Задать вопрос юристу
 <<
>>

20.1. Основные подходы к обучению персонала


Три идеи лежат в основе модели развития организации.
1.   Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена историей ее развития.
2.   Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена будущими целями.

3.   В действительности события, происходящие в организации, характеризуются навыками, знаниями, умениями и опытом ее сотрудников.
Таким образом, сердцем любой организации является коллективная компетентность, или «уровень образования», которым она обладает. Более того, при переходе от индустриального к постиндустриальному (информационному) обществу принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы все в сумме знали/ умели все» сменяет принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими». Новые информационные технологии вносят серьезные изменения в образовательные процессы. Доступ к глобальным сетям типа Интернета и т. п. резко расширяет и убыстряет процесс передачи знаний. Растет возможность прямых коммуникаций между преподавателями (тренерами, инструкторами) и слушателями, обучающимися.
В 1990-е гг. в программе ЮНЕСКО были сформулированы образовательные ориентиры, получившие международное признание. Важнейшей чертой современного обучения была названа направленность на то, чтобы готовить человека к активному освоению ситуаций социальных перемен. Авторы получившего широкую мировую известность доклада Римскому клубу «Нет пределов обучению» сформулировали представление об основных типах обучения, понимая его как процесс приращения опыта: и индивидуального, и социокультурного. К этим типам обучения относятся «поддерживающее обучение» и «инновационное обучение». Поддерживающее обучение направлено на поддержание, воспроизводство существующей культуры, социального опыта, социальной системы. Инновационное обучение стимулирует к внесению инновационных изменений в существующую культуру, социальную среду.
Обучение персонала является одним из направлений стратегии развития персонала и должно.быть согласовано с ценностями и смыслами, составляющими философию компании. Несоответствие квалификации персонала организационной стратегии отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.
Инженер, закончивший вуз в конце XIX и даже в начале XX в., мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии — полученных в институте знаний было вполне достаточно. Сейчас все изменилось.
Обучая сотрудников и тем самым повышая их профессиональную и личностную компетентность, организация одновременно решает задачи мотивации и стимулирования персонала. Оплата организацией особенно дорогостоящего обучения является существенной льготой, получаемой сотрудником от организации. Кроме того, обучение ведет к повышению профессиональной компетентности, что делает работу более содержательной и тем самым повышается вероятность внутренних вознаграждений.
Существуют различные подходы к обучению персонала. Особенно кардинально отличаются американская и японская традиции.

Говорят, что Америка имеет лучшие школы бизнеса, а Япония — лучший бизнес. Обучение персонала в Японии в основном осуществляется через передачу опыта на рабочих местах. В Японии, как и в Германии, высок общий уровень образования, в том числе дошкольного и школьного. 16% японских рабочих имеют университетский диплом. Американские компании, не располагающие таким образованным персоналом, тратят 25 млрд долл. в год на обучение. Девять из десяти японских управляющих имеют университетские дипломы, что в 1,5 раза больше, чем в США, и в 3 раза больше, чем в Великобритании.
Профессор Сиодзи Сиба, которые считается в Японии ведущим специалистом по вопросам управления бизнесом, весьма скептически относится к постановке обучения менеджеров в западных школах бизнеса. Он называет такие причины.
1.   Бизнес — это прежде всего действительность, практика. Если школы хотят выпускать высококлассных управляющих, то им необходимо привлекать в качестве преподавателей западных и японских предпринимателей, бизнесменов, что позволяет сочетать лучшие стороны западных и японских методов обучения управлению.
2.   В учебных аудиториях можно чему-либо научиться лишь в том случае, если затем почти немедленно применять полученные знания на практике.
3.   Главное — не столько сама продукция, сколько культура производства. Японским управляющим буквально вбивают это в голову в течение всей их карьеры, что Сиба считает весьма положительным фактором.
Фолькер Хайзе, руководитель Отдела консультационной службы немецкой промышленности, формулирует следующие основные направления концепции повышения образования и профессиональной компетентности.
¦   Развитие способностей для решения проблемных задач, творческий подход к ним.
¦   Развитие навыков самоорганизации, адаптации к изменяющимся условиям рынка.
¦   Систематическое углубление знаний (компетентности) сотрудников.
¦   Привитие умений организации трудовой деятельности.
¦   Развитие умений, необходимых для создания высокоэффективных партнерских отношений с национальными и интернациональными партнерами, конкурентами, поставщиками, политиками на всех уровнях общения.
При создании программ обучения и развития персонала наиболее важно ориентироваться в потребностях организации в этой области, что, в свою очередь, определяется стратегическими целями организации, ее тактикой и актуальным уровнем развития сотрудников. По мнению С. В. Шекшни (С. В. Шекшня, 1997) к факторам, под воздействием которых складываются потребности организации в развитии своего персонала, относятся:
¦  динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
¦  развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
¦   изменение стратегии развития организации;
¦   создание новой организационной структуры;
¦   освоение новых видов деятельности.
Традиционными методами определения и фиксирования потребности в профессиональном развитии служат аттестация и подготовка индивидуального плана развития.
На основании анализа выявленных потребностей должны быть сформулированы специфические цели каждой программы обучения. Эти цели должны быть конкретными и специфическими; ориентирующими на получение практических навыков; поддающимися оценке (измерению). Оценка эффективности программ обучения — это один из наиболее важных этапов организации обучения персонала. Затраты на обучение все чаще рассматриваются в организациях как стратегические инвестиции, и они должны приносить отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.
Во многих случаях сотрудники организаций заинтересованы в собственном обучении и развитии. Однако иногда бывает не так. Поэтому особое внимание следует уделять созданию мотивации; в противном случае обучение не будет результативным.
По мнению С. В. Шекшни, на активное участие в программах обучения могут мотивировать сотрудников следующие факторы:
¦   стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
¦   желание получить повышение или занять новую должность;
¦   заинтересованность в увеличении заработной платы;
¦   интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;
¦   желание установить контакты с другими участниками программы.
<< | >>
Источник: Г. С. Никифорова. Психологияменеджмента. 2004 {original}

Еще по теме 20.1. Основные подходы к обучению персонала:

  1. Стратегический подход к обучению и развитию персонала
  2. Обучение персонала
  3. Статья 19. Персонал и обучение
  4. 5.5.1. Обучение как элемент развития персонала
  5. МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
  6. 3.2. Обучение и повышение квалификации персонала
  7. Обучение персонала
  8. Дистанционное обучение персонала в компании Deutsche Bahn
  9. Глава 20 ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
  10. Почему обучение персонала является задачей начальника
  11. УВК или УПЦ? Структурированное обсуждение подходов к оценке потребностей в обучении
  12. Каковы основные положения школы обучения?
  13. 5.2.4. Основные этапы реализации технологии маркетинга персонала
  14. Каковы основные этапы маркетинговой деятельности в области персонала?