<<
>>

СТРАТЕГИЯ ОТБОРА ПЕРСОНААА

Маркетинг персонала. Один из важных принципов психологии состоит в том, что каждая личность индивидуальна. С этой точки зрения бессмысленны подходы к подбору персонала исходя из представлений о человеке с «джентельменским» набором качеств. Наступила эра разнообразия. Для того чтобы добиться успеха, менеджеры по персоналу организаций должны рассматривать каждого кандидата на вакансию, каждого сотрудника как уникальную совокупность всех поведенческих и культурных факторов.

Однако для современной России это остается большой проблемой, так как и сами менеджеры по персоналу пока еще не воспринимаются как базовая ценность организации, как неиспользованный потенциал или ресурс.

В конечном итоге менеджеры по персоналу должны стремиться к достижению эффективного использования персонала, которое может рассматриваться как оптимальное соотношение производства, качества, результативности, конкурентоспособности и развития.

Одной из базовых задач по управлению персоналом в современных условиях может стать маркетинг персонала, который рассматривается как вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале (И. Хентце, 1997). В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач маркетинга персонала выделяются два основных принципа.

Согласно первому принципу маркетинг персонала понимается в широком смысле: как определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами.

На основе второго принципа маркетинг персонала рассматривается более узко: как особая функция службы управления персоналом, специфическая деятельность службы. Эта деятельность может быть относительно обособлена от других задач кадровой работы и включает в себя: анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала.

Внешние факторы — это ситуация на рынке труда, развитие технологий, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов. Внутренние факторы — цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

К направлениям маркетинговой деятельности в области персонала в таком контексте относятся: разработка профессиональных требований к персоналу, определение качественной и количественной потребности в персонале; расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала, выбор источников и пу-

тей покрытия потребности в персонале. Осуществление данного вида деятельности предполагает использование своего инструментария и своей стратегической информации, которую образуют: учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях; учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и курсах переобучения; специализированные журналы и специальные издания; специальные семинары, выставки, конференции; рекламные материалы других организаций (особенно конкурентов); презентации; проведение учебными заведениями «дней открытых дверей»; система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам; опросы внутри организации.

В рамках маркетингового подхода привлечение и отбор персонала — это важнейшие с точки зрения достижения эффективности всей организации в целом направления деятельности. Кадровая политика организации является одной из составляющих корпоративного имиджа, и от нее во многом зависит успех организации.

Частью кадровой политики и является практика привлечения и отбора персонала.

Под привлечением персонала мы будем понимать все мероприятия организации, направленные на поиск персонала, создание привлекательного образа организации, разработку технологий и каналов поиска, анализ рынка труда и анализ кадровой политики конкурентов.

Под отбором персонала мы будем понимать все мероприятия и действия, направленные на выявление из числа кандидатов тех; кто в наибольшей степени соответствует заявленной вакансии.

Привлечение персонала. Рассматривая проблему привлечения персонала, следует учитывать, что целый ряд значимых факторов влияет на потребность в персонале. Наиболее важные из них представлены на рис. 18.1.

Приведем их краткую характеристику.

¦  Рыночные факторы — рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства, если организация рассматривает развитие кадров в контексте стратегического развития, рост численности персонала предусматривается в рамках стратегии роста организации.

¦   Технологические — совершенствование оборудования может привести к уменьшению числа работников, необходимых для его обслуживания, или потребует людей иных профессий.

¦  Квалификационные — опыт различных компаний показывает, что специалистов высокой квалификации, как правило, нужно меньше, а ресурсных затрат на их поиск (время, финансы) требуется больше.

¦   Организационные — любое изменение в организационной структуре и системе управления изменяет потребность в персонале. При оптимизации организационных структур, как правило, уменьшается потребность в персонале.

¦   Социальные — текучесть персонала требует его постоянного пополнения.

¦   Государственная политика в области занятости — ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров и пр.

Необходимость привлечения персонала обусловливает следующие практические действия.

1.   Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.

2.   Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

3.   Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами.

4.   Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив служебного роста.

5.   Осуществление практических действий по привлечению персонала. Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований, возможных затрат на закрытие вакансии и ресурсных возможностей. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

Сами методы набора кадров могут быть активными и пассивными (В. Р. Веснин, А. Я. Кибанов, Л. В. Иванова, И. Р. Хентце). К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Это прежде всего вербовка персонала — налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

Вербовка сотрудников происходит по самым разным каналам.

Российская практика вербовки персонала значительно отличается от европейской или американской в силу сложившихся стереотипов значимости или «ценностной стоимости» того или иного канала для разных организаций — для одних интерес представляют центры занятости с их большой и бесплатной базой кандидатов, как правило, на неквалифицированную работу или работу средней квалификации. Другие обращаются к услугам кадровых агентств или рекрутеров. Значительным, но мало использующимся ресурсом пополнения кадров служат учебные заведения (преимуществом здесь считается то, что кандидаты представляют собой «чистый лист», достаточно создать благоприятные условия для роста).

Одним из существенных ресурсов привлечения персонала является проведение презентаций, участие в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. Кроме того, вербовка может быть опосредованной — через формирование имиджа организации.

