<<
>>

13.2. Методические аспекты тренинга менеджеров Тренинговые программы, используемые в профессиональной подготовке менеджеров

К числу наиболее разработанных тренинговых программ относятся программы, направленные на развитие у менеджеров навыков эффективной коммуникации. Широкое применение программ этой направленности, известных больше как Г-группы, началось в США в 50-х гг. XX в. В фокусе Г-групп находилось поведение участников. Проходящие подготовку побуждались к фиксации, интерпретации и оценке действий и поведения партнеров и самих себя. В группах поощрялись спонтанное выражение чувств, открытое обращение внимания и интерпретации враждебности, неуверенности в себе, проявлений психологической защиты.

Наиболее характерные задачи Г-групп сформулированы Дж. Кэмпбеллом.

1.   Добиться понимания участниками тренинга того, как они ведут себя по отношению к другим людям, а также как это поведение влияет на других людей.

2.   Научиться понимать, почему люди ведут себя именно так, а не иначе.

3.   Научить участников действительно слышать то, что говорят другие люди, вместо концентрации на подготовке ответа.

4.   Создание возможностей для понимания того, как действует группа и какие виды групповых процессов возникают при определенных условиях.

5.   Способствовать возрастанию толерантности к поведению других людей и его понимания.

6.   Создание условий, в которых человек может апробировать новые пути взаимодействия с людьми и получать обратную связь, свидетельствующую о том, как эти новые способы поведения воспринимаются другими участниками группы. В Г-группах использовались такие техники тренинга, как дискуссии, короткие

лекции, разыгрывание ролей, что в совокупности получило название лабораторного обучения, которое проводилось в тренинг-центрах за пределами компаний и организаций. Наиболее известной научной организацией, практиковавшей лабораторное обучение, была Национальная лаборатория тренинга, детальное описание практики которой дал Л. Брэдфорд.

К коммуникативному тренингу также следует отнести кросс-культурные программы. В кросс-культурном тренинге преследовались цели достижения большего понимания особенностей другой культуры, уменьшения ориентации на культурные стереотипы, выработки новых образцов поведения, способности справляться с тревогой и т. д.

В 1970-е гг. в ГДР специалистами Лейпцигского и Йенского университетов под руководством М. Форверга был разработан теоретически и экспериментально глубоко обоснованный социально-психологический тренинг. Практической областью приложения социально-психологического тренинга стала подготовка руководителей промышленного производства. Предложенная М. Форвергом методика проведения социально-психологического тренинга получила широкое распространение в мире, а теоретическое и практическое развитие — в нашей стране. Опыт отечественной практики использования социально-психологического тренинга отражен в работах Л. А Петровской, Ю. Н. Емельянова, X. Миккина, В. П. Захарова, Н. Ю. Хрящевой.

Общей целью социально-психологического тренинга является повышение компетентности в общении, что связывается с решением группы задач:

¦   приобретения знаний в области психологии личности, группы, общения;

¦   формирования навыков и умений эффективного общения;

¦   коррекции, формирования и развития установок, определяющих успешность общения;

¦   развития способности к адекватной оценке себя, других людей и их взаимоотношений;

¦   коррекции и развития системы отношений личности.

Для практики отечественного социально-психологического тренинга характерно разнообразие методических приемов и техник. В него включаются элементы функционального тренинга, психогимнастические упражнения, используются техники медитации, визуализации, модерации.

К группе программ, направленных на развитие коммуникативного потенциала менеджеров, в первую очередь — менеджеров по персоналу, руководителей кадровых служб, сотрудников властных органов, относится тренинг сенситивности. Он направлен на развитие сенситивной способности, без актуализации которой в принципе затруднено правильное понимание личностных качеств и состояний партнеров, отношений, складывающихся между людьми, что исключает эффективное планирование, принятие обоснованных решений, разрешение проблемных и конфликтных ситуаций, адекватный подбор сотрудников организации.

Существуют различные перечни задач, которые могут быть разрешены в рамках тренинга еенситивности. К ним, в частности, относятся совокупности продуктов тренинга сенситивности, предложенные Г. Смитом, Л. А. Петровской (1982), Ю. Н. Емельяновым (1985). В целом задачи тренинга сенситивности могут быть представлены в следующем виде:

1)  развитие психологической наблюдательности как способности фиксировать и запоминать всю совокупность сигналов, получаемых от другого человека или группы;

2)  осознание и преодоление интерпретационных ограничений, накладываемых теоретическими знаниями и стереотипизированными фрагментами сознания;

3)  формирование и развитие способности прогнозировать поведение других людей и предвидеть результаты собственных влияний.

Эти цели могут достигаться в рамках индивидуальных и групповых программ сенситивного тренинга различной продолжительности. Ведущим методическим

средством сенситивного тренинга выступают психогимнастические упражнения, которые дают разнообразный материал, необходимый для осознания процесса и результатов социально-перцептивной деятельности, а также формируют среду, позволяющую каждому участнику развивать свои сенситивные способности.

Тренинг сенситивности нередко недооценивается именно в подготовке управленцев, где в лучшем случае перечисленные выше цели достигаются в ходе других программ, что, к сожалению, лишает участников возможности более реалистичного и точного восприятия сотрудников. Так как управление не может осуществляться иначе, чем через людей, уже на этапе принятия решения менеджеры с неразвитой сенситивной способностью могут утрачивать возможности эффективного управления из-за ошибочного выбора исполнителей, искаженной или неточной оценки их состояния и отношения к делу или друг к другу.

