<<
>>

Блокирующие модели поведения в команде

  У каждой команды есть противники, которые по различным причинам хотят помешать ей выполнить свои обязательства. Находящиеся вовне противники выполняют, как мы объяснили выше, очень важную для команды роль.
Но источник «враждебного» поведения может находиться — как только что было показано — и внутри группы. Такую ситуацию не всегда легко распознать.

С ролью противника в большинстве случаев связывается ожидание, что тот будет вести себя агрессивно и воинственно. Но на самом деле существует широкий спектр других способов, с помощью которых отдельные участники изощренно, но эффективно подрывают командную идею и командную работу. Такие модели поведения мы хотели бы описать вам немного подробнее.

1.              Конформизм. Конформист старается по возможности всегда примыкать к господствующей групповой норме. Он боится обратить на себя внимание, озвучив отличное от других мнение или продемонстрировав отклоняющееся поведение, встретить неприятие или выставить себя посмешищем. Прежде чем что-то сказать, он всякий раз пугливо спрашивает себя: «КяКже это будет воспринято?» Чтобы чувствовать себя в безопасности, ему нужно согласие с группой и свобода ОТЛИЧНОЙ ответственности. Но это исключает действительную преданность группе, готовность формулировать собственные идеи или артикулировать конфликты, что препятствует осуществлению необходимых изменений.

2.              Избирательное восприятие. Такой человек из всей информации преимущественно воспринимает ту, что укрепляет его в его убеждениях. Высказывания другого толка он либо слушает с меньшим интересом, либо вообще игнорирует. Он боится всего, что может заставить его усомниться в собственной правоте. Такого рода информацию он даже не допускает до себя. Это поведение препятствует необходимому обсуждению и поиску компромиссов.

3.              Нарциссизм. Нарциссы стремятся преимущественно к само- презентации и возможно большему вниманию.

Реплики нарцисса должны не столько информировать, сколько демонстрировать, какой он замечательный. Слушать другихдля него кошмар, зато сам он говорит подолгу и с удовольствием, действуя, таким образом, в нарушение принципа равноправия и препятствуя кооперированию.

4.              Конкуренция. Конкуренту хочется непременно быть лучше других. Только в сравнении с другими он может оценить свою значимость и получить признание. Важную информацию он придерживает у себя, чтобы обеспечить себе Преимущество. Он ведет жаркие дискуссии не для того, чтобы что-то узнать, и не потому, что ему действительно очень важно доказать свою правоту, а для того чтобы одержать победу. Но другим он в этом не сознается. Конкуренция в процессах командного развития создает социальный страх, давление и тенденции к размежеванию.

5.              Фиксация на авторитете. Тот, кто фиксирован на авторитетах, хотел бы предстать в выгодном свете для администратора или какого-либо другого сильного члена команды. Он старается говорить то, что нравится лидеру, всячески поддерживает его взгляды, не задумываясь при этом о собственном мнении. Возразить руководителю для него равносильно предательству. Такое поведение у других ему тоже непонятно. Когда он высказывается в присутствии всей группы, то поддерживает зрительный контакт преимущественно с администратором, тем самым препятствуя необходимым для командной работы горизонтальной коммуникации и уважению.

6.              Вытеснение. Когда речь заходит о личных щекотливых вещах, «вытеснитель» призывает других членов команды вернуться к обсуждению «по существу». Такой неприятной темой может быть, к примеру, вопрос о межличностных отношениях в группе. Несколько более изощренные «вытеснители» пытаются отвлечь коллег с помощью шуток и забавных историй или пробуют — более или менее умело — перевести разговор на другую тему. При таком образе действий необходимые конфликты и негативные эмоциональные переживания остаются на заднем плане и становятся недоступными обработке.

7.              Проекция. То, что человек меньше всего ценит в себе (и то, в чем он себе, возможно, не признается или чего попросту не осознает), наиболее часто и отчетливо бросается ему в глаза в поведении других. Например, он может упрекать других в том, что они расчетливы, эгоистичны и полны скрытой агрессии (как он Сам!). Этих «других» ненавидят, с ними борются, причем масштабы этой борьбы даже трудно себе представить. При этом тот, кто «проецирует», совершенно не отдает себе отчета в причине такой гипертрофированной антипатии к другому. Проекции приводят к недоразумениям и конфликтам, потому как истинные причины не вскрыты.

