Занятие 27 ТЕХНОЛОГИЯ ОЦЕНКИ МЕНЕДЖЕРСКОГО ПЕРСОНАЛА

Вводные замечания. Оценка персонала - одно из важней ших направлений работы с кадрами. Она проводится многокра но на протяжении всех стадий жизненного цикла персонала: per рутирования, закрепления (стабилизации), развития, ухода (п ремещение персонала в дочерние фирмы, филиалы и т.

Основные цели оценки: принятие решения о найме или назначении на должносг индивидуальное консультирование работников, планир вание карьеры; разработка программ повышения квалификации, допо. нительной квалификации или переквалификации сотруднике! организация и осуществление внутрифирменного кон', роля; решения по оплате труда (заработная плата, премии т. д.); принятие решений о перемещении сотрудников (выдв жение на более высокую должность, ротация и т. д.); разработка кадровой политики фирмы.

Ассесмент-центр — это метод комплексной оценки персой

ла, основанный на использовании системы взаимодополняющ

методик, ориентированный на реальное рабочее поведение оцениваемых сотрудников и учет особенностей требований должностных позиций.

Ассесмент-центр как технология получил широкое распространение: например, в США более 2000 фирм постоянно используют эту оценочную систему.

Сравнительные эмпирические данные свидетельствуют о достаточно высокой прогностичности ассесмент-центра: критериальная валидность ассесмент-центра колеблется от 0,40 до 0,75.

В структуру ассесмент-центра входит три группы методов: методы фоновой диагностики, то есть диагностика общих поведенческих черт (личностные тесты, интеллектуальные тесты, тесты интересов, тесты достижений); методы, ориентированные на «прошлое» поведение (интервью для изучения установок, анализ биографических данных, использование результатов наблюдения за оцениваемым со стороны непосредственно с ним взаимодействующих коллег, то есть анализ референций - суждений коллег); методы, ориентированные на актуальное поведение (наблюдение за поведением оцениваемых в специально создаваемых ситуациях, «нелиэ рабочего поведения в рояльной деятельности).

Подбор конкретных диагностических показателей и методик диагностики проводится на основании анализа требований к оцениваемому, соответствующих той должностной позиции, в расчете на которую проводится оценка. Требования образуют системный базис ассесмент-центра и являются основой для проектирования процедуры оценки.

Технология ассесмент-центра включает в себя три основных методических шага, или три этапа: янялиа требований должностной позиции, выбор методов вынесения оценочных суждений, планирование и проведение ассесмент-центра, агрегирование и интерпретация полученных данных.

/1. Анализ требований должностной позиции

Перечень требований составляется, исходя из уровня организационных целей, соответствующих определенной должностной позиции. Традиционно выделяется три целевых уровня: вЬ1сшее звено управления (уровень стратегических целей орга

низации), среднее звено (цели тактического характера), низше звено (исполнительские цели).

Основным материалом для составления перечня требование являются результаты интервью с менеджерами, имеющими от* работы в организации. В качестве вспомогательной методичес кой ориентировочной основы для проведения интервью исполу зуются различные стандартные описательные схемы, содержащие достаточно полные, но избыточные для описания конкрет ной должностной позиции перечни дескрипторов.

В качестве примера ориентировочной основы можно при вести Leader Observation System, включающую в себя следую щие характеристики должностной позиции. 1. Планирование координация. 2. Работа с персоналом. 3. Образование. 4. При нятие решений - решение проблем. 5. Обработка документов Обмен рутинной информацией. 7. Надзор - контроль. 8. Mg тивирование - побуждение. 9. Дисциплинирование - наказе ние. 10. Интеграция с вновь приходящими в организацию люд! ми. 11. Разрешение конфликтов. 12. Социализация (общая I социализация в организации).

Э.              Мак-Кормик предложил другую систему описания дол жностных позиций («Профессиональные менеджерские позг ции»), включающую в себя три группы характеристик.