Вторую группу тренинговых программ, реализуемых в интересах профессиональной подготовки менеджеров, составляют программы интеллектуального тренинга. К интеллектуальным программам относятся тренинги креативности, принятия решений, гибкости мышления, стратегического мышления и т. д. Основные изменения, получаемые в интеллектуальном тренинге, происходят в характеристиках процесса трансформации образов: точности, быстроты, оригинальности, в навыках управления инсайтными формами мышления, структурирования информации,

В интеллектуальном тренинге менеджеров особое значение имеет прохождение ими программ тренинга креативности. Полученные на сегодняшний день экспериментальные результаты убеждают в базовом характере тренинга креативности по отношению к остальным тренинговым программам. В полной мере это положение относится и к тренингу менеджеров.

Изменения, характерные для мира в целом, охватывают все области менеджмента, а организации, игнорирующие необходимость постоянного обновления, объективно движутся к своему исчезновению. Можно выделить некоторые направления менеджмента, которые наглядно демонстрируют постоянно происходящие изменения, без которых в жестко конкурентной среде невозможно эффективное функционирование организации. Основные политики организаций концентрируются вокруг производимых ими продуктов, условий продвижения продуктов к потребителю, внутриорганизационных и внеорганизационных факторов, влияющих на положение организации. Общая эффективность организации выступает как результат успешного проведения всех этих политик. В какой бы области ни находилась рассматриваемая организация, успешно действующая в настоящее время и обладающая устойчивой репутацией, мы обнаружим два характерных для нее эффекта: постоянное обновление и сохранение полезных характеристик организационной политики.

Заметим, что творчество, в том числе и в менеджменте, не имеет отношения к формальной логике и области высоковероятных событий. Поэтому сохранение в течение длительного времени основных характеристик производимого организацией продукта становится маловероятным событием, что привлекает к нему внимание и делает продукт престижным.

В любой организации мы можем обнаружить ряд областей, в которых требуются постоянные усилия по изменению параметров ее деятельности, в частности это анализ управления вложением средств — для того, чтобы увеличить их отдачу; программы, связанные с увеличением и сохранением качества производимого про-

дукта, при которых каждый работник вовлекается в управление организацией, — с тем, чтобы повысить качество производимого продукта, улучшить условия труда (японская практика кружков качества). Кроме того, менеджер, не обладающий развитым творческим потенциалом, не может эффективно взаимодействовать с подчиненными и будет блокировать их творческие проявления своим поведением.

Таким образом, основной причиной, требующей определенных усилий в актуализации и развитии творческого потенциала менеджеров, следует признать постоянное изменение вне- и внутриорганизационной среды, а также изменения в людях, с которыми взаимодействует менеджер. Другими словами, эффективное управление исключает стандартные, стереотипные управляющие воздействия и структуры и не может не носить творческого характера.

Одни из первых завершенных программ развития творческого мышления были разработаны американскими исследователями Е. Торрансом и Э. Боно. Ведущей идеей, положенной в основу методики Е. Торранса, стала идея преодоления внешне навязанных ограничений и стандартов мышления. Программа Э. Боно также нацелена на развитие творческого мышления и реализуется с учетом группы принципов:

1)  развития навыков выделения необходимых и достаточных условий решения задач;

2)  развития способности к соединению противоположных идей из разных областей опыта и использования полученных ассоциаций для решения проблем;

3)  развития способности к осознанию поляризующей идеи в данной области и освобождения от ее влияния.

Разработанная нами в соавторстве с Н. Ю. Хрящевой программа тренинга креативности, применяемая в профессиональной подготовке менеджеров, направлена на развитие творческого потенциала личности, творческого мышления и поведенческих проявлений творчества. Программа тренинга креативности адаптируется к потребностям и специфике деятельности менеджеров, проходящих подготовку, что отражается в содержании работы и композиции программы.

Принципиальным требованием к работе с менеджерами в тренинге креативности является требование создания и удержания с первой и до последней минуты среды с ее параметрами проблемности, неопределенности, новизны, принятия, безоценочности. В тренинге креативности осваиваются ориентировочные основы, связанные с понятием креативности и ее проявлениями в менеджменте, с барьерами проявления креативности, с управлением опытом и креативным процессом.

Деятельность тренера организуется в следующей последовательности:

1)  детализация образа проблемы;

2)  использование эвристических техник и техник управления неосознаваемыми фазами креативного процесса;

3)  воплощение найденного решения или варианта поведения в реальность.

В тренинге креативности используются техники мозгового штурма, модера-ции, управляемого воображения, медитаций, дискуссий, ролевых игр. Большинство техник наполнено содержанием, актуальным для проходящих тренинг менеджеров.

Третью группу тренинговых программ, реализуемых в менеджменте, составляют регулятивные программы, направленные на развитие навыков самоуправления,

целеполагания, уверенности в себе, волевого потенциала руководителей. К ним относятся различные модификации методов психосаморегуляции, мотивацион-ный тренинг, тренинг уверенности в себе, тренинг философии и стратегии жизни.

Отметим, что необходимость проведения программ этой группы осознается менеджерами в наибольшей степени. В группах менеджеров, представляющих административный, финансовый и производственный менеджмент, по завершении тренинговой подготовки в рамках коммуникативного тренинга нами был проведен опрос, в котором каждому предлагалось выделить три основные проблемы, снижающие эффективность его труда, а также проранжировать по степени желаемой срочности и значимости остальные тренинговые программы, цели и ожидаемые результаты которых были представлены на бланках. В опросе участвовали 62 менеджера высшего и среднего уровня. Они выделили 186 проблем, из которых 82% относятся к их регулятивным дефицитам (недостаточный уровень развития навыков концентрации внимания, неуверенность в себе, застенчивость, недостаток самодисциплины, желание сделать все самому, недостаток целеустремленности и т. д.), 12% — к области коммуникации (недостаточные навыки установления контакта, отсутствие взаимопонимания с подчиненными и руководством), 6% — к недостатку специальных знаний в различных областях, повышенной утомляемости.