Одна из существенных проблем в проведении мероприятий, направленных на набор персонала, — выбор источника распространения информации об организации или вакансиях. Отдельного внимания заслуживает использование средств массовой информации. Можно встретить высказывания, что одним из наиболее активных источников информации о вакансиях является телевидение. Но надо отдавать себе отчет в том, что зрительская аудитория и кандидаты на вакансию — разные категории. Безусловно, среди тех, кто в состоянии просматривать информационные передачи о вакансиях, есть люди, которые ищут работу. Но по большей части это люди средней или низкой профессиональной квалификации. Менеджеры по персоналу должны четко различать узкоспециализированные средства информации о вакансиях, несущие «адресную» нагрузку, просматриваемые высококвалифицированными специалистами, и иные средства информации, работающие «на удачу».

Поэтому выделяются несколько видов изданий, помещающих рекламу работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий; последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (в которых могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно направлена и может привлекать множество случайных людей, затраты на изучение и отсев которых требуют значительных средств.

С точки зрения специалистов, объявления должны формировать имидж организации, не содержать дискриминационных моментов, быть броскими, интересными, краткими, определенными, правдивыми, законными, хорошо написанными, стимулировать подходящих людей к подаче заявлений, препятствовать подаче их нежелательными людьми.

Из этого следует, что в практике формирования подобных объявлений не должно быть признаков, противоречащих законодательству и здравому смыслу, например большого числа ограничений, встречающихся непосредственно в прямом тексте объявлений (до 30 лет, только мужчина и пр.), или перечисления такого количества достоинств кандидата, которые впоследствии не будут востребованы самой должностью.

В европейской и американской практике размещения объявлений о приеме на работу, как правило, отражаются следующие сведения: особенности организации (наименование, местоположение, деятельность); характеристика должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); система оплаты, льгот и стимулов; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны. В российской практике дефицит ресурсов приводит к размещению объявлений, где указано название организации и вакантная позиция. Иногда добавляется минимум требований, иногда — максимум ограничений.

Когда руководитель организации понимает значение имиджа организации для создания привлекательного образа компании или вакансии, прибегают к особому виду рекламы — паблисити.

Как правило, это бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая подготовлена руководством или службой персонала.

Необходимо тщательно анализировать количество и состав лиц, обратившихся по объявлению в организацию. Если претендентов мало или нет совсем, нужно давать повторное объявление или снижать требования.

Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности в персонале зависит обычно от особенностей ситуации. Каждый из этих источников имеет свои достоинства и недостатки. Так, преимуществами найма персонала «со стороны» считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой принесут; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей. Практика отбора последних лет показывает, что нельзя принимать на работу кандидата, как бы привлекателен он ни казался, если его квалификация не востребована. К недостаткам такой формы найма можно отнести: возможные большие затраты и конфликты при перераспределении должностных обязанностей или неудовлетворении ожиданий имеющихся сотрудников; некоторая степень риска из-за неизвестности нового человека; плохое знание им организации и потребность в адаптации. Некоторые менеджеры по персоналу считают, что на ряд вакантных позиций в принципе нельзя принимать сотрудников компании, а лишь кандидатов «со стороны». Неоправданность такой позиции можно объяснить неопределенностью временных и финансовых затрат на закрытие той или иной вакансии, состоянием рынка труда по данной профессии (квалификации) в настоящее время. Преимущества привлечения своих работников состоят: в возможности планирования этого процесса и низких затратах; в предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; в сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию, и известности их самих; в безболезненном решении проблемы занятости и сокращении текучести кадров.

Хотя в целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает активность невостребованных претендентов.

В современных западных фирмах все большее признание получает вторичный наем, т. е. набор во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется путем подбора исполнителей либо непосредственно руководителем, либо на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение (Дж. Гибсон, Д. Иванцевич, И. Хентце). Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется данный принцип (как правило, речь идет о массовых профессиях), и каждый желающий участвовать в конкурсе заранее подает заявление (в противном случае он к конкурсу не допускается); это заявление может рассматриваться несколько раз. В случае неудачи работник может, отозвав заявление на данную вакансию, претендовать на

другую.

Считается целесообразным за 5-6 недель до официального объявления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых перемещениях. Правила избрания и инструк-

ции четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа получить письменное мотивированное объяснение. Благодаря временному привлечению сотрудников на дополнительную работу, их горизонтальному и вертикальному перераспределению в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживает стабильность коллектива. Кроме того, широко используется практика заполнения вакансий через сотрудников организации (при поощрении последних в случае удачного заполнения какой-либо вакансии рекомендованным им кандидатом).

Практику привлечения персонала можно рассматривать как многоуровневый процесс (рис. 18.2).

Ошибочно рассматривать стратегию развития организации и стратегию привлечения персонала как два автономных или малосвязанных процесса. От согласованности данных стратегий зависят и выбор варианта привлечения персонала, и определение перечня требований к будущим сотрудникам, и все дальнейшие шаги по их привлечению.

Формирование требований к кандидату. Важным этапом в определении требований к кандидату является определение характеристики самой деятельности. Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Она обычно составляется в результате наблюдения и обсуждения с работающими. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат (В. Р. Веснин, А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская):

¦   цель работы;

¦   ее роль в организации;

¦   основные задачи работы;

¦   право нанимать на работу или увольнять, лимиты финансовых затрат и т. д.;

¦   членство в комитетах, связи с другими отделами и др.