Дополнительные требования, как видно из приведении: примеров, определяются типом и особенностями организации

Априорные перечни требований оцениваются опытным менеджерами по набору оценочных шкал. В опроснике Э. Мах Кормика, например, используются такие оценочные шкалы: парциальность позиции (насколько требование являете приоритетным для должностной позиции), сложность выполнения требования, значимость, ответственность, связанная с выполнением или невыпо- нением требования.

По результатам оценивания можно составить профиль требований должностной позиции. Полученные профили для отдельных должностных позиций сводятся затем в каталог требований с учетом целевого уровня позиций.

В качестве общей ориентировочной основы для составления каталога можно предложить следующую схему. Функциональные требования. Речь идет о функциях менеджера и связанных с их выполнением требованиях должностной позиции. Описание функций менеджера показывает, как менеджер включается в управленческий цикл. В таблице 1 приведены основные, в том или ином виде встречающиеся в литературе функции менеджера.

Таблица 1

Матрица функций менеджера

Исходя из уровня целей должностной позиции, определяем, какие функции являются приоритетными.

А) Спецификация требований. Необходимо указать для Каждого требования три категории сведений, которые касаются основных условий выполнения требований в практической Деятельности: как и с какого рода информацией, персонами и

предметной областью имеет дело менеджер. Спецификация тре^ бований необходима в дальнейшем для проектирования процедур ситуативной диагностики (наблюдение за поведением менеджера в специально подобранных ситуациях во время ассес- мента).

Б) Операционализация требований. Необходимо указать, amp; какими поведенческими чертами связано выполнение каждого из требований.

Первый столбец матрицы функций описывает собственно управленческий компонент деятельности менеджера и связан с его позицией в организации как социальном институте и уп равлением подразделением или организацией в целом. Развитие менеджера в этом плане можно описать как «движение вверх в организации», и проявляется оно в перемещениях в иерархии системы управления. Поведенческие проявления этой группь функций определяются в первую очередь степенью выраженности обеспечивающих их волевых и мотивационных качеств.

Второй столбец матрицы функций характеризует руковод ство людьми (персоналом) как способ включения менеджера i структуру интерперсональных отношений в организации. В это» смысле можно говорить об уровне неформального влияния ме неджера, о его «движении внутрь организации». Соответствен но поведенческие проявления второй группы функций обеспе* чены прежде всего сочетанием коммуникативных качеств.

Третий столбец матрицы описывает требования к менед жеру как специалисту в некоторой предметной области и ха рактеризует способ и степень его участия в обеспечении реш«? ния конкретных проблем. Развитие менеджера в этом план| является «движением в профессию» и определяется уровне» интеллектуальных качеств.

Соотнесение функций и соответствующих им психологи ческих особенностей позволяет сформулировать «требования черты», являющиеся основой для дифференцированной оценю менеджера. В отечественной литературе термину «требоканн черты» соответствует термин «управленческие качества». Дл| диагностики степени их выраженности у менеджера подбщм ются соответствующие измерительные процедуры (тесты, на блюдения, суждения коллег, биографические методы).

Конкретизированные требования (требования-черты, кач ства) после спецификации и операционализации оцениваются1

точки зрения значимости для каждой из должностных позиций. Оценка производится экспертным методом и выражается в весовых коэффициентах. Квалификационные требования. Обычно в число квалификационных требований включаются такие требования, как уровень профессиональной подготовки, продолжительность и качество обучения, опыт работы, имеющий прямое отношение к должности, стаж работы на управленческих должностях, стаж работы в организации и т. д. По существу, эти требования являются требованиями к стадии карьерного цикла, на которой должен находиться менеджер: в зависимости от должностной позиции и специфики деятельности может требоваться менеджер в начале карьерного цикла (завершение профессиональной подготовки, вхождение в профессию, минимальный практический опыт, минимальная социализация в организации), или в середине карьерного цикла (различные виды повышения квалификации, значительный практический опыт, значительный социальный опыт в связи с достаточно длительным пребыванием в организации или различных организациях, управленческий опыт), или во второй половине карьерного цикла (очень большой практический и социальный опыт).