Результаты объективных измерений потенциалов профессионалов сочетаются с полученными данными: наиболее проблемной областью остаются регулятивные возможности менеджеров, что подтверждает необходимость их развития, в том числе средствами тренинга.

Интересны также и результаты ранжирования по значимости и срочности прохождения тренинговых программ: в качестве программы, которую менеджеры хотели бы пройти в первую очередь, 92% опрошенных назвали программу тренинга уверенности в себе.

Рассмотрение программ тренинга, используемых в менеджменте, завершает группа программ тренинга специальных умений, к которым относятся программы тренинга: ведения переговоров; формирования команды; разрешения конфликтов; продаж; формирования философии стратегии организаций. Дадим более подробную характеристику двух программ — тренинга формирования команды и тренинга продаж.

Тренинг формирования команды направлен на создание эффективно работающих контуров управления (например, группы директоров компании или управленческого персонала организации в целом) или рабочих групп, призванных решать частные задачи. В тренинге формирования команды используется опыт; накопленный в практике автономных рабочих групп, а также опыт построения команд {team-building) в организационном консультировании. Автономные рабочие группы, как стратегия организационных изменений, получили развитие после проведения Е. Тристом и К. Бэмфортом (Тавистокский институт, Великобритания) полевого исследования на одной из угольных шахт Англии, где неожиданно снизилась производительность труда и уменьшилась удовлетворенность шахтеров работой с применением новых способов добычи угля. Развитие метода позволило выделить основные условия его эффективности:

¦ дифференцированность группы от других организационных единиц, что повышает уровень сотрудничества в группе и позволяет ей контролировать отклонения от нормативного уровня выполнения задачи;

¦   определение границ группы (полномочия, ресурсы);

¦   необходимый уровень группового контроля за выполнением главной задачи, в интересах которой создана группа, дающий возможность выбирать методы работы и гибко реагировать на требования среды, получать полную информацию и принимать решения.

Практика построения команд в организационной психологии представляет собой эмпирически обоснованные последовательности шагов руководителя и организационного консультанта, обеспечивающих решение задач создания команды с учетом существующего организационного контекста, подбор команды под задачу и создание в ней групповых норм, способствующих ее достижению.

Тренинг формирования команды, разработанный нами для подготовки руководителей, включает в себя два основных модуля.

¦   Лидерский тренинг, направленный на осознание и развитие руководителем имеющихся в его распоряжении ресурсов влияния на людей.

¦   Собственно тренинг формирования команды, направленный на создание целесообразно специализированных и эффективно работающих групп, участники которых ориентированы на взаимоусиливающее взаимодействие и готовы к гибкой реорганизации структуры группы в зависимости от специфики решаемых задач.

Тренинг может проводиться как непосредственно в организациях, и тогда реализуется преимущественно второй модуль программы с включением в него элементов первого, так и вне организации, когда навыки формирования команды приобретают сами руководители. Специфика программы заключается в подчеркнуто рациональном характере работы, о чем группа предупреждается в начале тренинга. Конечно, это не избавляет участников от возникновения сильных переживаний и эмоций, но последние не становятся материалом для обслуживания.

Цели тренинга продаж связаны с управлением процессами продвижения производимого организацией продукта. На наш взгляд, более корректным было бы обозначение этого вида тренинга в других терминах — как тренинга продвижения продукта, поскольку понятие «продажа» сложно сочетается с безопасностью, здоровьем, информированностью, компетентностью, которые, тем не менее, являются продуктами организаций различного типа.

Программы тренинга продаж широко распространены в Западной Европе, США и сейчас проводятся в странах бывшего СССР. К основным целям тренинга относится достижение конгруэнтности менеджеров по сбыту со своей организацией — продуктами, которые она производит, и самими собой, а также формирование навыков самопрезентации, представления продукта и преодоления возражений потребителей. К теоретическим основам тренинга продаж относятся концепции мотивации. В содержание программы включаются и коммуникативные модули, объем которых зависит от индивидуальных особенностей проходящих тренинг менеджеров.

Особенности организации тренинга менеджеров

От корректного подбора группы зависит эффективность проведения тренинга. Комплектование групп тренинга менеджеров имеет ряд особенностей.

Особенности комплектования групп тренинга менеджеров. В каждом конкретном случае ориентиры комплектования могут существенно видоизменяться, что определяется особенностями программы, уровнем и характером потребности в тренинге, профессионализмом ведущего или группы ведущих. Ответственность за качество подбора группы несет тренер, который, хотя и учитывает запрос организации либо конкретных участников, тем не менее не идет на необоснованные, с точки зрения закономерностей тренинга, решения о включении в группу конкретного участника или о размере и композиции группы. Все претенденты на включение в состав тренинговой группы должны быть проинформированы о целях и характере работы, в том числе о ее организации и уровне нагрузки, а также должны самостоятельно принять решение о прохождении тренинга. Эти принципиальные положения позволяют исключить возможность отвлекаться, связанную с преодолением эффектов недостаточной мотивированности в тренинге, а также делают общей (для тренера и участников) ответственность за его результаты. Значительные нагрузки и повышенная эмоциональность ряда программ предполагают ни включение в состав группы лиц, прошедших лечение по психиатрическим показаниям, а также находящихся под наблюдением врача. Информация подобного рода не оглашается в организации, выступающей в качестве заказчика тренинга.

