Тренинг сервисных технологий

Тренинг сервисных технологий по своему концептуальному построению близок к клиент-ориентированному тренингу продаж и описывает процесс взаимодействия фирмы и клиента прежде всего со стороны клиента и удовлетворения его потребностей и ожиданий.

¦   Стратегия и система сервиса в компании. Внешний и внутренний сервис. Процесс-модель сервиса в компании. Формирование и реализация стратегии сервиса в компании.

¦   Модель сервиса. Модели «элитного сервиса», «миддл-класс сервиса», «маркет-сервиса». Критерии определения модели. Факторы, определяющие выбор модели сервиса.

¦   Стандарты сервиса. Поведенческий и структурный сервис. Структурные и транзактные стандарты сервиса. Выработка стандартов сервиса. Обучение персонала стандартам сервиса. Супервизия и оценка стандартов сервиса на практике. FOCUS— методика диагностики и коррекции стандартов сервиса в фирме.

¦   Психология взаимодействия с клиентом. Психологические закономерности работы с клиентом при использовании различных моделей сервиса. Поведенческие ритуалы и алгоритмы при работе с клиентами. Работа с клиентом при офисном обслуживании, на выставке, через прилавок, продажа в торговом зале, на «чужой» территории. Конфликтные ситуации. Поведение продавца в процессе конфликтного взаимодействия. Работа с претензиями и жалобами клиентов без конфронтации.

В процессе тренинга сервисных технологий участники реализуют на примере своих или предлагаемых тренером фирм алгоритм разработки стратегии сервиса с выбором его модели, разработкой стандартов — структурных и поведенческих Здесь используются ролевые игры для моделирования поведения продавцов и других сотрудников фирмы с клиентами в различных ситуациях На этих моделях отрабатываются стандарты поведения с клиентом в типичных ситуациях, специально разрабатывается регламент поведения сотрудника в конфликтной ситуации.

Тренинг сервисных технологий относится к тренингам продаж лишь постольку, поскольку помогает продавцам разработать фирменные стандарты работы с клиентом или воплотить их в практику. В обучении внутри фирмы тренинг продаж и тренинг сервисных технологий удачно дополняют друг друга, при этом во время тренинга сервисных технологий топ-менеджеры компании разрабатывают общую стратегию сервиса, среднее звено менеджмента — стандарты взаимодействия с клиентами, продавцы и агенты обучаются этим стандартам.

Таким образом, в процессе тренинга сервисных технологий используются такие информационные модели и классификации, как процесс-модель клиент-ориентированной организации (Н. L. Meadow, 1999), концепция моделей сервиса,

классификация стандартов сервиса, методика FOCUS (Centerforquahtyofmanagement(США), 1990) и др.

Сценарий тренинга-семинара «Стратегия и стандарты сервиса». Представленный ниже возможный сценарий семинара-тренинга ориентирован на формирование или коррекцию сервиса в компании.

Формат проведения тренинга — открытый семинар или корпоративная программа — существенно влияет на формирование сценария тренинга.

Открытый тренинг предполагает прежде всего информирование участников о современных подходах к сервису и способах его диагностики и коррекции. Участники знакомятся с информацией и пробуют применить алгоритм разработки сервиса к своей или игровой компании.

Корпоративный вариант обучения подразумевает цепочку действий:

¦   оценка существующей технологии и стандартов сервиса;

¦   семинар для руководителей по стратегии сервиса;

¦   создание рабочей группы по сервису в компании;

¦   разработка рабочей группой технологии внешнего и внутреннего сервиса;

¦   разработка и описание стандартов сервиса;

¦   обучение стандартам сервиса в компании.

Методика, которая может быть положена в основу программы работы с сервисом в компании и способна привести к результату, это FOCUS— 15-шаговая методика диагностики и коррекции сервиса в компании.

Первый этап. (FrameTheProject) — определение границ изменений.

^ Определение целей работы (консультации или семинар с руководством компании).

¦gt; Оценка ресурсов (может ли компания сейчас заниматься этой работой, есть ли люди, деньги и время на весь объем проекта).