8.              Рационализация. В этом случае поведение полностью или частично диктуется неосознанными интересами, желаниями и страхами. Но эти чувства не допускаются в сознание. Поэтому человек ищет и находит уйму «разумных» оснований, якобы образующих фундамент его поведения. И они (эти основания), как он считает, признаются другими. В крайнем случае рационализаторы готовы часами спорить о состоятельности выдвинутых ими аргументов. Командные процессы вследствие этого затягиваются, до сути дела так никто и не доходит.

9.              Перфекционизм. Перфекционист боится быть несовершенным и сознаться в своих слабостях. Поэтому он старается скрыть свои недостатки от других. Если он, к примеру, чего-то не понимает, то лучше откусит себе язык, чем обратится за разъяснением — и тем самым признается в своей некомпетентности. Это наносит урон необходимому коллективному знанию, последующие ошибки при этом запрограммированы заранее.

10.              Укрывание за фасадом. Такой человек старается скрыть свои истинные чувства. Если он чувствует себя кем-то задетым, то не подает виду. Команда ощущает все большую эмоциональную напряженность, поскольку не проявляется никакой реакции, в частности во время обратной связи.

11.              Чтение мыслей. ЕСТЬ такой Сорт людей, которые всегда заранее знают, что другие думают и чувствуют. Нередко они даже «знают», что произойдет с каждым из коллег. Таким образом они ловко избегают необходимости корректировать свои предубеждения в отношении других. Даже если им возражают и пытаются разъяснить, что их оценка неверна, они настаивают на своем мнении, так как уверены, что лучше знают, что происходит в голове у других — и точка. Такая приверженность ролевым клише делает невозможной коммуникацию и тормозит изменения.

12.              Перенос. При общении с некоторыми людьми порой создается впечатление, будто они беседуют не с реальным человеком, а говорят о ком-то другом, кого здесь сейчас нет. Их модели поведения и реакции в отношении возникающих эмоций вряд ли выводимы из актуальной ситуации. Они словно «навешивают» другим маску персоны из собственной биографии, на которую затем реагируют, как и прежде. Иначе говоря, они совершают ошибку в отношении времени, места и действующих лиц.

Выберите из команд, с которыми вы работаете, трех, с вашей точки зрения, самых сложных людей, и ответьте на следующие вопросы.

1.              Какие из описанных выше моделей поведения вы наблюдали?

2.              В каких ситуациях они проявлялись?

3.              Какое воздействие они оказывали на присутствующих?

4.              Как они влияли на процесс?

5.              Как вы сами на это реагировали?

6.              Как на это реагировала команда?

7.              Какие из этих моделей поведения вы замечали у себя? В каких ситуациях?

8.              Как вы могли бы изменить свое поведение?

9.              Чему в команде это способствовало бы? 

<< | >>
Источник: Геллерт, Манфред. Все о командообразовании. Руководство для тренеров/ пер.с нем. — Москва. Вершина.. 2006

Еще по теме Блокирующие модели поведения в команде:

  1. 5.5.2. Модель развития команды
  2. Модель команды поддержки
  3. 8.1.2 Модель потребительского поведения
  4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕТЫРЕХСТАДИЙНОЙ МОДЕЛИ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
  5. ЧТО ТАКОЕ ЧЕТЫРЕХСТАДИЙНАЯ МОДЕЛЬ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ?
  6. Модели покупательского поведения на рынке Ь-2-Ь
  7. ЧЕТЫРЕХСТАДИЙНАЯ МОДЕЛЬ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
  8. Попытки модифицировать модель рационального поведения человека
  9. Занятие 38 СТРАТЕГИИ И МОДЕЛИ ПРЕОДОЛЕВАЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ
  10. 8.3. Модель поведения работодателя при проверке
  11. Глава 9 ЗАКОНЫ И МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
  12. 21. Модели организационной ориентации поведения. Роль руководителя в формировании организационной культуры.
  13. А 8 . Форма для самоконтроля команды: является ли ваша команда суперкомандой?
  14. 5.5.4. Управленческая команда (команда менеджеров высшего уровня управления)
  15. Генетика поведения и анализ агрессивного и преступного поведения
  16. Часть третья КОМАНДА КОМАНД