Численность группы зависит от проводимой программы, квалификации ведущих и стиля их работы. Оптимальная численность группы, позволяющая работать динамично и использовать разнообразные техники с наибольшей эффективностью, от 8 до 12 человек (В. П. Захаров, Н. Ю. Хрящева, 1989). При такой численности решается задача поддержания постоянной активности каждого участника и обеспечения должного внимания со стороны тренера и группы ко всем происходящим событиям. Вместе с тем в программах тренинга формирования команды и уверенности в себе количество участников может быть существенно больше. В тренинге формирования команды может решаться задача отбора, и группа в этом случае начинает работу с численностью в 18-24 человек, которые дают свое согласие на то, что через определенное время 10-12 участников должны будут оставить группу. В тренинге уверенности в себе оптимальный вариант предполагает работу двух или трех тренеров, что позволяет получить прочные результаты в освоении навыков уверенного поведения и в значительной степени интенсифицировать групповой процесс. При работе двух тренеров, использующих работу в парах, тройках и малых группах, численность группы может быть увеличена для любой программы до 14-16 участников, основным ограничением для этого варианта является работоспособность тренеров.

Возраст участников тренинга. Опыт проведения тренинга с различными категориями менеджеров позволяет говорить об отсутствии принципиальных ограничений по критерию возраста. Несмотря на тенденцию к снижению показателей общего интеллекта, вербальной продуктивности, интеллектуальной лабильности и креативности у лиц старше 45 лет, их включение в группу тренинга создает больше возможностей, чем ограничений. По некоторым данным (В. П. Захаров, Н. Ю. Хрящева, 1989), изменения, получаемые в тренинге у представителей этой возрастной группы, оказываются более устойчивыми, нежели у молодых руководителей. Поэтому тренер, как правило, стремится к разнородности группы по возрастному критерию.

Образование и профессиональная принадлежность участников. Как правило, в группу включаются люди, имеющие одинаковый уровень образования. Для групп тренинга креативности допустимо и желательно включение менеджеров в группы, состоящие из представителей других профессий. При проведении тренинга в рамках одной организации тренер учитывает прежде всего реальное функциональное взаимодействие потенциальных участников, а не их профессиональную принадлежность, поскольку такой подход позволяет облегчить перенос результатов тренинга в практику.

Национальная и региональная принадлежность участников тренинга. Национальная и региональная неоднородность осложняет групповой процесс (это не относится к группам, имеющим целью подготовку1 менеджеров к деятельности в других странах). В национально или регионально неоднородной группе маловероятно достижение глубинной интеграции участников тренинга, без которой невозможно получение соответствующих результатов. Тренер ориентируется не на формальное наличие национальных признаков, а на степень культурного контраста, преодоление которого в рамках тренинга не может быть достижимой и этичной задачей.

Формальный статус участников тренинга. Должностное положение участников группы играет существенную роль в том, как проходит работа, и в их социометрическом статусе. В тренинге менеджеров (за исключением тренинга на до-профессиональной стадии) сложно исключить комплектование группы участниками, находящимися вне отношений зависимости. Можно порекомендовать три основных варианта комплектования групп по критерию формального статуса участников.

1.   Группа формируется из представителей организаций одного типа (например, руководителей административных органов) либо из менеджеров, работающих в различных организациях, при условии идентичности их профессионального опыта. Участники незнакомы друг с другом и не имеют отношений функциональной или административной зависимости.

2.   Группа состоит из представителей одной организации, которые не имеют отношений зависимости и минимально связаны между собой личными контактами.

3.   Группа состоит из представителей одной организации, участники обладают примерно равным должностным статусом и связаны между собой систематическими служебными и личными контактами (например, группа начальников отделов организации).

Административная зависимость в значительной степени блокирует динамику отношений в группе и продвижение отдельных участников в личностном плане. Присутствие в группе руководителя, особенно высшего уровня, чаще всего становится перманентным фактором групповой напряженности и связано с риском формирования негативного отношения к тренингу как методу (руководитель может резко изменить свое отношение к подчиненному вплоть до увольнения последнего). Поэтому невключение в одну группу руководителей и подчиненных — принципиальное положение. Как показывает опыт проведения в организации программированного тренинга (алгоритмизованной совокупности тренинговых программ, адаптированных к потребностям и специфике организации), участие руководителей высшего уровня необходимо в тренингах философии и стратегии

организации и формирования команды. Обе отмеченные программы объективно требуют участия высшего управленческого звена организации, при этом продвижение группы идет преимущественно в содержательной плоскости (без анализа отношений и чувств), а возможность проведения процедур, направленных на личностный уровень изменений, оговаривается с группой и руководством. Подготовка руководителей высшего звена возможна в процессе индивидуального тренинга, а также в группах вне организации.

Взаимоотношения участников до включения в группу тренинга. Не рекомендуется включать в группу тренинга близких родственников, супружеские пары, близких людей, соперников, а также людей, находящихся в приятельских отношениях с руководителями организации. В процессе работы тренер, как правило, безошибочно диагностирует возникающие в группе симпатии и антипатии, что учитывается им при организации работы в парах, тройках и малых группах, при проведении ролевых игр и психогимнастических упражнений.

Личностные особенности участников. Целесообразно избегать включения в группу лиц со сниженным интеллектом, глубоких невротиков и психопатов, обладающих выраженной ригидностью или чрезмерной лабильностью. Для получения соответствующей информации проводятся собеседования с каждым из потенциальных участников и психодиагностическое обследование. Тренер ориентируется на разнородность группы по социальной зрелости, показателям темперамента и характера. При организации тренинга необходимо придерживаться ряда принципов работы группы, от следования которым зависит эффективность тренинга в целом. Как правило, с участниками группы обсуждаются следующие принципы.

¦   Принцип психологической закрытости: конфиденциальность происходящего в группе и невозможность обсуждения с кем бы то ни было поведения конкретных участников.

¦   Принцип физической закрытости: невключение в группу новых участников после начала работы.

¦   Принцип искренности: участники группы договариваются о том, что они не будут говорить неправду.

Часть принципов, которым следует тренер в процессе работы, не обсуждается с группой.

¦   Принцип активности: все проходящие подготовку должны быть постоянно вовлечены в разнообразные действия, в контексте которых происходят изменения, являющиеся целями конкретной программы.

