Занятие 54 КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Вводные замечания. Традиционно конфликты в социальных структурах рассматривались как патология или нежелательные отклонения, влекущие за собой негативные последствия. Проблема - в теоретическом и практическом аспекте - сводилась к тому, каким образом в общественном устройстве или функционировании организаций избежать конфликтов.

Современный подход состоит в понимании противоречий и конфликтов как неизбежного и естественного фрагмента социальной жизни. При этом признается, что конфликты не обяза

тельно приводят к разрушениям. Более того, конфликт потенциально содержит в себе определенные позитивные возможности*. Общая идея позитивного эффекта конфликтов сводится к следующему: конфликт ведет к изменению, изменение - к адаптации, адаптация - к выживанию. Тем самым конфликт выполняет функцию сигнала о проблеме и стимула к ее решению.

Вместе с тем, поскольку конфликт может привести и к негативным последствиям, признается необходимость управления конфликтами. Примерно с 1960-х годов традиционная проблема «как избежать конфликтов* сменяется практическим вопросом «как работать с конфликтами». Считается, что конфликт может быть как конструктивным, так и деструктивным процессом, поскольку существуют эффективные и неэффективные способы реагирования на конфликт и его преодоления. Задача управления конфликтами — на уровне и организационного, и личностного взаимодействия — сводится к переводу конфликта в конструктивные формы, позволяющие использовать его позитивный потенциал и минимизировать возможные деструктивные последствия.

Цель занятия. Овладение навыками анализа «человеческого» аспекта организационных проблем, выработка навыков ведения переговоров в ситуации конфликта интересов, овладение навыками диагностики и анализа индивидуальных особенностей поведения в конфликтных ситуациях.

Задание 1. Прогнозирование потенциальных конфликтов при организационных нововведениях.

Оснащение. Доска или большой лист бумаги, позволяющий записывать результаты группового обсуждения. Аудитория должна давать возможность работы небольшими группами.

Порядок работы. В начале занятия ведущий обращается к группе с инструкцией следующего типа: «Представьте себе, что организация получает выгодный заказ. Для его выполнения необходимо “вписать” его в текущую деятельность предприятия, ускорить окончание ряда других договоров, высвободить часть людей и мощностей и т. д. Любой тип перемен в организации вызывает проблемы и напряжения. Как вам кажется, какие проблемы могут возникать в подобных ситуациях?» Выслушав два-три ответа, ведущий предлагает группе в течение 10 минут

методом «мозгового штурма» составить возможный перечень возникающих организационных проблем. Запись осуществляется ведущим. После этого перечень корректируется: ведущий зачитывает по очереди каждую из названных проблем, а группа решает, реальна ли эта проблема и остается ли она в списке проблем. Процедура не предполагает групповой дискуссии и не должна занимать много времени. Оставляемые в перечне проблемы записываются на доске или большом листе бумаги.

Затем участникам предлагается следующее задание: «Давайте проанализируем “человеческие” аспекты этих организационных проблем. Попробуем сделать прогноз: как эти организационные проблемы могут проявиться в отношениях людей. Например, необходимо перевести часть работников на выполнение нового заказа. Какую реакцию это может вызвать в коллективе? Негативную, если новое дело кажется сомнительным, требует дополнительных усилий или не сулит преимуществ. Позитивную, если работа имеет долгосрочные перспективы и будет хорошо оплачиваться. Но тогда желающих перейти на работу по новому заказу может оказаться больше, чем нужно. Как быть? Итак, вам предстоит по каждой из обозначенных проблем описать ее потенциальные последствия для поведения людей, их отношений и психологической атмосферы в коллективе. Далее предложите свои рекомендации по устранению или смягчению негативных последствий, возможных напряженностей или конфликтов при условии, что в отношении самой организационной проблемы на данный момент ничего изменить нельзя».

