МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ

Любое развитие связано с освоением новых знаний, умений, действий и с адаптацией уже существующих, то есть с обучением. Таким образом, развитие влечет за собой изменение. Изменение - это то, что происходит с каждым. Изменение является циклическим процессом. Люди реагируют определенным обра

доМ на изменения. Они должны пройти через все стадии вплоть до принятия, и только это даст им возможность пойти дальше. Поэтому необходима система мероприятий, направленных на поддержку процесса изменения. При эффективном использовании эти меры должны помочь минимизации негативного воздействия со стороны изменения и максимизации соответствующих возможностей развития.

В обучающейся организации ответственность за развитие лежит не только на специалистах-тренерах, но и на каждом руко водителе и специалисте организации. Система наставничества является наиболее эффективной формой обучения, осуществляемой на фоне изменения и совершенствования основной сферы деятельности.

Однако для успешного внедрения системы наставничества нужно подготовить благодатную почву.

Такой почвой является создание благоприятной информационной среды и получение поддержки наиболее влиятельных в компании менеджеров. Поскольку сам институт наставничества строится на создании альянсов, взаимной ответственности всех участников процесса, ключ к успешному функционированию системы наставничества — сотрудничество всех участников процесса. И работа по внедрению системы начинается задолго до ее неппередс-тнрнной разработки. Тщательное планирование и подготовка среды для изменений — необходимое условие успешной реализации программы.

Основные этапы проведения РИ-кампании

Привлечение и поддержка высшего руководства компании. Их мотивация — повышение эффективности бизнеса организации, обеспечение конкурентоспособности,сохранение и воспроизведение корпоративных знаний. Для них проводится конференция, на которой говорится о результатах анализа, о выявленных проблемах и инструменте наставничества. Также в презентационном режиме предлагаются определенные практики и процедуры. Далее идет дискуссия, в ходе которой вырабатывается корпоративное положение о наставничестве. Руководители в этом случае выступают как соавторы и проводники ^ого начинания.

Часть 1. Наставничество как система управления

Руководители проводят в своих отделах конференции на эту тему, рассказывают линейным руководителям о целях и задачах.

Конференция ключевых менеджеров и линейных руководителей «Какой мы хотим видеть систему наставничества». Если организация крупная, могут проводиться «круглые столы» в отделах, а потом предложения выносятся на общее обсуждение. Другой вариант — создание рабочих групп из менеджеров разных отделов. Информация о проходящих дебатах выносится либо на корпоративный сайт, либо в газету. В любом случае сотрудники должны быть в курсе событий.

Когда программа разработана, она презентуется всем участникам процесса. Далее идет ее обсуждение, доработка и презентация уже утвержденной программы. В этих мероприятиях участвует уже вся компания.

Введение пилотною проекта. О начале осуществления пилотного проекта следует сообщить заранее в корпоративных источниках. Необходимо проведение инструктажа и обучения среди наставников, лучше, если из них будут сформированы небольшие группы. Работа проводится в три этапа: еще раз личная мотивация и более четкое прояснение целей, далее обсуждение психологических аспектов работы и навыки наставника, затем освоение технологии и описание формальных аспектов процесса. Все время, пока идет проект, координатор получает обратную связь и помогает решить возникающие вопросы.

После окончания проекта собираются мнения участников, это может осуществляться в форме анкетирования или конференции. Мнения обрабатываются, программа корректируется и выносится на обсуждение.

Презентация новой программы и сообщение о сроках ее введения.

Мотивация участников

Наставничество требует больших затрат времени и сил. Эффективность наставничества решающим образом зависит от способности организации создать надлежащие условия и сформировать высокий уровень заинтересованности в этой деятельности работников, выполняющих функции наставников.

При внедрении системы наставничества каждая организация сталкивается с проблемой мотивации участников программы.

Мероприятия по внедрению системы наставничества

Глава Интеграция системы наставничества в бизнес процесс

Эффективное функционирование про!раммы невозможно без пешения этого вопроса. Несомненно, назначение сотрудника наставником связано с возложением на него дополнительных обязанностей. Поэтому возникает не менее важная проблема — оплата наставничества. Понятно, что возможны два варианта: платить или не платить. Решение этого вопроса в большинстве случаев зависит от следующих факторов.