¦   Принцип объективации поведения: посредством адекватно интенсифицируемой и видоизменяемой тренером обратной связи поведение участников переводится с импульсивного уровня на объективированный.

¦   Принцип партнерского (субъект-субъектного) общения (Л. А. Петровская, 1982): взаимодействие участников группы должно характеризоваться равенством психологических позиций, признанием ценности личности другого человека, учетом его интересов, установкой на принятие, взаимопонимание и сопереживание.

¦   Принцип реалистичности: насыщение среды тренинга материалом, изоморфным профессиональной среде менеджеров и достаточно актуальным (посте-

пенное нарастание нагрузки и ее направленность на конкретный навык либо установку; при переходе к новой задаче — временное уменьшение требований по отношению к. только что достигнутой цели).

¦   Принцип последовательности: движение от простого к сложному, от элементов к целостному действию (с учетом результатов прошлой подготовки).

¦   Принцип целостности: цели тренинга и используемые в нем средства направлены на преднамеренные изменения на уровне личности и субъекта деятельности (с учетом целостного характера вовлечения психики в профессиональную деятельность).

Требования к ведущему программу тренинга. Фигура ведущего тренинг занимает ключевую позицию в организации группового процесса. Уровень его профессиональной квалификации и этическая зрелость, степень владения навыками тренинга и ответственность за получаемые результаты и побочные эффекты отражаются на всем, что происходит в группе, и обусловливают эффективность проведения программы.

Надо признать, что в настоящее время отсутствуют четкие требования к профессионалам в области тренинга. Нормативное пространство требований ограничивается кодексами научных и профессиональных ассоциаций, где гарантом выполнения этих требований выступает совесть психолога, берущегося за осуществление практики подобного рода. В то же время профессионализм тренера предполагает довольно редкое сочетание в одном лице качеств психолога-исследователя и психолога-практика, ведущего деятельность, направленную на достижение преднамеренных изменений в профессионально важных качествах личности и группы.

Проведение подобной работы профессионально непригодным или некомпетентным специалистом может нанести значительный ущерб людям, проходящим подготовку в тренинге, и методу в целом. Необходимость обеспечения психологической безопасности такого рода предполагает реализацию различных шагов, позволяющих исключить непрофессиональное использование тренинга. В качестве возможных мер в этом направлении практикуется принятие нормативных актов, имеющих в отдельных странах статус закона. Так, например, в Австрии в июне 1990 г. был принят «Закон о психотерапии», предусматривающий жесткие требования к образовательной подготовке специалистов, работающих в области психотерапии, В нем определены возрастные ограничения на получение такого образования (по достижении 24 лет) и начало практики (по достижении 28 лет). Показательно, что реестр специалистов, имеющих право на подобную деятельность, ежегодно утверждается лично федеральным канцлером.

Конечно, речь идет о психотерапевтической практике, но психотерапевтическую нагрузку несет любая программа тренинга, и провести четкую грань между тем, где кончается психотерапевтическая практика и начинается «непсихотерапевтическая», представляется сложной задачей, разрешимой, видимо, лишь что на уровне описаний. Поэтому в качестве формальных требований к образованию специалиста, проводящего тренинг, следует зафиксировать получение им психологического образования, а также прохождение обучения в базовой группе и методическую подготовку с последующей практикой у опытного тренера и ведением тренинга под его наблюдением. Для приобретения высокой квалификации тренеру необходим срок не менее 2-3 лет при условии постоянного повышения про-

фессионального уровня в ходе периодических занятий в группах других тренеров, психотерапевтической подготовки и подготовки в области психодиагностики. Требования к личностным особенностям тренера могут касаться интеллектуальной, коммуникативной и регулятивной сфер претендента, морально-этических особенностей его личности. Кроме того, проведение тренинга с менеджерами требует значительной компетентности тренера в специфике их деятельности, что предполагает в идеале подобный опыт профессиональной деятельности. Так как в каждом конкретном случае определение компетентности и квалификации тренера становится задачей заказчика, от тренера требуется информация о том, с менеджерами и руководителями каких организаций он проводил работу в течение предыдущих лет. На основе этой информации заказчик имеет возможность составить достаточно полное представление об эффективности работы тренера и уровне его квалификации.

13.3. Психодиагностические возможности тренинга

Диагностические возможности тренинга имеют непосредственное отношение к таким областям менеджмента, как управление человеческими ресурсами и развитие кадрового потенциала организаций. Тренинг или его элементы широко используются организациями, рекрутирующими персонал в различные компании, а также службами персонала и центрами оценки (Assesmentcenters).

Идея диагностической ценности практического действия не нова и имеет длительную историю. Известны примеры отбора претендентов на административные, военные, жреческие должности в Древнем Египте, Греции, Китае. Наивные процедуры отбора тем не менее опирались на полученные эмпирическим путем представления о качествах и умениях, необходимых претенденту на управленческую позицию, уровень проявления которых фиксировался одним или несколькими опытными «экспертами».