В зависимости от численности аудитории разработку вариантов лучше вести группами от 2 до 4 человек. По истечении обозначенного времени (зависящего от общей продолжительности занятия и числа сформулированных проблем) по каждой из анализируемых проблем выступают по очереди представители групп со своими рекомендациями. На их основе формируется общее мнение.

Задание 2. Ведение переговоров.

Оснащение. Аудитория должна давать возможность групповой работы, а также иметь свободное пространство для ролевой игры. Желательно использование видеомагнитофона.

Порядок работы. Участникам предлагается провести ролевую игру — переговоры в ситуации столкновения интересов сторон. Для этого вводится примерный сюжет ситуации: «Вы пришли к соглашению с одной из организаций о заключении договора на крайне своевременный для вас крупный заказ. На предварительных стадиях обсуждения вы называли ориентировочную стоимость заказа в 10-12 тыс. уел. ед. Однако при выполнении окончательных расчетов стало ясно, что стоимость заказа никак не меньше 15 тыс. уел. ед. Предприятие отказывается подписывать договор на эту сумму. Вам очень невыгодно потерять этот заказ, с другой стороны, вы никак не можете пойти на финансовые уступки. Или: «Один из совладельцев вашего предприятия, с которым вы когда-то вместе начинали, хочет открыть собственное дело. Он просит дать ему ссуду, либо, в противном случае, ему придется пойти на изъятие принадлежащих ему акций и реализовать их» и т. д. Перед началом ролевой игры полезно напомнить основные принципы эффективного ведения переговоров. Например, в соответствии с методом принципиальных переговоров Р. Фишера и У. Юри важно руководствоваться следующими правилами: сосредоточьтесь на выгодах, а не на позициях; отделяйте спор между людьми от задачи, продумайте возможность взаимной выгоды, настаивайте на использовании объективных критериев и др. (до занятия членам группы целесообразно основательно познакомиться со знаменитой книгой Р. Фишера и У.

В заключение работы полезно еще раз воспроизвести ситуацию переговоров (по тому же или аналогичному сюжету) между двумя членами группы при наблюдении остальных с записью на видеомагнитофон. После этого проводится групповое обсуждение по типичной схеме анализа ролевых игр с просмотром видеозаписи.

Задание 3. Диагностика и анализ индивидуальных особенностей поведения в конфликтах.

Оснащение. Доска или большой лист бумаги. Опросный материал, используемый для выявления возможных особенностей конфликтного взаимодействия в организациях (приложения 54.1 и 54.2).

Порядок работы. Используется групповая форма работы. Слушателям предлагается с помощью вспомогательных опросных процедур проанализировать некоторые возможные особенности своего взаимодействия в организационных конфликтных ситуациях.

Первая процедура направлена на оценку участниками занятий собственной мотивации деятельности в сравнении с другими членами своего коллектива. Сначала слушателям предлагается перечислить возможные мотивы, влияющие на трудовое поведение человека, его активность в организации и коллективе. Их ответы записываются на доске или большом листе бумаги, а также индивидуально каждым участником. После этого слушателям предлагается по 5-балльной шкале (от 5 баллов, означающих очень сильное влияние, до 1 - не имеет никакого влияния) оценить возможное влияние этих мотивов на их собственное поведение и на поведейие других членов своей организации. Инструкция звучит следующим образом: ¦Попробуйте оценить составленный вами перечень возможных мотивов трудовой деятельности человека с точки зрения их значимости лично для вас. Что имеет для вас первостепенное значение, что, как вам кажется, не оказывает влияния на.ваше поведение?» Работа выполняется слушателями индивидуально, и выставленные ими оценки не обсуждаются.

дания: «Попробуйте таким же образом “сконструировать” с точки зрения мотивации тот тип сотрудника, который ваш руководитель считает идеальным. Например, он может с одобрением относиться к творческим исканиям подчиненного, с раздражением к его материальным притязаниям и нетерпимо - к его стремлению продвинуться по службе. Таким образом, оценивая возможные мотивы такого “идеального подчиненного”, будем исходить из того, каким надо быть, чтобы понравиться вашему начальнику».

