ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММЫ

Ранее говорилось о том, какие задачи решает внедрение системы наставничества. Перечислим их еще раз:

• адаптация сотрудника к условиям внутренней и внешней бизнес-среды;
• воспроизводство персонала;

О непрерывное обучение;

• преодоление разрыва между обучением и достижением результата;

О              управление процессом изменений бизнес-среды;

• сохранение и воспроизводство корпоративных знаний организации;
• интеграция сотрудника в бизнес-процесс организации;
• мотивация сотрудников и командообразование;
• повышение лояльности сотрудников.

Но, помимо общих задач при разработке системы наставничества, нужно учитывать и внутренние цели и задачи организации, а также ситуацию, сложившуюся на момент внедрения системы.

Провести экспресс-анализ организационной ситуации помогут следующие методы:

а анализ отчетов и статистики по подбору и увольнениям персонала;

• анализ потребности в обучении и результатов обучения;
• периодическая оценка персонала;
• функциональный анализ деятельности;
• мониторинг рынка труда;
• маркетинговый анализ конкурентов;
• интервью с руководителями и сотрудниками подразделений.

Необходимо получить информацию по следующим элементам организационной системы:

• бизнес-ситуация компании по отношению к конкурентам;
• рынок труда;
• система мотивации и оплаты труда компании;
• требования к компетенциям сотрудников и руководителей;
• перспективы развития сотрудников внутри организации.

Если, например, при анализе статистики мы видим, что текучесть персонала — наша основная проблема, прежде чем решать ее путем внедрения системы наставничества, необходимо провести дополнительный анализ истоков этой проблемы.

Подход к постановке целей и задач должен быть системным; нужно проанализировать все блоки системы работы с персоналом. В противном случае мы выбираем инструмент, который не способен решить поставленные задачи. Организация готова к внедрению системы наставничества, когда все элементы организационной системы сбалансированы, системы мотивации и оплаты труда соответствуют конкурентной ситуации на рынке труда, позиция организации и позиции других игроков на рынке похожих услуг примерно одинаковы. При таких условиях система наставничества становится регулятором эффективности продаж и работы с клиентами.

Итак, при разработке системы наставничества мы задаем два уровня целей: общие и специфические. То есть, помимо общих задач повышения результативности работы и лояльности сотрудников, организация должна поставить более узкие и конкретные организационные задачи, а также установить четкие и измеримые критерии для проверки результатов.

Например, одной из задач наставничества может быть подготовка менеджеров из кадрового резерва к принятию новых должностных обязанностей. Критерием достижения результата будет

соот ветствие менеджеров модели компетенций той должностной позиции, на которую они претендуют. Инструментом измерения станет периодическая оценка персонала, проверяющая данные критерии. Если же речь идет об адаптации новых сотрудников, то критерием опять же будет их соответствие тому уровню модели компетенций, который предполагается для данной должности, а инструментом измерения станет достижение заранее запланированного результата, также описанного в конкретных цифрах и фактах.

Чтобы точнее сформулировать цели и задачи, можно воспользоваться простой формулой техники SMART. Задачи должны отвечать пяти критериям; они должны быть:

specific (специфичны) — то есть ясно, четко и простым языком описывать то, что должно произойти; задачи должны быть понятны всем участникам процесса;

measurable (измеряемы) — должен быть критерий, по которому вы можете оценить, была ли выполнена задача.

achievable (достижимы) ¦ то есть соотноситься с реально существующими вещами и событиями (то есть задачи и сроки их реализации должны ставится с точки зрения внешних и внутренних ресурсов компании);

relevant (реалистичны) — относиться к тому, что можно сделать в реальном мире, в актуальной ситуации; задачи должны соотноситься с общими задачами и стратегическими целями компании;

time bound (определены во времени) — иметь четкие временные рамки реализации с учетом достижения как окончательного, так и промежуточных результатов.

Для того чтобы программы наставничества соответствовали требованиям организационного роста, они должны удовлетворять следующим условиям:

1. они должны быть точно и определенно привязаны к потребностям бизнеса, стратегическим и тактическим целям организации;
2. в их основе должна лежать ориентация на профессиональные потребности и мотивы обучаемых;
3. коучинг, осущестатяемый вышестоящим руководителем, необходимо строить с ориентацией на ясность, четкость и простоту его воспроизведения в последовательных цепочках коучинга сверху вниз, шиють до рядовою персонала.