Квалификационные требования могут быть связаны не только с карьерным циклом, но и с характером должностной позиции, то есть с тем, какие элементы управленческого цикла (и соответствующие функции менеджера) имеют большее значение и, значит, должны обеспечиваться большим объемом уже сформированных знаний, умений и навыков.

В этом плане выделяют концептуальную (системный анализ проблем организации) и управленческую подготовку (владение технологией управления подразделением: техникой принятия решений, планирования и контроля) - первый столбец матрицы функций; опыт руководства людьми (сфера межличностных отношений) - второй столбец матрицы функций; профессиональную подготовку (знания в предметной области соответственно характеру деятельности: инженерные, экономические и т. д.) - третий столбец матрицы функций.

Для низшего уровня должностных позиций наиболее важны профессиональные знания, умения и навыки, для среднего - опыт руководства и владение технологией управления, для высшего — опыт руководства и концептуальная подготовка.

Организационные требования (требования к стилю руководства ). Организационные требования определяются преж-* де всего типом организации и соответствующим типу способов включения индивидуума в организационную деятельность.

В таблице 2 приведены некоторые из психологических ха рактеристик включения индивидуума в организацию. Способ включения отражает организационную культуру предприятш и является основой для определения требований к стилю рука водства персоналом.

Примеры типов организаций: инструментальная - фирм*' по торговле недвижимостью (основной персонал - агенты, работающие на условиях комиссионной оплаты, часто — совмес тители); бюрократическая - муниципальные организации, быв шие государственные предприятия, обюрократизировавшиес. крупные коммерческие структуры; профессионалистская юри дическая фирма; организационно-политическая - фирма, раба та с персоналом в которой основана на привлечении сотрудни ков к принятию решений и «участии*.

Характеристики 1-7, приведенные в таблице 2, показыва ют специфику выполнения в организациях различного тип нижнего ряда матрицы управленческих функций (см. табл. 1) оценки, мотивирования и контроля. Характеристики 1 и 2 опи сывают способ оценки, характеристики 3 и 4 — относятся к р* зультату мотивирования работы в организации (связь с ней перспективы), характеристики 5-7 - способ контроля поведе ния индивидуума в организации.

Таким образом, исходя из типа организации можно, опр делить требования к стилю выполнения менеджером функци контроля, мотивирования и оценки в целях интеграции усили. сотрудников в деятельность организации в целом.

Таблица 2

%

Кроме типа организации, который определяет особенности" цикла ее развития, существенное значение также имеет ypori* вень развития исполнителей. В связи с этим в модели стилей руководства П. Херси и К. Бланшара используется понятие*' «жизненного цикла», который описывает стадии развития группы. Уровень развития группы, соответствующий определенной! стадии, выражается в понятии «зрелость исполнителей», включающей в себя два основных компонента: мотивацию и компетентность (квалификация и опыт исполнителей в решении кон кретной задачи).

В зависимости от стадии жизненного цикла исполнителей формулируются требования к стилю руководства (всего выде ляется 5 стилей). Стиль руководства группой определяется, я зависимости от уровня ее развития, соотношением двух состав ляющих: ориентированности менеджера на задачу (обучение: консультирование, оценка) и на человеческие отношения (мотивирование, кооперация). В данном случае речь идет о разный способах включения группы в деятельность организации (пер вая И вторая снизу строки матрицы управленческих функций) то есть о ситуативно-организационных характеристиках.

В модели К. Фидлера перечень ситуативно-организацион ных характеристик несколько расширен и включает в себя сте пень структурированности задачи (сфера задач — третий стол1 бец матрицы управленческих функций), отношение подчинен* ных к руководителю (сфера интерперсональных отношений: второй столбец матрицы), должностные полномочия руководг теля (организация как социальный институт - первый столбец) В зависимости от соотношения этих характеристик меняете, эффективность стиля руководства (описывается как ориента ция на задачу или на отношения).