Из характеристики работы вытекают квалификационные требования к персоналу. Только когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить имеющуюся вакансию.

Схема отбора отдельного служащего может выглядеть так:

1)  физические данные;

2)  квалификация;

3)  ум (интеллект);

4)  особые склонности;

5)  интересы;

6)  характер;

7)  мотивация;

8)  обстоятельства.

При этом по каждому из перечисленных пунктов следует выяснить, что является:

¦   существенным, т. е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

¦   желательным, т. е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

¦   противопоказанным, т. е. тем, что составляет очевидный недостаток кандидата. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии — подачи заявления —

людей с нежелательными чертами отсеивают, а значит, необходимо знать все ограничения, чтобы не допускать кандидатов с такими признаками к следующей стадии отбора.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как «хорошая внешность», «уровень образования выше среднего» и т. д. Подобные данные, необходимые по каждой позиции, будут содержать по меньшей мере некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой. Как правило, при описании требований к кандидату или при работе с работодателем с целью получить адекватную заявку на вакансию опираются на нижеприведенный набор характеристик. 1.  Физические данные:

lt;¦ рост,

lt;¦ телосложение,

lt;¦ здоровье,

lt;¦ эталон внешности, необходимой для успешной деятельности,

-S- речевые характеристики кандидата,

lt;- возрастные ограничения, ¦Ф- пол.

2.   Квалификация:

¦gt; образование (уровень),

¦Ф- тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка, •Ф- требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация,

¦Ф- необходимая конкретная профессиональная подготовка, ¦Ф- опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях)

и ее виды (например, техническая, управленческая),

•Ф- другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не были раскрыты во втором и предпоследнем пунктах.

3.   Интеллект:

¦ требуется определенный уровень умственных способностей или организации интеллекта.

4.   Способности (необходимые для того, чтобы оптимально выполнять работу): •Ф- технические,

•Ф- ловкость рук,

¦ф- вербальные,

•Ф- математические, />¦Ф- умение общаться,

¦Ф- аналитические навыки,

•Ф- художественные,

¦Ф- креативность.

5.   Интересы (в определенной степени следующие интересы претендента могли бы помочь ему добиться успеха):

¦Ф- решение интеллектуальных проблем, •Ф- практические/конструктивные интересы, •Ф- общественные, •Ф- художественные.

6.   Характер (для успеха претендентам требуются определенные черты характера), они должны уметь:

¦Ф- работать с другими людьми,

lt;¦ влиять на других людей,

•Ф- полагаться на себя,

¦gt; быть готовым сказать другим, что делать,

¦Ф- получать удовольствие от напряженной работы.

7.   Мотивация (какой мотивации требует эта работа, какого вида вознаграждение предлагается за нее):

¦Ф- деньги,

¦Ф- безопасность,

•Ф- престиж,

lt;¦ принадлежность к ней, ¦ф- власть, ¦Ь- услуги,

lt;¦ выдающееся мастерство, ¦Ф- решение проблем. 8.  Условия (эта работа требует): •Ф- семейного, одинокого, ¦Ф- проживания в определенном районе, •Ф- возможности поездок, ¦Ф- способности работать долго.

При разработке требований к содержанию работы уместно применять такое определение, как профессиограмма, которая может быть описана по следующему алгоритму.

1.   Что в целом представляет собой работа (что, где, когда, как, почему делается).

2.   Каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество.

3.   В чем специфика деятельности (индивидуальная, оперативная и т. п.), каковы ее продолжительность, требуемые физические усилия.

4.   За что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы).

5.   Каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью.

6.   Какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации.

7.   Что представляют собой условия труда (физические, социальные, экономические).

8.   Кем проводится внутренний, внешний контроль.

Раздел требований к психологическим характеристикам кандидата профессии должен отражать приводимые ниже основные психологические характеристики, соответствие которым необходимо для выполнения профессиональных обязанностей, в частности:

¦   психологические функции, подвергающиеся максимальной нагрузке и имеющие наибольшую важность для работы;

¦   особенности восприятия пространства и времени;

¦   динамика и напряженность работы в различные периоды;

¦   уровень внимания и способы его организации;

¦   характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций;

¦   преимущественные установки в данном виде деятельности (скорость, надежность и проч.);

¦   требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;

¦   необходимый объем информации и характер ее запоминания, требования к памяти (достоверность, кратковременность, оперативность);

¦   требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений;

+ требования к надежности как исполнителя;

¦   типичные ошибки;

¦   частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости;

¦   требования к волевым качествам (смелость, уверенность и пр.);

¦   требования к коммуникативным свойствам.

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.

С помощью экспертов составляется раздел «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника» (относительно руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления).

В этом разделе перечисляются требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и пр.); чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости); общей и профессиональной направленности личности; опыту; психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам, квалификации. У руководителей дополнительно речь идет о способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей. Перечисленные требования должны периодически уточняться в связи с изменениями условий деятельности организации.

Отбор персонала. При формировании образа кандидата и утверждении заявки на вакансию начинается собственно процесс отбора претендентов. В этом случае отбор претендентов представляет собой процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности к выполнению обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого (И. Б. Дураков).