Основой использования тренинга или его элементов в отборе и оценке деловых и психологических качеств претендентов на управленческие должности являются средства моделирования специфической для данной группы специалистов среды и нормативные представления об особенностях, присущих успешному менеджеру, а также процедуры фиксирования результатов деятельности претендентов в различных ситуациях, отражающих специфику деятельности. Значительная роль в накоплении опыта диагностики подобного рода принадлежит практике ситуационного тестирования, получившей развитие в США в годы Второй мировой войны. В основу испытаний были положены ситуации, которые не могли быть удовлетворительным образом решены претендентом без организации взаимодействия группы людей. Критерием успешности деятельности испытуемых, как правило, выступал конкретный материализованный результат деятельности всей группы. Задания отбирались не интуитивно, а на основании нормативных представлений о параметрах деятельности руководителя. Всего за период с 1943 по 1945 г. на станции С в Северной Виргинии, где проводились испытания, было обследовано более 5 тыс. кандидатов. Развитие ситуационной диагностики шло параллельно с уточнением и детализацией представлений о характеристиках деятельности менеджера и требованиях к его личностным качествам. Более поздние

варианты ситуационного тестирования отличались большей сложностью и стан-дартизированностью. В работе М. Холбрука и М. Райана описан ситуационный тест, в котором претенденту на руководящую должность предлагалось возглавить группу рабочих, которым было поручено в течение 30-40 мин собрать несложное устройство. Предполагалось, что претендент за это время должен разобраться в задаче, сориентироваться и оптимально распределить функции между исполнителями, расположить их к себе, осуществлять текущее инструктирование, контроль. Ситуация моделирует условия работы руководителя, которые осложняются тем, что в состав группы исполнителей включен так называемый стрессогенный индивид, получающий инструкцию затруднять деятельность руководителя репликами типа: «Вы плохо знаете свое дело!», «И зачем вас к нам направили?», отказами выполнить свою часть задания и т. п. Фактически в структуру задания включена ролевая игра, в которой стрессогенный индивид ведет себя в соответствии с поведением претендента: если реакция и действия претендента вызывают у него желание работать, то он делает это, если нет — продолжает создавать трудности.

Методом, вплотную примыкающим к тренингу, является метод miniaturejob-training (MJT), который начал использоваться в середине 1980-х гг. в Великобритании, после чего был перенесен в США. В своей простейшей форме MJTпредставляет собой структурированный и контролируемый психологом фрагмент освоения претендентом определенного навыка, значимого для его профессиональной деятельности. Авторы метода исходили из того, что лучшим индикатором успешности будущего обучения и будущей деятельности служат результаты прошлого обучения и прошлой деятельности. К преимуществам метода относятся его сравнительная простота и реалистичность наряду с высокой прогностично-стью и надежностью. По данным А. Сиджела, корреляция между оценкой, полученной в MJT, и последующей успешностью выполнении деятельности составляет 0,56 после 9 мес. и 0,45 после 18 мес. работы.

Приведенные примеры показывают, что отличительные особенности тренинга создают хорошие перспективы для достижения целей менеджмента в области человеческих ресурсов и развития кадрового потенциала организаций. Наиболее развитые к настоящему времени возможности тренинга, ведущие к предсказуемым изменениям в структуре знаний, навыков, умений, в личностных качествах специалистов, могут быть значительно дополнены обоснованной реализацией его диагностической функции. В этом направлении уже накоплен некоторый опыт, отдельные выводы из которого имеют определенную ценность.

Прежде всего, удовлетворительное воплощение диагностических возможностей тренинга предполагает, что практики в области тренинга должны:

¦   основываться на адекватных представлениях о личностных качествах и структуре опыта, необходимых для успешной деятельности в менеджменте;

¦   обладать психодиагностической компетентностью и навыками ситуативной диагностики в паре и группе на фоне тренинговых программ различной направленности;

¦   придерживаться этических требований к использованию психодиагностической информации.

В существующих на сегодняшний день представлениях о личностных и профессиональных качествах менеджеров сложно найти непротиворечивый диагно-

стический ориентир. Так или иначе, но при решении задач отбора или подбора менеджеров на профессиональной стадии тренер ориентируется на совокупность профессиональных и личностных особенностей претендента, модифицированную им в соответствии со спецификой организации, а также требованиями времени и пожеланиями руководства организации. Встречающиеся в литературе перечни качеств, которыми должен обладать эффективный предприниматель, менеджер и руководитель, не имеют большой практической ценности в силу статичности предлагаемых профилей и ориентации на ограниченные области практики, которые подвержены быстротечным изменениям. Тем не менее ориентация в нормативных представлениях очень важна для решения диагностических задач в тренинге. Наиболее перспективными и обоснованными представляются подходы к определению нормативных требований к менеджерам, учитывающие тенденции и потенциалы, объективно присущие каждому претенденту, а также ориентированные на менеджмент, опирающийся на лидерскую парадигму.

В качестве примера такой модели, предназначенной для экспертной оценки менеджеров, что представляет собой самостоятельную ценность, можно привести многоуровневую иерархическую модель компетентности менеджера, разработанную О. Колбом с соавторами. Наибольшей диагностической значимостью, по мнению авторов модели, обладают признаки, говорящие о способностях менеджера к интеграции знаний, навыков и умений, имеющих различную природу, и их применению в меняющемся мире. Второй уровень желательных признаков представлен концептуальной, перцептивной, эмоциональной и поведенческой компетентностью, которая на третьем уровне модели проявляется в способности работать с людьми, в умениях анализировать информацию и преодолевать неопределенность, ставить цели и реализовывать их, в лидерстве и готовности к изменениям.

Цели психодиагностики в тренинге, неотделимые от использования ее результатов в интересах организаций, требуют непременного согласования с его участниками, которые должны однозначно заявить о своем согласии на психодиагностическое тестирование. Практически каждая группа тренинга, проводимого в организациях, связана с запросом со стороны администрации на психодиагностическую информацию. Ведущий информирует группу о любых выходящих за рамки заявленных целей диагностических задачах. Если этого не сделано, тренер не вправе уступать давлению администрации и сообщать какую-либо информацию, касающуюся личностных особенностей участников.

Диагностические возможности тренинга позволяют получить информацию, необходимую при решении следующих задач:

¦   отбор и подбор персонала организации;

¦   индивидуальное консультирование;

¦   консультирование руководителей и сотрудников по проблемам взаимоотношений в организации;

¦   определение направлений и содержания индивидуальных программ профессионального и личностного роста;

¦   определение оптимальной специализации персонала в связи с решаемыми задачами, формирование команд, определение оптимальных структур функционального и информационного взаимодействия.

