КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ СОТРУДНИКОВ

Когда система основных мероприятий разработана, необходимо определить критерии оценки результативности прохождения сотрудником процесса интеграции.

Степеньуспешности вхождения сотрудника в бизнес-процесс оценивается по следующим блокам:

1. усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию;
2. владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности;
3. выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата.

По каждому блоку оценивается выполнение поставленных задач.

Количественные. Результат решения таких задач можно описать в цифрах. Сюда входят конкретные задачи: сколько встреч с клиентами должен провести сотрудник, какое количество продаж он должен сделать для выполнения минимального плана продаж и т. п. Такие задачи ставятся в индивидуальном плане сотрудника и используются для оценки рабочих результатов

Проектные. Результатом решения такой задачи является выполнение заданного проекта в определенное время в соответствии с четкими заранее известными критериями.

Описывающие стандарты работы или поведения. Задачи такого типа можно ставить для оценки результатов усвоения корпоративных правил и норм. Обычно эти задачи закрепляются в правилах внутреннего трудового распорядка, в корпоративном кодексе и т. п. Также они помогают оценить навыки сотрудника.

Рассмотрим критерии оценки сотрудника подробно по каждому блоку.

Усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию

Основная задача этапа введения сотрудника ворганизацию *— освоение корпоративных правил, норм, стандартов. Это так называемые корпоративные компетенции, они являются общими для всех сотрудников компании. Оцениваться они могут отдель но после прохождения первых этапов адаптационной программы, а также могут быть включены в модель компетенций конкретной должности.

Эти стандарты закрепляются в регламентирующих докуменТах. а также даются сотруднику в лекционной форме на первых этапах адаптации. Соответственно, оценивать успешность про Рождения этого этапа можно по двум параметрам — знание стан- 3 За* 6« дартов и следование им. Для этой цели могут быть разработаны специальные тесты и шкалы. Также данные о следовании сотрудника правилам можно получить косвенно — используя отчеты по электронным картам прихода и ухода сотрудников, жалобы или отзывы клиентов, наблюдения наставника. Наиболее эффективным является сочетание двух методов: проверка знаний с помощью теста (обычно это делается на аттестации после прохождения вводного цикла обучения) и использование бланка оценки профессиональных и личных качеств сотрудника, который помогает решить, насколько сотрудник вписывается в корпоративную культуру организации. Бланк заполняется менеджером по обучению по окончании вводного цикла обучения либо наставником в конце адаптационного периода (см. Приложение 1).

Владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности

Помимо корпоративных компетенций, универсальныхддя каждого сотрудника компании, существует модель компетенций для каждой должности, то есть «профиль сотрудника». Профиль описывает способности, навыки, знания, необходимые сотруднику для выполнения своих должностных обязанностей. Такой профиль включает в себя несколько уровней развития компетенций.

Например, уровень развития какой-либо компетенции сотрудника, только что пришедшего в компанию и проходящего адаптационный период, будет иным, чем уровень развития той же компетенции сотрудника, претендующего на более высокую должность.

Именно на основе компетенций, указанных в профиле, и разрабатываются программы обучения и оценки сотрудников. По профилю мы можем увидеть, на каком этапе развития находится сотрудник, чего ему не хватает для достижения следующего уровня компетенций.

Для разработки критериев оценки но этим параметрам нужно сделать следующее:

1. провести функциональный анализ работы на оцениваемую должность;

2. выявить способности, знания, навыки, необходимые для выполнения обязанностей и достижения результата;
3. расставить весовые коэффициенты для каждой компетенции по степени их важности для достижения результата;
4. дать описание компетенции на каждом уровне ее развития;
5. разработать поведенческие шкалы (как проявляется в поведении навык — то есть что именно можно наблюдать).

Эти шкалы являются инструментом оценки сотрудника, атак- же материалом для составления плана его развития.

Поведенческая шкала представляет собой индикаторы эффективности поведения. Разберем технологию составления подобной шкалы на примере важной в продажах компетенции «Установление контакта».

Даем определение компетенции: умение завоевать доверие и внимание собеседника.