В последние годы процесс отбора персонала претерпел серьезные изменения и приобрел в определенной мере стандартный характер. Любое обращение кандидата в организацию (даже через посредников в виде кадровых агентств) начинается со схематичного описания кандидата с помощью резюме. Сведения, изложенные в резюме, позволяют специалисту по отбору принять первичное решение о дальнейшем исследовании данной кандидатуры или отказе ему в вакансии уже на данном этапе. Такую работу, как правило, проводят ассистенты менеджеров по персоналу или ассистенты консультантов (рекрутеров). Это малозатратный вид работы. Следующий шаг в исследовании кандидата составляют разнообразные анкеты, которые могут быть как высланы кандидату по почте, так и предложены к заполнению менеджером по персоналу или рекрутером на месте. С помощью анкет специалисты по отбору могут значительно сократить время на собеседование, так как возможно использование такого рода анкет, которые позволяют получить о кандидате максимум информации заочно и тщательно подготовиться к интервью.

Количество разделов и качественная направленность в различных анкетах не одинаковы и определяются требованиями конкретного предприятия. Специалисты советуют структуру персональной анкеты строить адекватно структуре карточки в персональной картотеке с тем, чтобы облегчить последующее перенесение в нее информации о принятом на работу сотруднике.

В качестве основы для разработки персональной анкеты на предприятии может быть взят классический ее вариант, группирующий вопросы в десять основных разделов.

1.   Автобиографические данные.

2.   Жилье.

3.   Профессиональное образование.

4.   Супруг(а), дети, родители.

5.   Ограничения трудоспособности.

6.   Военная служба.

7.   Прошлая практическая деятельность.

8.   Другие интересы и способности.

9.   Разное.

10.  Будущая занятость.

Результатом исследования кандидата с помощью анкет будет подготовка только уточняющих вопросов или выявление поведенческих моделей кандидата. За анкетами следуют различные виды собеседования, при необходимости — тестирование, испытания, деловые ситуации, модели поведения и пр. В отдельных случаях кандидат может быть направлен в центр оценки — AssessmentCenter. В европейских странах, кроме перечисленных процедур, применяются графологическая экспертиза, медицинский осмотр. Широко распространена практика получения рекомендаций с прежнего места работы или от референтных лиц.

Для европейских стран и США процесс отбора — весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей — тысячами.

Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора:

Число отобранных лиц

К  , =------------------------------

Число претендентов

Уже при величине коэффициента 1/2 отбор становится трудным, но вместе с тем чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.

При отборе кадров принято руководствоваться четырьмя принципами.

1.   Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

2.   Отказ в приеме новым работникам независимо от их квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.

3.   Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние).

4.   Ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем этого требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе отбор окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

В последние годы в российских компаниях, как и в западных, начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как профессионально-квалификационные, так и личностные качества кандидатов, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде, способность вписаться в ту или иную организационную культуру. Требования к кандидату могут измениться в значительной мере в зависимости от взглядов руководителя и тех ценностей, которые приняты в компании (поощряется или нет инициализация творческих идей, активное общение и пр.)(

Как считает И. Хентце, кандидатов по степени пригодности можно разделить на три группы:

1)  непригодные;

2)  условно пригодные;

3)  относительно пригодные (относительно — поскольку все необходимые качества нельзя точно определить).

Оценки степени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы одного из качеств кандидата его на работу лучше не принимать. В ином случае необходимо знать «вес» неблагоприятного качества в структуре требований и вероятность успешной работы при его игнорировании.

Одним из спорных вопросов технологий отбора кандидата является биографический опрос (устный или письменный, в виде анкеты).

За расширением знаний на основании биографии, согласно опыту немецких специалистов, кроется «подводный камень» — расхождение оценок кандидата как носителя собственного «я», с одной стороны, и оценщика с его собственной степенью ориентации — с другой. Хотя биографический опрос должен давать только факты, все же в нем фиксируются прежде всего их отображение, обогащение или даже результат подавления каких-то представлений и чувств кандидата. В биографии претендент хочет нарисовать свой портрет как можно позитивнее. Есть и другая версия — только некоторые кандидаты описывают свои биографии во всей широте, другие для документов предпочитают использовать ее урезанный вариант, часто освещая в основном путь своего профессионального становления.

Проблема оценивающей стороны при исследовании биографии состоит в способности видеть за биографией «личностный и профессиональный портрет», а этой способностью обладает далеко не каждый линейный менеджер, да и не каж-

дый менеджер по персоналу. Редко менеджеры — психологи, а оценка людей, обладающих частичными знаниями в области психологии, согласно суждениям теоретиков и практическому опыту специалистов предприятий, может привести к ошибочным выводам.

Значительное большинство специалистов все же склоняется к позитивности первичной оценки кандидатов на основании «прочтения» их биографии. Согласно выводам А. Компы, биография несет важную информацию об отличительных чертах, социальной подоплеке и о профессиональном развитии претендентов на должность. Рассмотрев ее вместе со свидетельствами, можно судить о том, пригоден ли заявитель для вакантного места или нет. Полезность биографии многим ученым видится в возможности использования ее как базы для подготовки установочного интервью. Существует и мнение, согласно которому биография помогает выявлению важных противоречий между устными и письменными сведениями кандидата, и даже о том, что из некоторых биографий можно сразу вынести уверенность, что кандидат не соответствует требуемым условиям.