При отборе и подборе участников тренинга они предупреждаются о конфиденциальности результатов диагностики и порядке их доступа к психодиагностической информации. Кроме того, им сообщается о возможности определения профессиональных позиций, где они обладают высокой степенью профессиональной пригодности. Следует помнить и о том, что в ряде случаев речь может.идти не об определении непригодности, а лишь об относительном значении получаемого прогноза по отношению к остальным участникам тренинга. Если в тренинге необходимо получить варианты предпочтительных перемещений в рамках организации, участники также ставятся в известность об этом и могут вовлекаться в процедуры определения подходящих для этого критериев. При решении задачи подбора ведущие тренинг проводят необходимые консультации и собеседования с должностными лицами, с которыми в будущем должен будет взаимодействовать претендент, для того чтобы учесть их пожелания и ожидания в отношении его личностных и профессиональных особенностей. Некоторые из сотрудников организации, кому предстоит функциональное взаимодействие с избранным претендентом, по возможности включаются в группы. Как показывает опыт проведения тренинга с руководителями административного профиля, срок достижения диагностических целей обычно варьирует от 8 до 16 час. В работе групп, связанных с задачами отбора и подбора кадров управления, участвуют 2-3 психолога и 2-3 представителя организации, заинтересованной в отборе (подборе). Один из психологов для большей объективности оценки не включается в групповой процесс, а присутствует при работе в качестве наблюдателя, о чем группа специально информируется.

В качестве свойств, подлежащих оцениванию в ходе тренинга, используются , согласованные между экспертами и руководством стилевые и индивидуально-психологические показатели претендентов. В частности, эксперты и тренеры фокусируют внимание на следующих показателях:

¦   общая адекватность — неадекватность;

¦   креативность, готовность к восприятию нового, устойчивость к неопределенности;

¦   гибкость — жесткость, стереотипность сознания и поведения;

¦   доминантность — не подавляющая других активность;

¦   готовность взять на себя ответственность — тенденция к уходу от ответственности;

¦   направленность: ¦Ф- на задачу,

¦Ф- на свои цели, Ъ на людей;

¦   умения:

lt;• устанавливать контакты,

lt;¦ слушать,

¦Ф- самопрезентации;

¦   особенности поведения при конфликтах;

¦   стрессоустойчивость.

Приведенный перечень может дополняться в каждом конкретном случае важными для организации показателями, которые могут включать в себя как частные навыки, так и более общие качества (например, устойчивость к продолжительному и интенсивному общению).

Диагностика в интересах индивидуального консультирования проводится на фоне всех без исключения тренинговых программ. Ценность такой работы заключается в повышении уровня самосознания каждого участника тренинга, создании дополнительной мотивации к саморазвитию и самокоррекции, что в конечном счете улучшает результаты переноса произведенных в тренинге изменений в профессиональную реальность. В ходе индивидуального консультирования тренер не сообщает участникам информацию о некорректируемых особенностях их личности, а также о таких факторах, компенсация которых в настоящий момент маловероятна.

Результаты консультирования могут учитываться менеджерами при определении направления профессионального и личностного роста. Запрос на подобную информацию относится к одним из самых распространенных.

Определение оптимальной специализации персонала в связи с решаемыми задачами, формирование команд и рабочих групп, определение оптимальных структур и звеньев функционального взаимодействия возможны в рамках тренинга формирования команды. Значимыми для успешного достижения поставленных целей условиями выступают использование актуальных в данный момент для организации задач и безусловно корректный подбор группы, обеспечивающий многовариантное структурирование персонала.

В диагностическом плане группа формирования команды создает качественно новый уровень участников группы, так как они становятся субъектами оценивания по отношению к себе и партнерам.

Тренер, сохраняя свою активность как диагност, сосредоточивается на создании условий, в которых возможны отчетливые проявления имеющихся в группе синергических явлений, специализаций и ограничений. На начальном этапе работы в команде он формирует установки на осознанные решения, связанные с группировкой и осознанием уровня ответственности, которую готовы принять на себя участники по определенным фрагментам задачи. Так, тренер предлагает самому руководителю определить количество и состав группы менеджеров организации, которые должны разработать проект нововведения в организации. Когда руководитель в итоге справляется с задачей, тренер предлагает другим участникам выполнить ту же задачу, не оглашая ее результатов. Затем тренер побуждает участников к осознанию полученных результатов выполнения задания. Зафиксировав порядок представления кандидатов на выполнение задания, он обращается к участникам тренинга с вопросами: «Почему Н. назван первым?», «Почему Б. назван в последнюю очередь?», «Что определило именно такой количественный состав группы?» Полученные ответы могут стать содержанием дискуссий, в ходе которых тренер постепенно вводит все новые ракурсы рассмотрения данной ситуации, обращаясь с вопросами к руководителю и к участникам избранной им группы: «Кто из членов группы с наибольшим желанием будет в ней работать?», «Кто, по вашему мнению, менее всего хочет заниматься этой работой?» и т. д. Конечно, извлеченный из контекста конкретной работы пример не дает полного представления о проводимой процедуре, но без минимального иллюстрирования сложно

продолжить описание диагностических возможностей тренинга формирования команды.

Тренер стремится дать участникам группы возможность увидеть степень обоснованности принимаемой каждым ответственности за реализацию предлагаемых идей. Подобную возможность, но уже для самооценки, получают и авторы вариантов решений. Так как характерным отличием программы является ее реалистичность, участнику, берущему на себя ответственность, приходится тут же выходить на исполнительскую стадию работы, определив для себя обоснованную группу партнеров и оговорив необходимые условия. В группе создаются возможности для замены неэффективных на данном этапе участников работы, при этом выбывающие осознают причины своей неэффективности. С первого дня группа работает над определением наиболее распространенных позиций, характерных для взаимодействия в конкретной организации. Для ориентации группы в проблеме специализации тренер может проинформировать ее о существующих вариантах специализации по трем ведущим основаниям:

¦   ролевые позиции, занимаемые в ходе постановки, детализации проблемы и разработки проекта ее разрешения;

¦   ролевые позиции, занимаемые в процессе исполнения проекта;

¦   ролевые позиции, касающиеся отношений, которые складываются в ходе взаимодействия.