Целью выполнения такого задания является сравнение между собой трех рядов оценок, выставленных участниками занятия. Инструкиция к этому сравнению и интерпретация его результатов может звучать следующим образом: «Сравните полученные на основе выполненного вами троекратного оценивания результаты. Если ваши собственные данные слишком отличны от тех, которые вы считаете характерными для вашего коллектива, это значит, что вы отделяете себя от своей группы и коллег, считаете их “другими”. Независимо от того, насколько ваши оценки соответствуют действительности, указанная тенденция свидетельствует об определенной психологической дистантности, существующей в ваших отношениях с людьми, которая может более или менее явно проявляться в вашем поведении. На это, возможно, стоит обратить внимание: когда у кого-то из членов коллектива по отношению к своим товарищам появляется чувство “я другой”, “я не такой, как они”, это может привести к психологическому обособлению от коллектива.

Следующая процедура работы направлена на оценку и анализ участниками занятий их нормативных представлений относительно возможного поведения в противоречивых ситуациях делового взаимодействия. Работа начинается с опроса, которому предшествует стандартная инструкция: «Предлагаемые вам вопросы относятся к взаимодействию людей в рабочих ситуациях. Выберите и запишите тот вариант ответа, который в наибольшей степени соответствует вашему мнению». Вопросы (приложение 54.2) зачитываются ведущим. Результаты этого опроса позволяют слушателям проанализировать свои представления о возможном поведении в случае возникновения спорных ситуаций во взаимодействии, а также стать материалом для группового обсуждения того, какие из стратегий считать оптимальными и по каким основаниям.

Анализ результатов опроса проводится по следующей примерной схеме. Сначала участники занятия сравнивают свои ответы на вопросы 1, 2 и 3. Они могут дать сочетания типа «ааа», «ббб» или «аба», «баб» и т.д. Первые два варианта — «ааа» и «ббб» — означают, что во всех трех случаях, независимо от того, кто является противостоящей стороной, респондент проявляет последовательность и выбирает одну и ту же линию поведения, в первом случае настаивая на своем, во втором - уступая. Во всех остальных случаях стратегия поведения выбирается в зависимости от того, с кем возникает конфликт. Предметом группового обсуждения может стать вопрос о том, можно ли и по каким основаниям считать какой-то из этих вариантов поведения более правильным.

Аналогично сравниваются между собой ответы участников занятий на вопросы 4, 5 и 6. Как и в первом случае, последовательный выбор предполагает сочетание ответов «ааа» или «ббб». Другие варианты означают выбор стратегии взаимодействия в зависимости от того, кто является другой стороной в возникшей спорной ситуации, и также вызывают закономерный вопрос о том, какую же из этих альтернатив поведения принципиально можно рассматривать как оптимальную.

Следующие три вопроса (7, 8, 9) направлены на анализ возможного поведения руководителя, когда к нему в конфликтной ситуации обращается за помощью сотрудник организации. Они имеют тождественные закрытия, которые означают, что: а) руководитель позитивно воспринимает обращение

работника к нему, готов помочь ему всем необходимым; б) руководитель проявляет готовность формального включения в ситуацию («приму необходимые меры»), но сам лично (неформально) не одобряет обращения к нему работника («считаю, что в таких случаях надо разбираться самим»); в) руководитель стремится ограничиться неофициальным участием («разберусь в ситуации и дам по возможности совет») и не считает необходимым официальное вмешательство («но сам постараюсь в эту ситуацию не вмешиваться, так как считаю, что в таких случаях работникам надо решать самим*); г) руководитель фактически отказывается от включения в ситуацию («предложу ему самому разобраться в ситуации»). Наши исследования показали, что на выбор руководителем той или иной стратегии поведения большое влияние оказывает статус обратившегося к нему работника и статус его «обидчика»; так, поведение сотрудника, жалующегося на своего руководителя, воспринимается с пониманием и готовностью оказать ему необходимую помощь, а обращение руководителя по поводу возникающих у него проблем со своим подчиненным встречает негативную реакцию. Предметом обсуждения может быть вопрос о том, обоснована ли подобная дифференцированная реакция, каковы могут быть формы реагирования руководителя в подобных ситуациях, что считать критерием его оптимального поведения и т. д.