Знакомясь с содержанием биографии, предполагают найти ответы на вопросы.

1.   Как часто кандидат менял место и профиль образования?

2.   Как долго длилась образовательная подготовка кандидата?

3.   Успешно ли было завершено образование?

4.   Часто ли кандидат менял место работы?

5.   Прослеживается ли при этом профессиональная целенаправленность?

6.   Среднее время пребывания у различных работодателей?

7.   Какие основания руководили сменой должностей?

8.   Названы ли основания последней смены места работы, очевидны ли они?

9.   Совпадают ли хронологические данные в биографии (точное время пребывания и обозначение названных фирм и мест учебы) и соответствующих свидетельств?

10.  Прослеживаются ли «пустоты» между различными периодами образования и занятости?

П.  Соответствуют ли указанные сроки увольнения обычным (типичным) срокам?

12.   Отсутствуют ли в тех или иных приведенных данных соответствующие доказательства (свидетельства, удостоверения, дипломы)?

13.   Совпадают ли с изменением места учебы или трудовой деятельности особые события в жизни кандидата (свадьба, рождение ребенка, развод и др.)?

14.   Размер и характер деятельности прошлых предприятий?

Указание периодов занятости должно сопровождаться в биографии указанием дня, месяца и года ее начала и окончания. Такая тщательность описания событий поможет эксперту обнаружить возможные «пробелы», даже не прибегая к данным свидетельств и сертификатов.

Существует правило: у того, кто не все говорит, есть что скрывать. Имеет смысл, считают специалисты, при анализе делать акцент на периоде после окончания образования. «Пробелы», или информационные пустоты в жизнеописании, если исключить небрежность кандидата при подготовке биографии, свидетельствуют о его желании «замаскировать» отдельные периоды жизни и деятельности.

Уместно предположить, что периоды успеха, продвижения по службе и даже обычной профессиональной устойчивости на рабочем месте скрывать нет никакого смысла. При разной природе скрываемых фактов чаще всего причинами умолчания являются:

¦   длительная болезнь кандидата;

¦   безработица (или деятельность в период безработицы в тех сферах или на тех должностях, которые, по мнению кандидата или общества, подрывают его социальный или профессиональный статус);

¦   отбывание в местах заключения, привлечение к уголовной ответственности. Американские специалисты считают необходимым критически относиться:

¦   к кандидатам, чьи автобиографии выглядят слишком хорошо;

¦   к кандидатам, которые преднамеренно упускают некоторые факты биографии.

Следует обратить внимание на то, что в российских компаниях в отличие от американских и европейских в основном не уделяют внимания исследованию таких документов, как свидетельства об образовании. С одной стороны, это вызвано пока еще стандартным подходом к образованию — если есть диплом специалиста (например, маркетолога), считается, что этого достаточно для профессиональной деятельности, хотя подобный подход себя уже не оправдывает, поскольку наличие большого числа образовательных учреждений, готовых предоставить любое и не всегда соответствующее стандартам качества образование, заставляет тщательно подходить к предъявляемым документам. С другой стороны, даже наличие в интервью вопросов относительно «любимого школьного предмета» и т. п. не дает оснований считать, что задающий вопрос может соотнести личностные качества или жизненные позиции кандидата с последующим ответом.

В некоторых случаях к пакету заявительных документов прилагаются рекомендательные письма, трудовые характеристики или различного рода отзывы о кандидате. Желательно они или обязательны — зависит от того, принята ли на предприятии такая форма знакомства с нанимаемым и какой смысл видят в ней эксперты кадровых служб и руководство.

Подобного рода документы принято различать, так как, выполняя единую цель охарактеризовать кандидата, они не совпадают по содержанию. Отзыв квалифицируется просто как мнение о кандидате и его оценка, характеристика, или производственное заключение — как отзыв о служебной, общественной и другой деятельности.

Что касается характеристик, или производственных свидетельств, то в отличие от образовательных они должны давать информацию о занятости кандидата на других предприятиях. Право на их выдачу имеет работодатель, и возникает оно вместе с приказом об увольнении сотрудника, однако может возникнуть и раньше.

Важность производственных свидетельств обусловлена прежде всего тем, что в них более обоснованны, чем, например, в личных заявлениях кандидата о найме, сведения о его опыте, трудовых качествах и профессиональных способностях. Вместе с тем специалисты считают, что объективность данных свидетельств не всегда высока, и мотивируют, свое утверждение тем, что на их содержании может сказываться авторское влияние — антипатии, симпатии, ошибочные мнения, а иногда и просто неловкость или неумелость выражения своих мыслей.

В литературе встречается разделение производственных свидетельств на два самостоятельных вида: простое и квалификационное (И. Б. Дураков).

Простое свидетельство должно содержать информацию о личности работника, виде и продолжительности его занятости. По желанию работника в свидетельство включаются основания прекращения трудовых отношений.

Квалификационное свидетельство превосходит простое глубиной служебного описания и содержит дополнительную оценку руководством достижений работника и удовлетворенности его трудом.