¦gt; Создание рабочей группы с включением в нее ключевых фигур бизнеса. Вводный семинар для группы.

¦gt; Создание профиль-матрицы клиентов (какие типы клиентов мы должны опросить в процессе работы, чтобы получить разностороннее видение нашего сервиса, имеет ли смысл включить в матрицу бывших клиентов, недовольных клиентов и т. п., как лучше опрашивать клиентов, где имеет смысл использовать внешний аудит).

¦gt;¦ Создание опросника и путеводителя интервью (опросник содержит перечень вопросов для клиента, путеводитель — инструкцию для интервьюера; вопросы в интервью должны быть открытыми и не могут содержать намеки на правильный ответ). Разработка таблицы оценки сервиса для внешнего аудита.

Второй этап (organizeresources) — подготовка к опросу клиентов и аудиту.

¦gt; Организационная работа: поиск и подготовка интервьюеров и аудиторов, материалов и пр.

-Ф- Встреча с руководителями подразделений для информирования их о предстоящей работе. lt;¦ Создание рабочего графика аудита и интервью.

Третий этап (collectdata) — проведение аудита и интервью. ¦gt; Интервью.

¦  Внешний аудит работы продавцов и сервисных служб.

Четвертый этап (understandthevoices) — анализ результатов интервью и аудита.

¦gt; Идентификация основных удовлетворяемых и неудовлетворяемых потребностей клиента.

lt;¦ Оценка приоритетов будущих изменений.

Пятый этап (selectactions) — выбор действий по коррекции сервиса в компании:

lt;- Генерация идей, оценка идей и разработка программы изменений рабочей группой. Адекватен тренинговый режим работы.

'-gt; Разработка стандартов сервиса — в группах по подразделениям с участием представителя рабочей группы проекта.

¦  Обучение стандартам сервиса. Тренинг формирования стандартов сервиса по подразделениям.

Очевидно, что при полном использовании методики FOCUSможет быть проведено семь различных программ семинаров и тренингов в компании.

1.   Семинар «Стратегия сервиса» с руководством компании.

2.   Семинар-тренинг «Диагностика и коррекция сервиса» с рабочей группой проекта.

3.   Тренинг «Интервью с клиентами» для интервьюеров.

4.   Тренинг «Программа изменений сервиса» с рабочей группой проекта.

5.   Тренинг-семинар «Разработка стандартов сервиса» для рабочих групп подразделений.

6.   Тренинг «Стандарты сервиса» для сотрудников.

7.   Постоянно действующий тренинг «Стандарты сервиса» при входном обучении новых сотрудников.

Опыт показывает, что эффективно совмещение занятий внешнего консультанта-тренера (семинары для руководителей и рабочей группы проекта) и внутреннего тренинг-менеджера (остальные программы). Это логично и экономически целесообразно для организаций. В табл. 29.9 представлен вариант программы семинара по сервису для руководства компании. Участники семинара или тренинга знакомятся с разными моделями сервиса как видами стратегии взаимодействия с клиентами (см. табл. 29.10).

Исторически модели сервиса возникли как стратегии взаимодействия с клиентами разных уровней материального благосостояния: индивидуально-ориентированный сервис — как элитная модель сервиса; «сервис прилавка» — как сервис, предназначенный для среднего класса («мидлл-класс сервис»-модель); маркет-сер-вис — как сервис для малообеспеченных покупателей, приобретающих товар в дешевых магазинах самообслуживания без всякого внимания со стороны персонала.

Со временем все три модели сервиса утратили свою ориентированность на конкретные социальные группы, например появились дорогие магазины, работающие по системе маркер -сервиса^а в России в советское время «сервис прилавка» был сервисом для всех групп населения, особенно для малоимущих.