Таким образом, требования к стилю руководства формулу руются, исходя из диагностики типа организации и ситуаций; сложившейся в организации (подразделении, группе), и ориег тированы на эффективное включение отдельных исполнителе (нижняя строка матрицы управленческих функций), групп (nei вая и вторая снизу строка матрицы) в деятельность организм ции (подразделения) или даже во взаимоотношения организ. дии (подразделения) с внешней средой (верхняя строка матр$ цы управленческих функций).

После составления перечня функциональных, квалификационных и организационных требований должностных позиций можно перейти к подбору методов измерения и оценки выраженности у менеджера соответствующих этим требованиям качеств или поведенческих черт. Выбор методов вынесения оценочных суждений

Технология ассесмент-центра построена на использовании комплекса взаимодополняющих друг друга методов. Исходя из составленного перечня требований, выбираются методы оценки соответствующих индивидуальных особенностей менеджеров. Методы оценки общих поведенческих черт (фоновая диагностика). Соответствие функциональным требованиям. Для трех основных сфер деятельности менеджера (организация как социальный институт, интерперсональные отношения, предметная область) необходимо подобрать методы диагностики:

а)              мотивационных (волевых) свойств,

б)              коммуникативных свойств,

в)              интеллекта.

При выборе методик следует помнить, что только немногие личностные методики дают прямую оценку качеств менеджера (например, в Калифорнийском личностном опроснике имеется шкала менеджерского потенциала), а в большинстве случаев для получения фоновой оценки необходимо сопоставление результатов измерения с личностным или интеллектуальным профилем успешности менеджера. Таким образрм, фоновая оценка либо позволяет получить достаточно грубые предварительные оценки, либо образует контекст для интерпретации данных других методов оценки, используемых в практике ассесмент-центра. Соответствие квалификационным требованиям. Используются тесты достижений для трех основных областей: технической, коммуникативной, концептуальной. К сожалению, разработка такого рода тестовых методик в России только начинается, на практике употребляются в основном методы оценки коммуникативной компетентности. Соответствие организационным требованиям. Используются методики диагностики стиля руководства (методики Херси, Фидлера, Томаса - Килмена, Блейка - Моутона).

Методы, ориентированные на прошлое поведение. В рамках этой группы методов обычно используются суждения коллег и биографические методы (биографические опросники или „ интервью). Суждения коллег. Поскольку коллеги сталкиваются с оцениваемым менеджером при выполнении им функций управленческого цикла, объектом оценки становятся управленчес-' кие качества (соответствие функциональным требованиям), причем именно те, которые проявляются на уровне индивидуум - группа.

Вклад менеджера в деятельность организации в целом по суждениям коллег оценить трудно (частично это можно сделать, привлекая в качестве оценщиков высших руководителей организации, однако при этом возникают серьезные организационные трудности). Соответственно, объектом оценки коллег могут быть управленческие качества в узком смысле этого слова (связанные преимущественно с планированием и контролем), коммуникативные качества (посредничество, кооперация, мотивирование), качества менеджера, связанные чgt;. его участием в решении профессиональных задач, то есть ин: теллектуальные (преимущественно в области обучения, консультирования, профессиональной оценки способа и результатов действий подчиненных).

В качестве методики этого класса используется методика приведенная в занятии «Экспертная оценка управленческия качеств.» Предмет оценочных суждений в указанной методи' ке - управленческие (организаторские), коммуникативные, ин теллектуальные качества, а также общетрудовые (объемны# характеристики деятельности и активность).

Соответствие квалификационным требованиям по суждо, ниям коллег оценить трудно, поэтому первый раздел методик! («Профессиональные умения») является скорее декоративным Соответствие организационным требованиям можно вывести и* соотношения оценок отдельных качеств, то есть получить ка| производную характеристику.              * Биографические методы. Поскольку адаптированны, в России биографических опросников нет, воспользуемся сх мой структурированного биографического интервью (инте{ вью необходимо взять, естественно, у оцениваемого менед жера).

