<<
>>

Тренер по продажам.

'

Позиция тренера по продажам в организационной структуре зависит от целого ряда факторов: специфики самой организации, ее размера, философии и политики работы с персоналом.

Можно выделить варианты позиции, занимаемой тренером по продажам по отношению к своим должностным обязанностям в российских и иностранных организациях.

Он расценивает себя как:

¦   тренинг-менеджера по продажам;

¦   сотрудника службы персонала — тренера, иногда совмещающего функции обучения продажам с какими-либо другими функциями внутри компании, например, адаптацией персонала;

¦   менеджера по продажам или менеджера по персоналу, которому вменяется в обязанность проведение тренингов для агентов, продавцов и др.;

¦   если в компании нет или не хватает своих тренеров, то приглашаются независимые тренеры или заключается договор с обучающими компаниями.

Роль тренера по продажам для компании значительна. Прямо или косвенно он влияет на имидж компании, ее развитие и способность зарабатывать деньги. Ответственный сотрудник компании, приглашающий тренера по продажам на постоянную или временную работу, должен учитывать, что профессиональный тренер по продажам идет в ногу со временем и развивает и модифицирует свои учебные программы, используя новые технологии и учитывая постоянно меняющуюся роль торгового персонала, изменения рынка, клиентов, философии менеджмента.

Хороший корпоративный тренер не ограничивает свое рабочее время только проведением тренингов. Он обязательно, выражаясь языком геологов, «выходит в поле», работая рядом и с «проблемными» агентами, продавцами или менеджерами по продажам, и со «звездными», наблюдая за ними для того, чтобы понять, какую коррекцию необходимо внести в свою тренинговую программу.

Успешный тренер по продажам практикуется в том, чему обучает. Если слушатель не «покупает» то, что он презентует, тренер не будет использовать это в своей практике.

В тренинговой аудитории тренер сам выступает в роли продавца, а слушатели — в роли клиентов. Как покупатель участник тренинговой группы может спросить себя или тренера: «Что это дает мне?» и «Зачем мне этому учиться?»

Репутация тренера по продажам будет определяться не только тем, как он обучает, но и тем, как он «продает». Поэтому очень важно, чтобы любой фрагмент учебной программы соответствовал актуальным потребностям членов группы. При этом важно не только выдвигать гипотезы о релевантности программы, но и устанавливать ее в процессе занятий. Тренер должен постоянно спрашивать себя, подходит ли то или иное упражнение или что-либо другое членам группы. В конце каждого тренинга по продажам можно провести маленькое упражнение для сбора обратной связи по релевантности. Для этого каждый член группы может написать на листе бумаги: «В результате обучения я собираюсь делать...»

Продвижение тренинга по продажам внутри компании. В российских организациях, где еще редки тренинг-менеджеры, работу по продвижению тренинга продаж в фирме, как правило, выполняет менеджер по персоналу. Успешно продвигаются работа по мотивации персонала, планомерное и системное обучение продажам в тех организациях, где соответствующий человек (менеджер по персоналу или кто-либо другой) вызывает у людей доверие, имеет авторитет, использует тот тип власти, который основан на вовлечении других, на харизме. И, наоборот, много проблем возникает там, где такая персона не имеет позитивной деловой репутации или личностной привлекательности, либо сам менеджер по персоналу отрицательно или с сомнением относится к тренингам продаж. Особенно ярко это

проявляется в магазинах и торговых точках с постоянным торговым персоналом, где разница в социальных ролях «менеджеров» и «продавцов» весьма ощутима. Американские специалисты по менеджменту У. Беннис и У. Лоу выделили пять ценных лидерских качеств менеджеров, спонтанно вовлекающих людей в процесс обучения:

1)  видение (visioning) и продуцирование «видения», т.

е. способность представлять некоторую будущую ситуацию и разрабатывать план по ее реализации. «Лучший способ предсказать будущее — это создать его»,— утверждал П. Друкер;

2)  фокусирование (focusing) — способность концентрироваться на том, что наиболее ценно; способность концентрировать усилия и ресурсы на том, что дает наибольший результат;

3)  позиционирование (positioning), которое можно назвать властью или влиянием, способность мобилизовать людей и ресурсы для достижения целей;

4)  создание сети (networking) — способность обеспечивать сотрудникам компании доступ к информации;

5)  инновационность (innovating) — способность находить новые подходы и внедрять их в процессе обучения и развития людей в фирме.