Таблица 29.9

Программа семинара по сервису (для руководства компании или общего семинара для руководителей)

Таблица 29.10 Модели сервиса

Сейчас выбор модели или моделей сервиса бизнесмены делают (интуитивно или осознанно), отталкиваясь от специфики рыночной ниши и прочих рыночных факторов. Так, фирма, продающая товары широкого спроса, может открыть три магазина, сервис в которых будет построен по трем разным моделям: элитный бутик, огромный супермаркет, небольшой привычный магазин с прилавком. Эти магазины будут различно позиционироваться, их принадлежность одной компании может не афишироваться, и потребители могут воспринимать их как конкурирующих друг с другом. Умелое распределение ассортимента, выбор ключевых ассортиментных позиций для магазинов (и стандарты сервиса согласно модели!) способствуют большому охвату потенциальных клиентов компании.

Оценка конкурентов может проводиться с использованием оценочной матрицы (табл. 29.11).

Стандарты сервиса принято делить на структурные и поведенческие или на: ¦  целевые, которые относятся к сервису в целом, например ресторан обслуживает клиентов по принципу шведского стола (маркет-модель);

¦   процедурные, которые описывают отдельные процедуры сервиса, например это стандарт оформления покупки в магазине;

¦   трапзактные, которые описывают контакт с клиентом, — обращение к постоянным клиентам по имени и отчеству.

Таблица 29.7 7 Оценка конкурентов

Процесс-модель клиент-ориентированной организации (L. H. Meadow, 1999) может быть использована на семинаре или во время тренинга для того, чтобы проиллюстрировать положение, согласно которому отношение к персоналу компании и позитивные взаимоотношения между подразделениями (внутренний сервис) влияют на успешность внешнего сервиса, обслуживание клиента и формирование долгосрочных отношений с клиентами (см. рис. 29.9).

При проведении тренинга-семинара по сервису хорошие результаты дает использование метафор, историй и анекдотов, посвященных сервису, например такого.

Красивый офис преуспевающей компании. На пороге клиента встречает обученный

и вышколенный менеджер.

Менеджер (с улыбищей).   ЗДРАВСТВУЙТЕ!!! Посмотрите, у нас есть это, у нас

есть то и еще вот это.

Клиент {смущенно).            Знаете, я забыл деньги.

Менеджер {теряя к нему интерес, угрюмо). ДО СВИДАНИЯ. Клиент {задумавшись). А вам можно по безналу заплатить? Менеджер.                           И СНОВА ЗДРАВСТВУЙТЕ!!!

Рис. 29,9. Модель клиент-ориентированной организации

Использование обратного языка важно для понимания друг друга участниками семинара, так как инструментарий диагностики сервиса и его описания только создается.

При раннем звонке клиента ему отвечают:

«У нас пятиминутка, перезвоните через полчаса».

Образные средства языка помогают обсуждать нюансы коммуникации продавца с клиентом и наполнять конкретным значением такие номинализации, как «вежливость» или «доброжелательность».

В процессе проведения тренинга-семинара с рабочей группой проекта по сервису тренер может разработать также инструменты супервизии (аудита) общения с клиентами. Пример формы супервизии (форма разработана участниками тренинга «Стандарты телефонного сервиса», СПбГУ, факультет менеджмента, ноябрь 1999 г.) приведен ниже.

Инструмент супервизии доставки (разработан на семинаре «Сервис достав-н», СПбГУ, ф-т менеджмента, декабрь 1998 г.) представлен в табл. 29.12. Для эучения новых сотрудников и закрепления ценностей, связанных с клиентом, корпоративной культуре компании может быть полезна «Памятка менеджеру по эодажам», предложенная участниками корпоративного тренинга-семинара од-)й из санкт-петербургских фирм (март 1997 г.). В ней зафиксированы алгоритм основные правила коммуникации менеджера с клиентом.

блица 29.12                                            ¦'¦¦•-

жтрольный лист для оиенки процедуры доставки

Тренинг продаж   565

Палля

Встреча и первая беседа с клиентом

>  Наша фирма имеет множество оптовых клиентов. Их число растет с каждым годом. Они должны быть застрахованы от ошибок благодаря нашей помоши, предельно внимательному и заинтересованному отношению к их проблемам со стороны наших менеджеров.  Понимая, что в оптовой торговле, особенно для начинающих, много ловушек и тонкостей, мы стремимся помочь своим оптовым партнерам сориентироваться — сколько и чего им надо купить, чтобы получить нужную прибыль. Нам выгодно просчитывать экономику успеха: чем лучше пойдут дела у клиента, тем быстрее он придет к нам вновь.