Положенные в основу простого свидетельства фактические данные (выполнение профессиональных заданий, продолжительность деятельности в одной сфере, изменения в степени доверия к работнику и его надежности), краткость комментариев и в целом лаконичность содержания делают его по отношению к развернутому квалификационному свидетельству более объективным.

Одна из существенных проблем такого квалификационного свидетельства — применение так называемых «косвенных выразителей», посредством которых неблагоприятные качества и неблаговидные поступки кандидата фиксируются в документе закодированно (например, за формулировкой «как правило, работу выполняет в срок» — может скрываться срыв сроков выполнения работы).

В рекомендациях, подготовленных увольняющемуся работнику, работодатель по своему усмотрению подчеркивает его достижения и способности или опускает их. Это становится проблемой правдивости и точности оценок. Можно дать «неблагоприятное» для увольняющегося заключение о профессиональной деятельности, которое, возможно, нанесет ему урон, и тогда в российской судебной практике появится новый вид судебных разбирательств о недобросовестности рекомендаций. Возможна и иная ситуация, когда новый работодатель получит «излишне благоприятную» рекомендацию на нового работника, которая введет его в заблуждение по поводу его профессионализма. Тогда в суд вправе обращаться сам работодатель.

Собеседование при отборе персонала. Интервью с кандидатом является одним из ведущих, а в большой части российских компаний — единственным этапом при отборе персонала.

Интервью, как отмечают ученые, популярны не в последнюю очередь по причинам: гибкой управляемости (при необходимости можно начать беседу не с главных, а второстепенных моментов, т. е. совершить постепенное вхождение в разговор); многофункциональности (например, не только сбор данных о претенденте, но и передача необходимой ему информации); возможности задействования «широкополостной техники» (т. е. сбор данных для различных целей).

Интервью может выполнять следующие функции.

1.   Простое установление факта, будь это дополнение или выяснение деталей в письменных документах.

2.   Прояснение вопроса о «пригодности», здесь решающую роль играют эмоциональные компоненты, личностные предрасположения или антипатия, а также чисто внешние признаки (например, просто не подходит фирме).

3.   Оценка способностей, навыков и побудительной готовности, т. е. компонентов возможностей и желания кандидата в отношении определенной должности и должностного уровня.

Выявление потенциала пригодности претендента осуществляется посредством различных видов интервью, которые отличаются друг от друга степенью определенности и формализованное™ структуры и соответственно этому проводятся:

1)  по стандартному бланку-схеме;

2)  с использованием заранее подготовленного основного опросника;

3)  в свободном режиме при предварительном определении темы беседы. Бланк-схема представляет собой стандартный для данного предприятия опросный лист, на котором работник кадровой службы делает пометки на основании ответов претендента. Интервью, проведенное с помощью бланков-схем, называют стандартизированным, его эффективность более высока при значительном количестве претендентов на рабочее место.

Интервью, включающее основные вопросы, в отличие от первого варианта, требует большей предварительной подготовки интервьюера. Если задаются только рамки собеседования и характер вопросов не должен устанавливаться в ходе разговора, то такой тип интервью называют структурированным. Если же интервьюер имеет возможность каждый последующий вопрос формулировать исходя из контекста предыдущего ответа нанимаемого, то это интервью смешанное. На практике оно используется чаще других и обеспечивает реалистический подход к содержанию беседы, проникновение в сущность обсуждаемых вопросов и, как правило, большее понимание кандидата.

У интервью существует мощная субъективная основа, названная «верой», которая заставляет практиков подключать свою интуицию и доверять собственным суждениям и предположениям.

При проведении интервью используется определенный набор тем, которые следует затронуть при собеседовании с кандидатом (табл. 18.1).

Таблииа 18.1

Темы для интервью

1. Образование и подготовка Считаете ли Вы, что ваши результаты были точным отражением Ваших возможностей? Собираетесь ли Вы продолжать свое образование?
2. Трудовая деятельность Что из предыдущей работы соответствует этой? Чего Вы хотели бы избежать в работе? Почему?
3. Хобби Каких успехов в своем хобби Вы достигли? Занимались ли Вы спортом?
4. Амбиции и мотивация Есть ли у Вас альтернатива этой работе? Что Вы думаете о сверхурочных? Какой будет Ваш следующий шаг, если Вы получите эту работу?
5. Работа и организация Какие качества/навыки необходимы, по Вашему мнению, на этой работе? Что может быть наиболее/наименее привлекательным в Вашей работе?
6. Специальные и технические вопросы Можете ли Вы нарисовать простую диаграмму, поясняющую идею? Если бы у Вас были средства, какое исследование Вы провели бы?

---------------------------------------------------------------------------------------                                             i

Спорным вопросом при проведении интервью является вопрос о том, может ли интервьюер затрагивать личную жизнь кандидата и задавать вопросы, касающиеся его личностных особенностей. Можно отметить такую особенность, как умение кандидатов адекватно и полно излагать сведения о себе, о своих достоинствах, а недостатки представить и в контексте возможной «зоны развития». Далеко не каждый кандидат способен на это. Насколько в России отсутствует культура психоаналитического собеседования (умения раскрывать свои проблемы), настолько отсутствует и культура «рассказа о себе». От умения интервьюера зависит возможность получения полной информации. Некоторые организации готовят кандидатов к прохождению оценочного интервью. При этом кандидатов обучают принципам поведения в процессе собеседования, ответам на «ключевые» вопросы. Для того чтобы впоследствии менеджер по персоналу или рекрутер мог получить объективную информацию о кандидате, необходимо применение вопросов, которые поставили бы кандидата в затруднительное положение (неоднозначность любого из ответов, демонстрация более объективной модели поведения и пр.), например: «Сердиться на других — хорошее качество или плохое? Расскажите, как Вы учились сердиться».