Схема интервью:

А.. Область функциональных требований: мотивационные и волевые качества: степень мотивации достижений, конкретные карьерные цели уже при вступлении в профессию, укрепление позиций независимо от любого начальника, активное участие в определении собственных задач, стремление к власти, автономии и статусу, степень идентификации себя с предпринимателем, эмоциональная независимость от окружающих, планирование своего времени; коммуникативные качества: социальная активность и активность в межличностных отношениях, семейные ситуации, установка на семью (при первом контакте с интервьюируемым не используется), трудности в восприятии и понимании других людей, доведение при контакте, кооперация, интеграция, убеждение, эмоциональная стабильность, гибкость, уверенность в себе в интерактивных ситуациях, лидерское поведение в различные возрастные периоды, поведение в конфликте; интеллектуальные качества (по отношению к профессиональным задачам): восприятие собственных способностей в абстрактных областях, установки по отношению к профессиональным задачам, интеллектуальная результативность(устойчивость к нагрузкам интеллектуального характера), креативность, широта интересов, темпы обучения.

Б. Область квалификационных требований: профессиональная подготовка: образование, повышение квалификации,

самообразование, установки по отношению к образованию; опыт: в предметной области, руководства и коммуникативный, управленческий; социализация: пребывание в организациях различного типа, сроки работы на управленческих должностях, зрелость, реалистичность ориентаций, позитивная-негативная карьерная мотивация, тип карьерной мотивации, вертикальная мобильность (темпы карьеры), актуальная стадия профессиональной карьеры.

В.              Область организационных требований: ориентация на персонал, ориентация на задачу, представления о мотивации персонала, имплицитная концепция руководства, горизонтальная мобильность (смена мест работы), лояльность, мотивация работы в организации, представления о целях организации.

Г. Личностные и общетрудо'вые качества: склонность к риску, устойчивость к стрессу, активность, инициативность, устойчивость к нагрузкам, продуктивность, состояние здоровья, занятия спортом, увлечения, вредные привычки. Методы, ориентированные на актуальное поведение В основе этого класса методов лежат два методических приема создание ситуаций, в которых обнаруживаются особен ности реального поведения менеджера в заданных областях еп деятельности;

разработка схемы структурированного наблюдения поведения менеджера в заданных ситуациях.

Выбор и проработка ситуаций проводится по результатам спецификации требований, которая позволяет определить содержание разрабатываемых процедур (персоны, информация, данные о предметной области, используемые для проектирования ситуаций).

Схема структурированного наблюдения разрабатывается на основании операционализации требований (с каждым качеством должны быть сопоставлены поведенческие проявления-признаки соответствующих качеств менеджера, требующихся в определенной должностной позиции).

Предмет оценки с помощью рассматриваемой группы методов: соответствие качеств менеджера функциональным требованиям, личностные и общетрудовые качества. Соответствие квалификационным и организационным требованиям определяется по соотношению функциональных оценок, то есть является производной оценкой.

Соотнесение требований-черт и процедур, в которых проявляются адекватные требованиям качества, позволяет построить матрицу оценочных процедур. Пример простейшей матрицы - таблица 3.

Таблица 3

Матрица оценочных процедур

Психология менеджмент^

'              —              —¦                                          ' ч?

Крестиками в матрице отмечено, в каких ситуациях (процедурах) можно наблюдать соответствующие качества.

Примеры процедур: «Почтовая корзина». По отрывкам из документов (корреспонденция в почтовой корзине) необходимо сделать письменное заключение о характере проблемы, которая в них отражена, принять решение по проблеме, наложить резолюции на документы. Предлагается от 15 до 40 документов. Продолжительность процедуры — от 1 часа до 4 часов.