В последних двух ситуациях (вопросы 10 и 11) респондент оказывается в роли «ответчика», на которого ходят жаловаться. Какова его возможная реакция? Вариант ответа (а) фактически означает полную приемлемость для того, кто его выбрал, данной стратегии поведения: признается и формальное право на это работника, обратившегося за помощью к руководителю, и, как предполагается, это не повлияет на дальнейшие отношения партнеров. Второй вариант ответа (б) содержит признание формальной правоты работника («это его право») с одновременным неформальным осуждением («но работать с человеком, который ходит жаловаться, неприятно»). Третий вариант ответа (в) отрицает право партнера на подобную стратегию поведения («считаю это недопустимым»), но предполагает, что внешнего осуждения со стороны отвечающего не будет («но постараюсь не осложнять наших отношений» ). Четвертый вариант (г) не только отрицает право партнера на подобное поведение («счи

таю это недопустимым»), но и предполагает, что эта позиция примет форму внешнего осуждения («и в той или иной форме дам ему это понять»).

Следующее сравнение касается ответов на вопросы 4 и 10, а затем 6 и 11. В этих вопросах речь идет об одних и тех же ситуациях. В вопросе 4 респондент отвечает, обратится ли он к руководителю в случае затянувшегося конфликта с кем-либо из коллег, а в вопросе 10 оценивает аналогичное поведение своего коллеги, в вопросе 6 — обратится ли он к вышестоящему начальнику в случае спора с непосредственным руководителем, а в вопросе 11 оценивает поведение своего подчиненного, который обратился к вышестоящему начальнику.

Если при ответе на вопросы 4 и 10 в обоих случаях выбран вариант ответа «а», установки отвечающего на выбор той или иной стратегии поведения в деловом конфликте оцениваются как последовательные: он и сам бы обратился к руководителю в случае спора с коллегой, и считает вполне приемлемым такое же поведение со стороны коллеги. Аналогично - как последовательный — оценивается одновременный выбор варианта «б» в вопросе 4 и варианта «г» в вопросе 10 (респондент и сам бы не обратился к руководителю, и осуждает подобное поведение со стороны своего коллеги). Соответственно, в случае вопросов 6 и 11 (в ситуации обращения подчиненного к вышестоящему руководителю) аналогично последовательными будут сочетания оценок «а» и «а», во-первых, и «б» и «г», во-вторых.

Если же у отвечавших получились другие сочетания, это означает, что аналогичным ситуациям они дали разные оценки. Например, сочетание ответов «б» на вопросы 4 и 6 и ответов «а» на вопросы 10 и 11 означает, что как приемлемое оценивается такое поведение партнера, которое одновременно считается недопустимым для себя лично. Сочетание ответов «а» на вопросы 4 и 6 и ответов «б», «в» или «г» на вопросы 10 и 11 означает осуждение своего партнера за поведение, которое считается допустимым для себя. В первом случае проявляется большая требовательность к себе по сравнению с другими, второй может свидетельствовать о двойственной позиции, в частности, как показали наши исследования, свое поведение интерпретируется как морально оправданная «борьба за справедливость», а аналогичное поведение другого как осуждаемое поведение «жалобщика».

Использование предлагаемой процедуры опроса участников занятий и их интерпретации собственных ответов как проявления последовательности или противоречивости в выборе стратегий поведения в спорных ситуациях делового взаимодействия позволяет им рефлексировать свои явные и имплицитные установки относительно норм поведения в конфликтных ситуациях, проанализировать возможные типы поведения в подобных случаях, провести групповую дискуссию на тему оптимальных стратегий разрешения конфликтов в организациях.