Безусловно, какой бы вид собеседования (ознакомительное, оценочное, стрессовая тактика и т. д.) ни применялся, оно позволяет получить существенную информацию о кандидате. Однако очень часто менеджеры по персоналу принимают на себя риск и ответственность за обоснованность окончательных выводов лишь на основании информации, полученной в ходе собеседования. К сожалению, российская практика лишена полного арсенала средств, используемых западными специалистами при проведении собеседования (собеседование в домашней обстановке кандидата, собеседование в неформальной обстановке кафе или ресторана и пр.) Поэтому не менее информативным, актуальным и необходимым является проведение тех или иных вариантов тестирования или испытаний.

Тестирование в процессе отбора персонала. Тестирование персонала относят к психологическим и «полуконтактным» методам отбора. В последнем случае исходят, очевидно, из того, что встреча менеджера по персоналу и претендента хотя и имеет место во время испытания, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состояние заполненных бланков.

Отношение к тестированию менялось от «восторга» по поводу его возможностей до полного отвержения. В настоящее время можно говорить о центристских тенденциях (И. Б. Дураков, 1998). Наблюдаются расхождения и по поводу того, следует ли применять тесты как уточняющие процедуры после получения пер-

вичной информации с помощью собеседования либо уточнять информацию, полученную с помощью тестов, в процессе собеседования.

Тест по найму — это средство, с помощью которого измеряется какой-либо показатель человека (И. Б. Дураков, 1998). Согласно определению Д. Дренча,

> тест — это метод измерения и определения категорийности, позволяющей получить представление об одном или нескольких эмпирически и теоретически обоснованных качествах испытуемого или же о его специфическом поведении вне теста (см.: И. Б. Дураков, 1998, с. 99-100).

Почти так же квалифицирует метод X. Брандштетгер, показывая, что особенностью тестирования является стандартизация, и в 'ее условиях — измерение и ранжирование индивидуальных поведенческих признаков, на основании которых можно сделать заключение о качествах испытуемой личности или ее поведении в других ситуациях (см.: И. Б. Дураков, 1998, с. 110).

Согласно данным американских ученых тестирование признается таким универсальным инструментом отбора, который одинаково четко и успешно может использоваться при отборе как кандидатов на профессиональное обучение, так и претендентов на вакантные места, причем, что немаловажно, безотносительно к виду и характеру предполагаемого труда, он одинаково беспристрастен к любой категории нанимающихся, включая «цветное» население и другие социальные и национальные меньшинства. Более того, тестирование выдерживает и серьезное рыночное «притязание»: оно, судя по утверждениям, финансово эффективно и способно приносить материальную выгоду предприятию-работодателю.

Одной из наиболее распространенных классификаций тестов является классификация Г. А. Линерта (см.: И. Б. Дураков). Согласно этой классификации тесты подразделяются:

1)  на интеллектуальные тесты (общие интеллектуальные тесты; специальные тесты мыслительных способностей и дарований);

2)  на тесты производительности: моторный тест производительности; сенсорный тест производительности (например, различение цветов); психологический тест производительности (например, способность к счету);

3)  на личностные тесты (тесты свойств, например, на экстравертность; тесты интересов, например, на профессиональные интересы; тесты установок, например, на руководящее поведение; тесты характеров, например, комплексные высказывания); тесты типов (то же).

Тесты на интеллект как инструмент отбора персонала распространены особенно широко. Тесты производительности применяют для измерения как общих, так и специфических способностей и навыков. Целью тестирования производительности является оценка ее стандартов. Содержание общих тестов производительности подчинено измерению таких способностей кандидата, как умение концентрироваться, проявлять активность в производственных ситуациях. Тесты, выявляющие способность концентрироваться, должны измерять работоспособность при длительной и монотонной нагрузке.

Специальные тесты производительности имеют особое значение для водителей автомобилей, профессий индустриального и ремесленного профиля. Тесты производительности применяют в рамках профессионального отбора и профессиональных консультаций.

Профессиональный успех часто зависит не только от профессионально-технической квалификации кандидата, но и от его личности. Личным качествам особенное значение придается при найме на руководящие должности для выяснения «признаков социальной компетентности» претендента, а также на те вакантные места, которые требуют наличия (недопустимости) определенных черт характера, силы воли, умения приспосабливаться.

Личностные характеристики нанимающихся измеряются на основании данных персональных опросников и с помощью специальных проективных тестов.

Существенной проблемой отбора персонала является подготовка специалистов, владеющих необходимыми знаниями и навыками. Упование на умение любого специалиста по управлению персоналом оценивать людей — не более чем иллюзия, так как выраженными способностями понимать других обладает незначительное число специалистов, остальные же нуждаются в доступном диапазоне кадровых техник или инструментария отбора. При этом обновление и развитие имеющихся процедур оценивания — наиболее интересная, творческая и полезная работа. Однако овладение технологиями оценивания — удел лишь некоторых профессионалов, возможно, внешних консультантов, а не всех менеджеров по управлению персоналом.