Область оценки: концептуальная подготовка, организаторский потенциал, устойчивость к стрессу, сенсибильность, креа

тивность, флексибильность, инициативность, планирование, делегирование, организация контроля, устойчивость к нагрузкам. «Презентация», «Доклад». Доклады (устные) на избранную тему либо презентация себя как руководителя подразделения (организации), презентация организации, услуг, продукции. Продолжительность подготовки: отдельная тема - от 5 до 10 минут, глобальная тема - от 15 до 30 минут.

Длительность доклада - от 10 до 30 минут.

Область оценки: концептуальная подготовка, устная коммуникация, устойчивость к стрессу, самовосприятие, гибкость, уверенность, независимость, устойчивость к нагрузкам, дивергентное мышление, эмоциональная стабильность, профессиональная мотивация, кооперация, контактность.

Примеры операционализации черт-требований (качеств), то есть выделения признаков для составления схемы структурированного наблюдения: «Кооперация». Признаки: схватывает и развивает идеи партнеров, помогает другим в затруднениях, действует не за счет других, разделяет успех с другими, нет прессинга и силового давления на партнеров. «Планирование». Признаки: формулирует цели работы, ищет и использует критерии порядка в индивидуальной и групповой работе, предварительно расчленяет задачу на подзадачи, координирует различные работы в группе, проверяет достижение промежуточных целей в группе, структурирует (за короткое время) сложное предметное поведение. Планирование и проведение ассесмент-центра, агрегирование и интерпретация полученных данных.

В планировании и проведении ассесмент-центра участвуют три категории специалистов: модераторы — ведущие оценочных занятий (тренеры), наблюдатели, специалисты по диагностике. При разработке содержания процедур и критериев оценки (подготовительная работа) необходимы также специалисты соответствующих предметных областей.

Занятия проводятся в составе групп численностью от 6 до 12 человек. Наблюдатели подбираются из расчета 1 наблюдав тель на 2-3 оцениваемых менеджера. Наблюдатели периодически меняют объекты наблюдения. С группой работает один модератор.

Продолжительность процедуры ассесмент-центра - от одного до трех дней (с полным отрывом от производства).              (

В таблице 4 приведен пример конкретного плана двухдневного ассесмент-центра. Численность группы участников - 6 человек, кроме того, 2 наблюдателя,! модератор.

Таблица 4

План ассесмент-центра

Итоги ассесмента подводятся на конференции наблюдате лей и диагностов. На каждого из менеджеров - участников ас сесмент-центра составляется заключение-оценка. Затем лровс дится обязательное индивидуальное консультирование кажда го из менеджеров («обратная связь»).

Цель занятия. Освоение комплексной технологии оценк персонала в рамках ассесмент-центра.

Задание 1. Составление каталога требований к менеджер персонала торгово-посреднической фирмы.

Характеристики организации: численность персонала — приблизительно 400 человек,' тип организации - инструменталистский, срок существования организации - 2 тода, особые обстоятельства — высокая текучесть кадров в по; разделениях сбыта (менеджеры по продажам и торговые агег ты - 150 человек по штату).

Общие требования должностной позиции: название должности - менеджер персонала, подразделение - отдел развития персонала, непосредственный руководитель - начальник отдела, главная функция должности - подбор и периодическа аттестация менеджеров по продаясам и торговых агентов. руководящая функция - организация оценки кандида тов на вакансии и действующего торгового персонала, управл- ние технической группой (два сотрудника).

Рабочие задания на год (в порядке приоритета): оценка кандидатов (300-400 человек) на вакансии (30- 40 вакансий), аттестация сотрудников один раз в полгода (150 человек). Конкретные ожидаемые результаты (в порядке приоритета): снижение текучести кадров за счет отбора не менее, чем на треть, составление адекватного рейтинга сотрудников. Образование: менеджер по персоналу, психолог. Квалификация: владение методами оценки персонала, стаж

практической работы не менее трех лет.

Возраст: до 30 лет.