В 1983 г. Американское общество обучения и развития (Americansocietyfortraininganddevelopment— ASTD) опубликовало исследование, посвященное 15 ключевым ролям в обучении и развитии персонала. Были выделены следующие роли:

¦   оценивающий — определяет количественные и качественные факторы программы обучения;

¦   фасилитатор — управляет групповыми процессами;

¦   консультант по индивидуальному развитию — занимается индивидуальной оценкой компетентности, целей, ценностей персонала; идентифицирует и планирует развитие карьеры;

¦   копирайтер — создает материалы для обучения;

¦   инструктор— представляет информацию и управляет обучением каждого;

¦  менеджер по обучению и развитию — планирует, организует работу тренинг-центра, набирает персонал, контролирует операции или проекты, связанные с другими организационными единицами;

¦  маркетолог — изучает рынки, позиционирует и продает тренинговые программы;

¦  медиа-специалист — создает программное обеспечение, аудио- и видеоматериалы для обучения;

¦   аналитик — определяет разрыв между реальными достижениями и идеальной моделью и его причины;

¦   администратор программ — занимается организацией обучения;

¦   дизайнер программ — разрабатывает варианты программ тренинга;

¦   стратег — определяет развитие долговременной активности тренинг-центра;

¦   аналитик по задачам — определяет задачи деятельности различных подразделений в организации для роста эффективности тренингов продаж;

¦   теоретик — развивает и проверяет теории обучения и развития;

¦   «посредник переноса»— помогает переносить тренинговый опыт па практику.

Все эти роли могут одновременно выполняться ограниченным числом людей.

Среда обучения. Фактор среды обучения часто недооценивается в наших организациях. Тренеру предлагают работать с людьми прямо на их рабочем месте в окружении мерцающих компьютеров и непрерывно звонящих телефонов. Участники тренинга периодически исчезают «по делу» в соседние кабинеты, зато на тренинг забредают коллеги из соседних отделов или любопытные начальники. Эффект такого обучения для организации минимален.

Необходимо заранее позаботиться о времени и месте проведения тренинга, типе помещения, мебели и технических средствах обучения, еде и питье, канцелярских товарах, обслуживающем персонале.

Условия, необходимые для обучения:

¦   освещенность (желательно, чтобы можно было изменять степень освещенности);

¦   отсутствие шума;

¦   оптимальные климатические условия (не жарко, не холодно, кондиционер);

¦   размер комнаты адекватен количеству людей;

¦   отсутствие телефонов и других средств связи;

¦   удобная мебель.

Эти условия необходимы, но недостаточны. Комфортная тренинговая комната представляет собой свободное от лишней мебели помещение, где находятся телевизор, видеомагнитофон и видеокамера, магнитофон, стулья, иногда — столы, доски и/или флип-чарты, слайд-проектор, удобные для развешивания листов стены, освещение должно быть регулируемым.

Каждое помещение имеет свои достоинства и недостатки с точки зрения организации учебного процесса. Ряд помещений в большей степени рассчитан на активность тренера или преподавателя и пассивность участников (актовый зал, классная комната), но и эти помещения отличаются друг от друга степенью комфортности для общения участников обучения друг с другом. Актовый зал более комфортен для лекции, классная комната — для лекции с элементами письменных заданий, которые каждый участник выполняет индивидуально. Квадратная комната с квадратным столом неудобна для неформального общения, но помогает структурировать деловое общение, например, на совещаниях или семинарских формах обучения. Театральный стиль (аудитория со сценой) делит группу на активных участников процесса и зрителей, что может быть использовано при ролевых формах обучения.

Традиционная тренинговая комната не предполагает наличия столов, участники тренинга садятся в круг вместе с тренером.

Опытный тренер организует эффективный учебный процесс в комнате, специально не организованной для учебы. Но комфортность среды обучения не только снизит затраты энергии и времени тренера на обустройство, но и станет дополнительным фактором мотивации для участников тренинга.

<< | >>
Источник: Г. С. Никифорова. Психологияменеджмента. 2004

Еще по теме Тренер по продажам.:

  1. ОШИБОЧНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ТОМ, ЧТО УСПЕХА МОЖНО ДОСТИЧЬ, ЗАНИМАЯСЬ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО РОЗНИЧНЫМИ ПРОДАЖАМИ
  2. Основы практики
  3. Глава 2 КОНТЕКСТУАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ, ИЛИ “И ЭТО ТОЖЕ ТРЕНЕР?”
  4. РАБОТА С ТРУДНЫМИ КЛИЕНТАМИ
  5. Глава 6 АДАПТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ, ИЛИ ВПЕРЕДИ ПАРОВОЗА
  6. ПАМЯТКА ПРОДВИНУТОГО ТРЕНЕРА
  7. ПРИЛОЖЕНИЕ 9 Знаток
  8. ПРИЛОЖЕНИЕ 10 Каверзный вопрос
  9. Глава 8 ТРЕНИНГ ПРОДАЖ
  10. Основы практики
  11. ОШИБОЧНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ТОМ, ЧТО УСПЕХА МОЖНО ДОСТИЧЬ, ЗАНИМАЯСЬ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО РОЗНИЧНЫМИ ПРОДАЖАМИ
  12. 13.2. Методические аспекты тренинга менеджеров Тренинговые программы, используемые в профессиональной подготовке менеджеров
  13. Принципы организации обучения продажам в компании
  14. Тренер по продажам.
  15. Использование технических средств обучения
  16. Форма обучения
  17. Виды возражений и претензий клиентов как инструмент диагностики возражения для выбора способа реагирования на него
  18. Подход 2