Общую схему подходов к оценке кандидатов можно представить следующим образом:

¦   осознание целей оценки, ориентация на ожидания работодателя;

¦   обоснованность оцениваемых параметров;

¦   формирование наглядных и воспринимаемых критериев оценки;

¦   сочетание академического и практического подходов;

¦   выбор технологии в зависимости от того, кто проводит оценку (внутрифирменная процедура, внешние консультанты);

¦   комплексный набор средств оценки, выбор не того, что лучше получается, а того, что необходимо для полной оценки;

¦   совершенствование процедуры заключения по итогам оценки;

¦   формирование «конференции наблюдателей» (по умению делать выводы и давать заключение, обучение системному наблюдению).

Когда мы говорим о комплексе параметров, которые необходимо оценивать, мы имеем в виду, что нельзя полагаться на объективность даже проверенных и отработанных технологий, если они представляют лишь один из подходов оценивания — субъективный, объективный или проективный. Опытный специалист знает, что ему предпринять, если в ходе собеседования возникла необходимость в объективной проверке тех или иных предположений о психологических особенностях оцениваемого кандидата.

Одной из наиболее существенных проблем оценивания остается определение перечня параметров и характеристик, подлежащих оцениванию. Появляется основание настаивать именно на комплексном подходе, когда необходимо применять в процедурах оценки и собеседование, и тестирование, и деловые игры, и письменные (устные) задания, тем более что в целом ряде процедур возможны серьезные ошибки (например, предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете: они красиво выражают свои мысли, динамичны,

уверенно себя держат, раскованны, но «за кадром» остаются степень восприимчивости и стрессоустойчивости, сдержанность, внимательность и т. д.). Одни и те же параметры личности оцениваются по-разному в зависимости от того, динамична или статична внешняя среда (раскованное поведение выглядит адекватно в динамичной среде и неадекватно в статичной).

Можно говорить о наличии некой полезной рабочей схемы, которая предполагает обязательную оценку следующего набора характеристик: интеллектуальные, эмоциональные, мотивационные характеристики, понимание себя и окружающих, характеристики общения, деловые характеристики (А. Ф. Денисов, 1999).

На технологию отбора персонала несомненно влияет опыт тех, кто проводит оценку. Если специалисты еще не владеют разнообразными технологиями, можно ориентироваться на стандартные опросные процедуры.

На процедуру отбора должна оказывать влияние, как представляется, и стратегия планирования карьеры: вертикальная, горизонтальная или центростремительная, так как скорость продвижения и стратегия продвижения того или иного специалиста предполагают различные подходы к методам и объемам оценки.

Особенности оценки работника (кандидата) состоят и в том, что для ответа на вопрос, подходит ли данное лицо для определенной должности, требуется установить не только характеристики профессиональной деятельности данного человека, но и общую атмосферу в коллективе, черты будущих руководителей, коллег и подчиненных. Необходимо прогнозировать, как претендент будет вести себя в условиях кризиса, стресса, внешнего давления, соблазна, неопределенности, разочарования.

Очень важно для специалиста по отбору проанализировать не только все «за» и «против» оцениваемого специалиста, но и описать его «зону риска», а также «зону развития», т. е. ситуации, в которых можно ожидать от оцениваемого наименьших и наибольших успехов.

Сложность получения оценочных знаний свидетельствует о том, что специалисту по отбору кадров необходимы обучение и специальная подготовка.

Литература

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.

М., 1998. Денисов А. Ф. Модификация методов оценки персонала в современных условиях //

Профессиональный потенциал. 1999. № 3. ГибсонДж., Иванцевич Д., Доннели Дж. Х.мл. Организации: поведение, структура,

процессы. М., 2000.

Дураков И. Б. Управление персоналом. М., 1998. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Управление персоналом. М., 1999. Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М., 1997.

<< | >>
Источник: Г. С. Никифорова. Психологияменеджмента. 2004

Еще по теме СТРАТЕГИЯ ОТБОРА ПЕРСОНААА:

  1. Глава 7 РАЗВИТИЕ ПЕРСОНААА ОРГАНИЗАЦИИ
  2. Глава 2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ РЕГЛАМЕНТАЦИЯ УПРАВАЕНИЯ ПЕРСОНААОМ
  3. Глава 1 РАБОТА С ПЕРСОНААОМ В СИСТЕМЕ УПРАВАЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  4. 5.4. Способы отбора единиц из генеральной совокупности Классификация способов отбора единиц
  5. Понятие стратегии и классификация стратегий Подходы к определению стратегий
  6. ХАРАКТЕРИСТИКА КАДРОВЫХ СТРАТЕГИЙ |И СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
  7. Правила и процедуры разработки стратегий Характеристики стратегий
  8. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  9. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПОДДЕРЖИВАЕТ КОНКУРЕНТНУЮ СТРАТЕГИЮ
  10. Стратегия «снятия сливок» и стратегия проникновения на рынок
  11. 4.3.1. Отбор проб
  12. Механический отбор
  13. Отбор персонала
  14. Отбор проектов