Третья процедура в рамках занятия, посвященного анализу участниками занятия собственного поведения в конфликтных ситуациях, посвящена вербальному взаимодействию. Она строится следующим образом. Ведущий зачитывает реплики, прозвучавшие в ходе конфликта, на каждую из которых слушателям индивидуально предлагается ответить в письменном виде.

Инструкция к выполнению этого задания звучит следующим образом: «Представьте себе, что в ходе обсуждения ка- кой-то сложной деловой ситуации в присутствии других членов вашего коллектива один из ваших коллег бросает вам некую фразу или реплику, на которую вы должны как-то отреагировать. Возможно, в реальной ситуации вы сочли бы возможным ничего не ответить и промолчать, но в данном случае вам необходимо обязательно чем-то ответить. Я буду зачитывать вам эти реплики, их писать не нужно, а сразу записывайте свой ответ. У вас не будет времени на слишком долгие раздумья, ведь и в реальном повседневном общении приходится реагировать быстро». После того как эта первая часть задания выполнена, предлагается следующая инструкция'. «Теперь я еще раз зачитаю все реплики, на которые вы давали ответы. Вам необходимо теперь оценить свои ответы по пятибалльной системе, исходя из того, насколько вы сами довольны своим ответом (5 — «отлично», 4 — «хорошо», 3 — «средне, так себе», 2 - «плохо», 1 - «хуже некуда»)». Сами реплики заранее составляются ведущим с учетом специфики профессиональной деятельности участников занятия. Главным условием является то, что эти реплики должны задевать профессиональное самолюбие человека или его личное достоинство, обижать или фрустрировать его. Например: «Се

го дня так работать нельзя, вы не разбираетесь в самих основах своего дела», «Всем известно, что вы только себя уважаете», «Уж очень вы любите других поучать, за это вас и не любят», «Вы очень строго других оцениваете, а в вашей работе можно найти столько огрехов» и т. д.

Анализ результатов проводится следующим образом. Сначала ведущий вновь возвращается к первой реплике, зачитывает ее и спрашивает, кто из участников занятий оценил свой ответ на «отлично» (или, если таковых не находится, на «хорошо»). Им предлагается зачитать свои варианты ответа и, если ведущий считает это нужным, аргументировать, почему они считают их удачными. Затем остальным участникам занятия предлагается зачитать свои варианты ответов. Выставленные ими оценки своим ответам позволяют обсудить критерии, по которым тот или иной вариант реагирования можно считать удачным или неудачным. Результатом этого обсуждения должно быть сформированное у участников занятия представление о том, какие цели преследуются той или иной стратегией ответного реагирования в спорных или конфликтных ситуациях, что можно считать конструктивным и неконструктивным ответом, как оптимально реагировать на агрессию и т. д.

Контрольные вопросы. 1. Какие из рассмотренных вами проблем, связанных с организационными нововведениями, оказались потенциально более доступны конструктивному урегулированию, а какие менее? 2. Как вы понимаете такие принципы конструктивного ведения переговоров, как переход от обсуждения позиций к поиску взаимных выгод, отделение спора между людьми от задачи? 3. Как можно проинтерпретировать различия или сходство между мотивами, приписываемыми человеком остальным членам своего коллектива и своему руководителю; большие нормативные ограничения, накладываемые человеком на свое поведение по сравнению с поведением других; большие нормативные ограничения, накладываемые человеком на поведение других по сравнению со своим собственным поведением? 4. Каковы критерии оптимального вербального реагирования в случае словесной конфронтации?

Приложение 54.1

ОЦЕНКА МОТИВОВ, ОКАЗЫВАЮЩИХ ВЛИЯНИЕ НА ТРУДОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА (в баллах')