Порядок работы Определение весовых коэффициентов управленческих функций.

alt="" /> Для этого необходимо оценить каждую управленческую функцию по двум оценочным биполярным пятибалльным шкалам критичности и важности функций:

Форма 27.1

Весовые коэффициенты управленческих функций

На основании анализа деятельности и типа организации необходимо сформулировать требования к процессу и результатам деятельности менеджера (функциональные требования), требования к квалификации (управленческая, опыт руководства, профессиональная) и стилю руководства. Далее указываются свойства оцениваемого, соответствующие требованиям (требования-черты), и их поведенческие признаки.

Результаты анализа заносятся в таблицу (форма 27.2). Спецификация требований-черт.

Необходимо указать, в каких ситуациях проявляются требования-черты . Ситуации описываются по трем признакам: кто в них участвует (люди), какие вопросы рассматриваются (предметная область - техническая, организационная, экономическая и т. д.), какая информация при этом необходима (информация). Результаты спецификации заносятся в таблицу (форма 27.3).

Форма 27.2

Операционализированные требования

Форма 27.3

Специфицированные требования

Психология менеджмент»

•м

Задание 2. Выбор методов вынесения оценочных суждений.^

Оснащение н порядок работы Методы оценки общих поведенческих черт. Предлагает*' ся использовать для диагностики личностных качеств (эмоцио-* нально-волевых и коммуникативных) личностный опросник. Кеттела 16 PF (форма С), для диагностики интеллекта - тес® Кеттела CFT-3, для диагностики стиля руководства - тест Тоgt;- маса - Килмена (ТК). Методы, ориентированные на прошлое поведение. Предлагается использовать приведенную в практикуме методику ¦Экспертная оценка управленческих качеств».

В качестве варианта биографического метода предлагаете! использовать простое структурированное по темам биографи* ческое интервью (форма 27-4).

Форма 27.4

Тематическое биографическое интервью

Конкретные вопросы подбираются в соответствии с выделенными требованиями-чертами по приведенной выше схеме структурированного биографического интервью. Методы, ориентированные на актуальное поведение.

Предлагается использовать наблюдение за поведением в следующих ситуациях: дискуссия на заданную тему, презентация, ролевая игра. Содержание ситуаций, то есть какие персонажи, темы и информация должны в них фигурировать, определяется в соответствии со спецификацией требований-черт (см. выше).

В качестве техники наблюдения за поведением объекта оценки в разыгрываемых ситуациях предлагается структурированное шкальное наблюдение. Шкалы для наблюдения подбираются из приведенного в приложении «Оценочные шкалы для наблюдения» списка шкал (список можно дополнять) в соответствии с результатами операционализации требований-черт, то есть в соответствии с выделенными поведенческими признаками (см. выше). Шкалы подбираются под каждую ситуацию отдельно в соответствии с тем, какие требования-черты в ситуации проявляются.

В заключение необходимо проверить, все ли требования- черты охватываются выбранными методиками. Принцип ассес- мент-центра-каждое требование-черта должно по мере возможности диагностироваться более чем одной методикой. Это позволяет делать перекрестную проверку выводов и повышает надежность оценочных решений.

Для проверки необходимо составить матрицу оценочных процедур (форма 27.5).

Форма 27Л

Матрица оценочных процедур

Задание 3. Планирование и проведение ассесмент-центра.

Порядок работы. Предлагается однодневный ассесмент центр (продолжительность 8 часов).

В проведении ассесмент-центра участвуют: 6 оцениваемыа кандидатов на должность менеджера персонала, 2 наблюдателя, модератор (из числа участвующих в практическом занятии).

В соответствии с приведенным выше образцом необходим составить план ассесмент-центра.

После проведения ассесмент-центра составляется оценоч ное заключение на каждого из оцениваемых участников.

где Тп - оценка выраженности у оцениваемого кандидата п-го требования-черты, Oj — оценка по у-й шкале, Ln — количество шкал, относящихся к n-му требованию-черте.