1. Интенсивность набора персонала (при массовом циклическом наборе персонала система адаптации для каждого новичка требует больших временных затрат со стороны наставника, а в ряде случаев наставник может некоторое время выполнять только наставнические функции, что, несомненно, должно отразиться на его заработной плате).
   Особенно это характерно для адаптации торговых представителей в организациях с большим количеством торговых точек и филиалов, для согрудников, работающих в активных продажах, — подбор в подобных компаниях является массовым и уже на этапе прохождения адаптационного периода идет большой процент увольнений; часго это связано с неспособностью новых сотрудников достичь производственных показателей. Таким образом, получается, что наставник все время находится в процессе обучения новых сотрудников.
2. Сфера деятельности и корпоративная культура организации. В компаниях, где главным тезисом является оплата по результатам, система наставничества, скорее всего, будет сопровождаться оплатой работы наставника. Опять же в большей степени это касается торговых организаций и сбытовых подразделений с массовым подбором.
3. Материальные ресурсы. Не каждая организация (особенно небольшая) может себе позволить выделить отдельные средства на оплату наставников.

Вопрос о том, оплачивать ли наставничество, должен решаться каждой конкретной компанией самостоятельно. Необходимо Упомянуть, что любое решение (оплачивать/не оплачивать) имеет Си°и положительные и отрицательные стороны.

Основные аргументы «за»

Наставничество — затратный по времени и усилиям процесс Для наставника.

Наставничество не вхолит в крут непосредственных обязанно- всех линейных менеджеров. Возможна ситуация, когда один

Практически во всех компаниях сейчас существует проблема создания системы эффективного мониторинга наставничества. Основная проблема заключается в сложности контроля над выполнением правил наставничества, а также за измерением качества наставничества в каждом отделе. О системе измерения качества уже говорилось в предыдущих главах, поэтому остановимся подробнее на контроле и мониторинге всего процесса.

Создание адекватной системы контроля состоит из двух этапов:

1. выбор ответственного за координацию всего процесса;
2. создание документации, регламентирующей весь процесс наставничества.

Рассмотрим подробно каждый из этапов.

Выбор ответственного за координацию всего процесса. Один из вариантов решения этой задачи — передача контрольных функций руководителю подразделения, однако это потребует от него больших затрат времени. Многие организации склоняются к передаче контрольных функций отделу персонала, поскольку, как правило, именно он занимается обучением (при отсутствии у компании собственного учебного центра). В некоторых организациях вводится специальная должность менеджера по адаптации. Поскольку организация и контроль всего процесса наставничества требует больших временных затрат, введение такой должности решает многие проблемы. В обязанности координатора входит осуществление периодического мониторинга процесса наставничества. Именно он имеет право проверять текущую документацию, получать обратную связь от сотрудников, наставников и руководителей. Также к нему стекается вся информация по работе системы. В его обязанности входят оповещение участников о начале нового этапа программы (это особенно важно, когда программа только внедряется) и обработка оценочных бланков. Частично функции контроля может исполнять руководитель отдела. Например, у руководителя могут храниться планы проведения программы каждого наставника. При выполнении каждого мероприятия, закрепленного в плане, наставник должен поставить свою подпись и комментарии. Для этого он берет бланк у руководителя, а потом возвращает ему. Это обеспечивает функцию двойного контроля — с одной стороны, ответственность наставника перед руководителем отдела, с другой стороны, ответственность руководителя перед НЯ-отделом за выполнение прог раммы, поскольку координатор может провести мониторинг в любой момент. Наличие такого плана является хорошим инструментом контроля, а также подробной инструкцией для наставника.

Можно создать электронный вариант такого плана, где каждый наставник отмечает проведение того или иного мероприятия. Координатор может отслеживать происходящее в режиме on-line.

Очень важно фиксировать конкретные даты мероприятий в плане работы наставника — это обеспечивает более четкую организацию процесса. Например, на третий рабочий день наставник должен предоставить сотруднику обратную связь. Это отражается в плане (структура и дата обратной связи). Такой же план есть у сотрудника. Наставник обязательно должен отметить в бланке, что провел обратную связь. Руководитель отдела и координатор легко могут провери ть, была ли проведена обратная связь именно в этот день, и если нет, то выяснить, почему этого не произошло.

Важным элементом осуществления контроля и мониторинга являются регламентирующие документы и бланки отчетности. Продуманная документация значительно экономит время всех участников процесса и позволяет получить адекватную информацию, которую можно использовать для оценки результата и планирования дальнейшей деятельности.

Создание документации, регламентирующей весь процесс наставничества. К таким документам относятся как положения о наставничестве и план проводимых наставником мероприятий, так и бланки оценки, которые заполняют наставник и сотрудник.

Помимо контролирующих функций, адекватная документация позволяет решить следующие задачи:

1. оценка эффективности системы;
2. корректировка программы;
3. определение зон развития сотрудника и наставника;
4. конструктивная обратная связь;
5. формирование новых программ обучения;
6. определение кадрового резерва;
7. оценка успешности интефации нового сотрудника.