>  Станет ли клиент нашим постоянным партнером и другом нашей фирмы — зависит от того, как пройдет наша первая встреча с ним. Первой встрече с клиентом надо уделить особое внимание, тщательно спланировать ее. Главный принцип нашего сервиса — сопровождение покупателя с первого его появления в поле нашего зрения, постоянный интерес к его делам и проблемам. Клиент должен с первых же минут почувствовать, что доброжелательность, добросердечность, порядочность пронизывают всю атмосферу деятельности нашей фирмы и во многом обеспечивают ее успех.

При знакомстве

>  Проявляйте к клиенту интерес, но без заигрывания.

>  При работе с клиентом не отвлекайтесь на решение других вопросов.

>  Ваш внешний вил — визитка фирмы.

>  Лайте клиенту возможность подробно рассказать о его фирме, задавайте вопросы, записывайте информацию.

После переговоров

>  Заполните карточку клиента для базы данных.

>  Ваш рассказ о фирме лолжен быть четким, конкретным, прелметным.

>  Клиенты хотят построить стабильный бизнес, помните об этом и убедите гостя, что стабильность — в бизнесе с нами, так как мы — лучшие в своем деле.

>  Выясните информированность клиента о рынке товаров в его регионе.

>  Расскажите об опыте работы в наших магазинах (технологическая цепочка «склад— склад магазина — прилавок»), системе учета товаров, подготовке продавцов, системе оплаты, рекламе, планировании распродаж, доставке и пр.

>  Осмотрите пролукиию вместе с клиентом.

>  В стратегическом плане мы не заинтересованы продать в первый раз клиенту-новичку максимальное количество товара, так как скорее всего он не оценивает реально свой рынок и товар будет лежать на складе, что понизит его желание продолжить этот бизнес.

>  Заведите разговор о планируемых розничных иенах, приведите наши примеры. Клиент должен понять, что цена может быть повышена им самим в дальнейшем,

когда рынок уже оформится в его городе. Обсудите нашу помошь в этом плане, привлекайте менеджера по рекламе.

>  Расскажите об условиях покупки: предоплата в момент заказа, оплата по факту загрузки по гарантии банка, в дальнейшем отсрочка оплаты без гарантии. Говорим о двух видах иен: иен на первую партию и иен на последующие закупки. Разговор о скидках обязателен.

В финале разговора

>  Подведите клиента к принятию решения: какой из вариантов он может выбрать для первой закупки и таким образом перейти к составлению ассортимента партии.

>  Определив предварительно состав партии по товарным группам, пригласите менеджеров по товарам для знакомства с новым клиентом и для составления партии по артикулам товаров. Составьте полный перечень, еше раз прикиньте объем партии, посоветуйтесь с транспортным иехом, каким транспортом лучше перевести груз, необходима ли страховка и т. п. Обязательно наметьте дату отгрузки.

>  Обязательно посетите демонстрационный зал и осмотрите склад. Пусть гость убедится, что запаса товара хватит для него и многих других. Здесь старайтесь меньше говорить о наших делах, уделите больше времени его проблемам и идеям.

>  Провожая клиента, напомните ему о необходимости заранее известить вас о следующем визите для планирования времени.

В дальнейшей работе

>  Помните имя и отчество клиента!

>  Планируйте свое и его время! Никогда не опаздывайте!

>  Анализируйте ошибки!

>  Любая бумага, которую клиент видит у вас в руках, это уже документ. Будьте акку-ратны!

>  В целом семинары и тренинг по сервису — это возможность решения рабочих ежедневных задач в активизирующей и поднимающей настроение форме тренинга. Важным является закрепление полученных на семинаре результатов в последующей деятельности компании.

>  Рабочая тетрадь семинара или тренинга может содержать все указанные выше материалы, их комплектование определяется составом группы и ожидаемым результатом тренинга.