Далее по итогам наблюдения выносится интегральная оценка (по всем требованиям-чертам) кандидата. Она рассчитывается по формуле:

N

где Кк - интегральная оценка по итогам наблюдения ft-го кандидата, а. - весовой коэффициент функции, к которой относится п-е требование-черта, N - общее количество требовали й-черт.

Завершается процедура ассесмент-центра конференцией, на которой наблюдатели, диагносты и модератор сопоставляют количественные данные наблюдения и тестов, а также качественный материал биографического интервью. Приоритет использования данных при этом такой: предпочтение отдается данным наблюдения, при равенстве результатов наблюдения - биографическим данным, а затем - тестовым данным.

По итогам конференции составляется рейтинг кандидатов, то есть они ранжируются по степени соответствия требованиям должностной позиции.

Контрольные вопросы. 1. Каковы основные области применения ассесмент-центра? 2. В чем преимущество ассесмент- центра по сравнению с другими методами оценки персонала? type="1"> Почему анализ должностных позиций является обязательной частью ассесмент-центра? 4. Что нужно делать, чтобы обеспечить хорошую прогностичность и адекватность оценок персонала? 5. С помощью каких приемов можно соотнести между собой разнородные данные различных методов, применяемых в ассесмент-центре? 6. Кто участвует в проведении ассесмент-цен- тра? 7. Почему наблюдатели в ассемент-центре регулярно меняются объектами наблюдения?

Приложение Ц Оценочные шкалы для наблюдения 2 3 4 5

«Неживой» способ реагирования

Точка зрения без сомнений Лишенная акцентов манера речи

Необузданная манера поведения

Запинающаяся, отрывистая речь

Деликатные, мягкие движения Беспорядочные, хаотичные движения

Нескоординированные движения

Хаотичное построение предложений

«Ползущая» походка

Ограниченное пространство движений

Жесткие, «чопорные» движения

Неуверенная манера держать себя

Двусмысленные, уклончивые суждения Плохая дикция Вялые движения Неясные понятия Обезличенные формы выражения

Конкретные описания Неточные сведения

Импульсивный способ ре гирования

Скептическая точка зрегар

Акцентированная мане|. речи

Строго дисциплинирована поведение

Плавное течение речи

«Живые» движения Целесообразные, взаимосв! занные движения Скоординированные движ. ния

Сложные, корректно построенные предложения ,

«Молодцеватая» стаккато» походка

Расширенное пространств движений

«Мягкие», округлые двияс ния

Эффектная манера держат себя, «рисовка» Энергичные, определенны1 суждения Четкая дикция Порывистые движения Четко определенные понятг

Самодовольная манера вы, ражаться

Абстрактно-формальные

описания

Точные и непротиворечивь сведения

Нет подчеркивающих жестов Небрежная внешности Тревожно-осторожный

Неясные суждения

Незавершенные, незаконченные, «оборванные» предложения

Беспомощное мышление Медлительный темп речи Примитивно-неуклюжая речь

Не связан никакой точкой

зрения

Отвлекается

Изменчивая манера говорить

Сдержанные, заторможенные движения

Однонаправленное мышление

Осмотрительное поведение

Неконцентрированное поведение

Расслабленная поза Шепчущий Немелодичный голос Словоохотливый Холодный, металлический голос

Инертное, вялое выражение эмоций

Робкий, заторможенный

Порывистые подчеркивающие жесты

Педантично ухоженная внешность

Оптимистически свободная тактичность

Сложные, но ясные суждения Полностью завершенные предложения

Искусное связы влние мыслей Торопливый темп речи Привычно искусная речь

Упрямо утверждает свою точку зрения Не может отвлечься Монотонная манера говорить

Раскованные движения

Разностороннее, многоаспектное мышление Активно-динамичное поведение

Строго концентрированное поведение

Судорожно-нлпряжеьиАи поза

Кричащий

Певучий голос

Лаконичный

Теплый, мягкий голос

«Излучает» эмоции, «искрится» эмоциями Непосредственный, активный в контакте