Основные требования к бланкам и документам. Во всех доку-

Ментах должны быть четко, с указанием дат, участников и ответ- Ственных лиц, прописаны все действия наставника. Должен быть 0|,исан характер решаемых вопросов. Наставник не должен тра

тить время на описание действий и личности сотрудника. Как показывает практика, это является основным моментом, тормозящим процесс и делающим опенку некорректной. Все процедуры и оценочные шкалы должны быть стандартизированы и по иятиы как наставнику, так и сотруднику. Задача наставника — отметить выполнение процедуры и оценить действия сотрудника по предложенной шкале.

Разработка регламентирующих документов

1. Положение о наставничестве — основной документ, регламентирующий процедуру наставничества. В нем отражаются цели и задачи дайной процедуры, базовые этапы и действия участников на каждом из этапов. Кроме того, в этом документе огража ются система отчетности участников и критерии их оценки. Регламент о наставничестве также может входить в положение об адаптации. Все зависит от структуры организации, сложности продаваемого продукта и конкретной категории сотрудников, на которых рассчитана программа, от целей и задач мероприятия. Пример подобных программ см. й Приложении 5.
2. Профиль должности. В этом документе содержится описание компетенций должности, а также количество баллов, необ ходимое для достижения того или иного уровня развития компетенций. В дальнейшем этот профиль сравнивается с реальным профилем сотрудника; по результатам сравнения разрабатываются рекомендации по дальнейшему развитию сотрудника. При обратной связи наставник сопоставляет реальный и идеальный профили и обсуждает с сотрудником, каким образом достичь необходимого результата (см. Приложение 3).
3. Второй документ — инструкция для наставника, которая представляет собой подробное описание мероприятий по интеграции сотрудника. Бланк включает в себя описание мероприятии, цели и задачи, комментарии наставника либо лица, ответственного задан ное мероприятие, его подпись напротив каждого проведенного мероприятия по факту его проведения. Этот бланк сдается в НК-от- дел и является документом отчетности. Он, с одной стороны, выступает для наставника в качестве плана работы, с другой стороны, позволяет руководителю отдела, НИ. специалисту, координирующему данную программу, отслеживатьи контролировать ее прохождение, а также своевременно вносить необходимые коррективы, давать и получать обратную связь. Образец см. в Приложении 6.
4. расписание мероприятий по освоению новой должности для сотрудника. В бланке отмечаются даты и содержание мероприятий, ответственные за их проведение лица. Бланк является памяткой для сотрудника, позволяющей получить четкие инструкции на период всего процесса интеграции. Также этот документ повышает ответственность наставника за проводимые им мероприятия, поскольку несет функцию взаимного контроля. Образец бланка см. в Приложении 7.
5. План работы сотрудника. План составляется после беседы с руководителем и настав!тком. Во время беседы оценивается уровень подготовки сотрудника. План включает в себя описание задач, которые должен решить сотрудник за установленный период- Также в плане описываются результаты, которых должен достичь сотрудник {в конкретных цифрах и фактах), и сроки достижения этих результатов. План может включать в себя критерии оценки и рекомендации наставника. План согласовывается е отделом гю работе с персоналом и доводится до нового сотрудника под роспись (см. Приложение 4).
6. Бланк оценки сотрудника. В этот бланк включены оценочные шкалы по следующим параметрам: навыки, знания, личные качества, взаимоотношения в коллективе. Эти шкалы полностью соответствуют профилю должности и являются поведенческими характеристиками каждой компетенции. Бланк заполняется наставником. Также в случае обязательного начального обучения эти шкалы можно использовать на аттестации по результатам обучения, тогда их заполняет аттестационная комиссия. Бланк важен не только для отчетности и определения зон развития сотрудника. По этим шкалам наставнику удобно давать практическую обратную связь сотруднику с конкретными примерами его поведения. Кроме того, Бланк позволяет оценить степень интеграции согрудника и эффективность прохождения им всего периода обучения на ра бочем месте (см. Приложение 10).
7. Реальный профиль сотрудника. На основании анализа всех Документов оценки деятельности сотрудника координатор делает сводный бланк. В результате наставник должен получить единый бланк с оценками согрудника по всем заданным парамет- !?М’ и именно по нему дать обратную связь сотруднику (см. Приложение 3).
8. Анкета сотрудника. По окончании периода наставничества сотрудник оценивает свое участие, организацию программы, работу наставника. Это повышает ответственность наставника и дает информацию о проблемных моментах в самой программе, в

работе наставника и сотрудника. .Этой анкетой мы оцениваем и работу наставника (см. Приложение 8).

9. Анкета наставника, непосредственного руководителя. Позволяет получить информацию по корректировке программы (см. Приложение 9).