Тренер не стремится к исчерпывающему изложению существующих взглядов на позиционную динамику в ходе взаимодействия в группе, поскольку обилие вариантов ее рассмотрения может дезориентировать участников группы и снизить уровень их мотивации. Поэтому тренер ограничивается выделением типов специализаций и сообщает о том, что любая позиция может быть конструктивной и деструктивной по отношению к конкретной задаче. В большинстве случаев группа создает собственную позиционную типологию, которая легче воспринимается участниками и чаще всего включает в себя хотя бы одну (а иногда и больше) уникальную, присущую только этой организации позицию. Наиболее эффективным вариантом работы является ситуация, когда группа самостоятельно выходит за рамки первоначально обнаруженных вариантов специализации и апробирует поведение друг друга вне привычных для них ролей и функций, рассматривает различные'варианты координации действий и интеграционных усилий каждого.

Основная ценность тренинга формирования команды, проводимого в организации, заключается в том, что полученные в нем результаты (например, навыки) органично и с наименьшим сопротивлением включаются в организационный контекст. По итогам каждого дня работы группы возможно представление отчета тренера, находящегося в позиции наблюдателя, и обсуждение его отчета в группе. Целесообразно отметить, что надежность диагностических данных ведущего тренинг, особенно в сочетании с результатами, получаемыми тренером-наблюдателем, является весьма высокой.

Итак, диагностические возможности тренинга создают дополнительные условия, способствующие устойчивости получаемых в тренинге результатов, мотивируют менеджеров на реализацию программ индивидуального развития и позволяют обоснованно разрешать проблемы, связанные с отбором, подбором и целесообразной специализацией персонала.

В заключение сделаем некоторые общие выводы:

тренинг как многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов служит эффективным средством повышения профессиональной компетентности и личностного роста менеджеров различного уровня;

тренинг позволяет вести профессиональную подготовку с учетом коллективного характера деятельности в контексте, воспроизводящем реальную профессиональную среду, и с системным использованием различных областей знаний;

тренинг менеджеров на профессиональной стадии подготовки носит преимущественно утилитарный характер и направлен на достижение реальных организационных целей.

Литература                                                                   \

Васильев Ф. Е. Психология переживания. М., 1984.

Емельянов Ю. Н. Активное социально-психологическое обучение. Л., 1985.

Захаров В. П., Хрящева Н. Ю. Социально-психологический тренинг. Л., 1989.

Ломов Б. Ф. О системной детерминации психических явлений и поведения // Принцип системности в психологических исследованиях. М., 1990.

Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 1997.

Мюнстерберг Г, Психология и экономическая жизнь. М, 1924.

Петровская Л. А. Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга. М., 1982.

Петровская. Л. А. Компетентность в общении. М., 1989.

Brislin R. W. Intercultural Communication training // Handbook of international and intercultural training. New York, 1989.

Campbell J. P. Personnel training and development // Annual review of psychology. Palo Alto, 1971.

Smith H. СSensitivity training: The Scientific understanding of individuals. New

York, 1973.

Torrance E. R. Guiding creative talent. New York, 1962. Vorwerg M. Sozialpsychologisches verhaltens training // Sozialpsychologie/ Hrsg.

H. Hiebsch, M. Vorwerg. Berlin, 1980.

<< | >>
Источник: Г. С. Никифорова. Психологияменеджмента. 2004

Еще по теме 13.2. Методические аспекты тренинга менеджеров Тренинговые программы, используемые в профессиональной подготовке менеджеров:

  1. 13.1. Тренинг в профессиональной подготовке менеджеров
  2. 12.2. Профессиональная подготовка менеджеров
  3. Глава 12 ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА МЕНЕДЖЕРОВ
  4. Требования к тренингу менеджеров
  5. Тренинг для менеджеров по продажам в инокультурной среде
  6. 16.3. Профессиональное долголетие менеджера
  7. 16.2. Психологическое обеспечение профессионального здоровья менеджера
  8. ПОДГОТОВКА СОВРЕМЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
  9. Занятие 31 ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ЗДОРОВЬЕ МЕНЕДЖЕРА
  10. РАЗВИТИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА И ПОНИМАНИЯ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРАМИ ПРОЕКТОВ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ МЕНЕДЖЕРАМИ
  11. Глава 1 ОРГАНИЗАЦИЯ ТРЕНИНГА МЕНЕДЖЕРОВ
  12. РАЗНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ МЕНЕДЖЕРАМ И МЕНЕДЖЕРАМ ПРОЕКТОВ
  13. 11.5. Методы диагностики профессионально важных качеств менеджеров
  14. 9.6. Профессиональный портрет менеджера по персоналу
  15. Раздел 3 ТРЕНИНГ ОСНОВНЫХ КОММУНИКАТИВНЫХ НАВЫКОВ МЕНЕДЖЕРОВ
  16. 3.1. Менеджер — профессиональный управляющий
  17. 4.2.1. Экспериментальное изучение структуры профессионально-важных качеств менеджера по персоналу
  18. 16.1. Профессиональное здоровье менеджера как психологическая проблема
  19. Раздел 4 МОДУЛИ ТРЕНИНГА ОСНОВНЫХ КОММУНИКАТИВНЫХ НАВЫКОВ МЕНЕДЖЕРОВ
  20. Инновационная программа менеджера