с докладом перед высокими чинами о работе своего отдела. Она в панике, т. к. с момента ее прихода на фирму прошел всего месяц — где взять информацию, нужные материалы, о чем следует говорить, где расставить акценты?

Марина пытается объяснить сложившееся положение Светлане и Виктории, но понимания у них не находит. Они не отказывают в помощи, но/>все время находят какие-то отговорки, чтобы остаться в стороне... Отчаявшись, Марина решает прибегнуть к власти, данной ей должностью, и приказывает подготовить материалы для доклада.

Через десять минут ей на стол ложится докладная, в которой Светлана и Виктория излагают необходимость срочной подготовки отчетов в налоговую инспекцию, за просрочку в подаче которых компанию ждут штрафы. Ввиду сложившегося положения они просят дать письменное указание о прекращении работы над отчетами и подготовке материалов к докладу. Марина оказывается в тупике — либо подвести компанию под штрафы, либо провалиться на выступлении перед начальством.

Этот случай — красноречивая иллюстрация того, насколько запутанными и конфликтными могут быть взаимоотношения всего трех человек. Несмотря на усилия Марины выстроить хорошие отношения со своими коллегами, ей это не удается. Очевидно, что принцип «победа против победы» в этой ситуации тоже вряд ли применим, — слишком противоречивы интересы сторон, каждая из которых стремится к креслу, где «втроем не усидеть».

Традиционный взгляд на организации предполагает, что любая компания имеет или должна иметь ясную цель, которая в деловом мире, как правило, сводится к получению прибыли. Личные цели зачастую в дополнение к целям обеспечения материальных нужд или обогащения имеют стремление к власти. Сладость принятия решения, разрешения или запрета, приказа и повиновения так притягательна, что является для многих решающим фактором продвижения.

Однако следует помнить о том, что всякое действие всегда вызывает противодействие. В политических структурах имеются две основные силы: власть предержащие и партизаны. Первые — это те, кто наделен формальной властью принимать решения. Вторые — кому эти решения надлежит исполнять.

Например, родители часто выступают в роли властных структур в своих семьях, в то время как их дети играют роль партизан. Дети редко беспрекословно слушаются своих родителей, и чем строже родители, тем . изобретательнее дети в непослушании. Они могут обвинять родителей в несправедливости, могут делить власть между родителями, обращаясь к отцу, если в чем-то отказала мать, а могут вступать в коалиции, наконец, с бабушками и дедушками для отстаивания своих прав.

Таким образом, партизаны, не имеющие формальной власти, могут быть очень влиятельными при принятии решений.

Формы власти, которые могут сделать отдельного человека или группу людей значимыми и весомыми.

Формальная власть. Определенные позиции, должности в организации наделены той или иной властью, как правило, чем выше должность во внутренней иерархии, тем большей властью обладает занимающий ее.

Информационная власть. Власть принадлежит тем, кто располагает информацией и секретами, ноу-хау решения тех или иных задач. Чем шире и глубже профессиональные знания, чем меньше людей, способных заменить сотрудника, тем больше его личная власть.

Контроль над вознаграждениями. Люди, решающие вопросы приема на работу, денежного вознаграждения, имеющие поддержку в высоких сферах, могут обладать огромной властью.

Запретительная власть. Запретительная власть зиждется на праве запрета, вмешательства или блокирования.

Союзничество. Работа в организации требует сложного взаимодействия между людьми, работающими в разных подразделениях, и на выполнение разных задач. Наличие друзей и союзников облегчает достижение поставленных целей. Различные исследования показывают, что одним из основополагающих отличий между более успешными и менее успешными руководителями является умение выстраивать союзнические сети. Менее успешные менеджеры тратят меньше времени на выстраивание своей «агентурной сети», что в значительной мере затрудняет выполнение ими своих задач.

Представительская власть. Право быть допущенным на арены, где обсуждаются и принимаются решения, дает большую власть «членам клуба». Право вносить на повестку дня те или иные вопросы предоставляет возможность оказывать серьезное влияние.

Персональная власть. Люди с харизмой, владеющие ораторским искусством, умеющие «держать» аудиторию, шоумены обладают большей властью в дополнение к той, которой они наделены своим положением.

Принимая во внимание все многообразие проявлений власти, руководитель не должен полагаться лишь на статусную власть.

Чрезмерное увлечение командно-административными методами руководства приводит к росту недовольства, сопротивления, оживлению «партизанской войны». Часто «серые кардиналы», не имеющие формальной власти, оказываются сильнее своих коллег, стоящих выше их в организационной иерархии, за счет умелого использования союзников, сопротивления и личной харизмы. Уважение со стороны своих подчиненных и других коллег лежит далеко за рамками должностной инструкции.

Давайте рассмотрим политические умения и навыки, которыми должен обладать руководитель.