Оценка результатов программы

Оценка эффективности программы наставничества является важным этапом всего процесса интеграции сотрудников в бизнес-процесс организации. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от внедрения подобных программ получает организация. Основная цель оценки эффективности заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных программ в будущем. Такая оценка помогает выяснить, в какой степени в итоге были достигнуты цели внедрения подобной программы. Не всегда организация после внедрения такого рода программ добивается желаемого результата. Хорошая программа может потерпеть неудачу по многим причинам: поставлены нереалистичные или слишком общие цели, плохо организован сам процесс, возможны срывы, находящиеся вне кг.чт gt;оли организаторов программы. Программу наставничества следует оценивать и с точки зрения эффективности затрат. Внедрение системы наставничества должно быть выгодным для организации, а не убыточным.

Критерии эффективности программы:

Оценочный центр и аттестация — лучший способ проверить данные, полученные из документов, заполняемых наставника- мИ и сотрудниками. Поэтому после окончания периода интефации нужно проводить аттестацию сотрудника, чтобы проверить, все ли результаты достигнуты. В оценке должны участвовать независимые эксперты. Важным моментом является и оценка работы наставника. Ключевые навыки наставника вносятся в модель компетенций и оцениваются на очередной аттестации.

По результатам оценки сотрудников и наставников разрабатываются либо корректируются программы обучения и развития сотрудников, атакже выстраивается план их карьеры на текущий год. Выдвигаются кандидаты в кадровый резерв.

Мероприятия но анализу результативности программы и ее корректировке. Для этого мы должны вернуться к цели, которую ставили, вводя программу. Безусловно, корректные результаты мы можем получить после прохождения хотя бы трех циклов работы наставников, а также после проведения оценочного центра для наставников и сотрудников.

Мнение участников. Оценить результаты помогает анкетирование всех участников процесса. Обработку данных для экономии времени должен производить координатор. Получив от сотрудников данные о прохождении программы, непосредственных руководителей, наставников, проведя анализ документов, можно сравнить полученные результаты с ожидаемыми. Вопросы в анкетах должны быть поставлены таким образом, чтобы информация, полученная от наставника, проверялась информацией, полученной от сотрудника, и т. д. Примеры таких опросников приведены в Приложениях 8 и 9.

Соответствие Профилю должности и поведенческие изменения. Это легче всего проверить на аттестации (оценке) либо методом наблюдения, а также проведя анализ оценочных бланков. В любом случае у нас должны быть стандарты желаемого поведения, бычно они заложены в профиле должности и технологиях ра- °ты с клиентами. Мы оцениваем изменения в поведении не 'ОЛько сотрудников, но и наставников, поскольку они проходи- Ли специальную программу обучения, и нужно отследить степень ее эффективности, поскольку она является частью программы наставничества. 11одробно об этом рассказано в главе, посвящен- Иой критериям оценки.

Сокращение срока достижения результативности. Для оценки по этому параметру мы должны располагать статистикой по срокам достижения результатов новыми сотрудниками до введения подобной программы.

Рабочие результаты. Это предполагает определение той реальной выгоды, которую получает организация в результате обучения работников. Определить успех по этим параметрам можно через объем продаж, через опрос клиентов, руководителей.

Эффективность затрат. Для того чтобы определить, насколько эффективны наши вложения, опять же нужно вернуться к целям программы. Например, целью пр01раммы было уменьшение текучести кадров. Чтобы оценить выгоду, нужно определить затраты на подбор персонала за определенный период и затраты на про ведение программы наставничества. При этом мы должны учитывать временные затраты руководителей, наставников и связанные с этим издержки. Так, нужно учесть затраты на введение дополнительной должности менеджера по адаптации или на дополнительную работу менеджера по обучению. Если в результате затраты на подбор значительно ниже затрат ка программу, то вы вод очевиден: на данном этапе развития организации введение данной программы не выгодно. Возможно, это связано с другими организационными элементами либо с плохой организацией процесса. В любом случае есть повод задуматься о целесообразности программы втом виде, в котором она существует сейчас.

Также можно воспользоваться следующей формулой:

Э = ПхКхУхК-МхЗ,

где П — продолжительность программы; N — количество работников, прошедших пртрамму; V — стоимостная оценка различий н результативности труда обученных и необученных работников; К — коэффициент прироста результативности в результате обучения; 3 — затраты на обучение одного работника.

Достижение целей программы наставничества. Об этом подробно написано в главе о постановке целей.

Вся процедура оценки включает в себя:

1. определение целей программы;
2. сбор данных до программы и после программы;

1. сравнение данных, полученных до, во время и после проведения программы.