Активное участие в процессах, происходящих в компании. Недостаточно приходить на работу, чтобы честно делать свое дело. Необходимо быть в курсе всех событий, происходящих вокруг, быть осведомленным о назревающих проблемах и конфликтах, следить за формированием и перераспределением основных сил внутри организации. Кроме хороших навыков внимательного слушателя, вам пригодятся навыки рационально мыслить, не реагировать эмоционально на полученную информацию и умение грамотно расставлять приоритеты в происходящих событиях внутри вашего подразделения и за его пределами.

Создание коалиций. Определить людей, чья помощь вам потребуется. Выстраивать отношения с этими людьми. Обосновать их личную заинтересованность в союзничестве.

Умение торговаться и вести переговоры. С точки зрения организационной политики, торговля и ведение переговоров — центральное звено при принятии решений.

Каждый руководитель знает, что если не «повоевать за место под солнцем», то при переезде в новое здание отдел «сошлют» в полуподвальное помещение без окон. Сотрудников одного отдела рассадят по разным этажам или, того хуже, по разным зданиям, а мебель выделят самую старую.

Необходимость в переговорах возникает всегда, когда интересы совпадают лишь частично, а в основном диаметрально расходятся. Любые переговоры следует начинать с попытки найти общие интересы по принципу «победа против победы». Самыми

удачными можно считать те, при которых «и волки сыты, и овцы целы».

В ходе переговоров разумно применять принцип справедливости, как по существу, так и по процедуре.

Если все возможности мирного ведения переговоров исчерпаны, а согласие так и не достигнуто, приходится переходить к откровенной торговле, которая основывается на следующих принципах. Игра смешанных интересов, при которой обе стороны хотят достичь договоренности, но представляют ее по-разному. Взаимосвязанные решения. Каждая из сторон хочет получить как можно больше, ограничивая при этом другую сторону. Чем больше первая сторона контролирует уровень неосведомленности второй, тем больше власти у первой. Торгуясь, стороны иногда применяют угрозы, обещая при этом прекратить работу, бойкотировать встречи. В большинстве случаев переговорщики стараются обойтись без «тяжелой артиллерии». Оппоненту следует доказать реальность ваших угроз. Угроза «сработает» только в случае, если другая сторона верит в ее осуществимость. В противном случае подобная тактика лишь ослабит ваши позиции.

Многое из вышеперечисленного может вызвать вполне справедливые опасения этического плана. Политические игры в компаниях могут быть опасными для всех вовлеченных сторон. Манипуляция сотрудниками, отстаивание своих собственных эгоистических интересов может привести к конфронтации, тяжелым конфликтам и полной изоляции.

Чтобы избежать принятия незрелых политических решений, задумайтесь над следующими вопросами. Хорошо ли вы знаете и соблюдаете принятые правила игры (в карточных играх, например, можно блефовать)? Комфортно ли вы чувствуете себя, обсуждая и отстаивая свои действия? Хотели бы вы, чтобы о них узнали ваши близкие и друзья?

Как бы вы себя чувствовали, если бы кто-то поступил так же по отношению к вам и членам вашей семьи? Существуют ли альтернативные решения на более прочной нравственной основе?

Сделаем выводы. При отстаивании своих интересов начинайте с поиска взаимных интересов всех вовлеченных сторон. Удовлетворение интересов всех сторон, принятие трудных решений на основе принципа справедливости — путь к более эффективным отношениям в будущем.

Позитивная политика развивает в нас и в наших подопечных способность принимать решения более высокого нравственного порядка, служит фактором поступательного движения в организационном развитии и помогает укреплению личного авторитета грамотных политиков.

<< | >>
Источник: Н. Самоукина, Н. Туркулец. Коучинг — ваш проводник в мире бизнеса. 2004

Еще по теме Борьба внешняя и внутренняя:

  1. Раздел третий ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ БОРЬБА В РАННЕЙ РЕСПУБЛИКЕ
  2. Глава вторая ВНУТРЕННЯЯ БОРЬБА И ВНЕШНЯЯ ПОЛИТИКА В ПОСТКЛАССИЧЕСКОМ РИМЕ
  3. 5.1. Анализ внешней и внутренней среды организации, SWOT -анализ Внешняя среда и адаптация системы
  4. 7.3. ВНЕШНИЙ и ВНУТРЕННИЙ контроль
  5. 4.4. Внутренняя и внешняя среда организаций
  6. 1.2. Внутренняя и внешняя мотивация
  7. Внешние и внутренние детерминанты поведения
  8. 2.1. ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ПРОЕКТЫ
  9. Внутренняя и внешняя среда организации
  10. ВНУТРЕННИЙ И ВНЕШНИЙ АУДИТ
  11. Сочетание этапов формирования реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга
  12. § 57. Внутренняя борьба в постклассическом Риме
  13. ЗАМЕЩЕНИЕ ВНЕШНИХ АКТИВОВ ВНУТРЕННИМИ
  14. 3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
  15. 3.1. Факторы и переменные внешней и внутренней среды предприятия
  16. 1. Внешняя и внутренняя политика правительства Ги Молле.