Далее разбиваем компетенцию на поведенческие компоненты, которые проявляются в конкретной работе и которые можно диагностировать в процессе наблюдения либо общения. Очень важно, чтобы определения не были общими, а соотносились с контекстом выполняемой сотрудником работы. Нужно описать как наиболее эффективное поведение, так и самое неэффективное. В данном примере навыкописан по 7-балльной шкале, что даст возможность более корректной оценки сотрудника.

7 — отлично

Уверенно постучал; улыбается, поздоровался, спросил разрешения войти.

Представился, уточнил, с кем разговаривает; обращается к клиенту по имени на протяжении всей встречи; сказал что-то приятное для клиента (комплимент), начал разговор с непринужденной беседы; обеспечил позитивный настрой, продемонстрировал дружелюбное отношение к клиенту.

Установил и соблюдает дистанцию, комфортную для клиента. Поддерживает контакт глазами. Голос твердый, достаточно Фомкий. Речь плавная, без запинок и заикания. Темп речи средний. Жесты открытые, спокойные.

Поведение непосредственное, нет скованности. Демонстрирует вежливость и такт. Сотрудник легко устанавливает контакт, свободно задает вопросы. Общение с клиентом проходит на равных.

Это наиболее эффективное проявление навыка. Далее описание поведения идет по нисходящей, к наименьшей эффективности.

1. — неприемлемо

Вошел без стука, не представился, не улыбается, сказал что- то обидное, неприятное для клиента.

Не обращается к клиенту по имени.

Дистанция явно вне зоны комфорта клиента (слишком далеко/близко). Смотрит на клиента в упор, не переводя взгляд. Голос резкий и громкий. Темп речи очень быстрый. Жесты слишком широкие, резкие.

Напорист. Не строит диалог, в основном говорит сам. Общение «сверху вниз».

Естественно, что шкала не должна противоречить технологии работы, принятой в компании. Предполагается, что обучение и периодическая оценка сотрудников проходят с опорой на те же шкалы, потому что только так мы можем отслеживать результаты внедрения программ обучения, наставничества, оценки персонала. Это верно и для случаев, когда обучение проводит приглашенный тренер.

Также нужно помнить о том — и мы уже упоминали об этом, — что уровень развития навыка сотрудника, проработавшего в компании три месяца, в большинстве случаев будет ниже, чем у более опытньгх коллег. Поэтому для новичков устанавливается определенный проходной балл, который свидетельствует об уровне его подготовки.

Обучение оценке по существующим шкалам обязательно включается в тренинг для наставников.

Важный момент состоит в том, что разработка подобных шкал должна осуществляться совместно с линейными руководителями руководителями отделов. Им предлагается обсудить уже го- 1свые шкалы. Цель данного обсуждения — выработка единых стандартов оценки поведения сотрудников. Помимо мотивации руководителей и менеджеров на участие в программе, это дает четкое видение связи компетенций с результатом, а также позволяет увидеть, как каждый из менеджеров понимает гу или иную компетенцию. Очень важно в обсуждении прийти к единому пониманию значений поведенческих индикаторов. На данном этапе можно предупредить возможные последствия использования различных подходов к оценке сотрудников и разногласия, которые М01уг возникнуть впоследствии.

Для оценки знаний продукта в большей степени подходят специально разработанные тесты и кейсы. Все зависит от продукта, который продает организация. В некоторых случаях проводятся аттестации с деловыми играми, где усвоение сотрудником материала оценивает комиссия.

Для оценки наставников разрабатываются подобные шкалы. Естественно, для этого нужно внести в профиль менеджера соответствующие компетенции.

Данные, полученные по всем шкалам, сводятся в профиль компетенций, значения по которому мы сравниваем с идеальным профилем сотрудника, занимающего эту должность. После такой процедуры можно определить области развития каждого сотрудника. Эту часть работы может взять на себя координатор из НК-отдела, предоставив наставнику уже обработанные данные. По ним наставник определяет план развития сотрудника и дает ему обратную связь (см. Приложение 3. Сравнение идеального и реального профилей).

Выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата

Задачи, которые должен выполнить сотрудник во время всего Периода интеграции, фиксируются в индивидуальном плане. План составляет наставник. Задачи должны быть конкретными и легко измеримыми.

Для измерения результатов могут использоваться следующие показатели:

1. финансовый — доход, прибыль, стоимость, издержки;
2. количественный — объем выпуска продукции, количество новых продуктов, количество клиентов;
3. временной — своевременное завершение работ, скорость выполнения операций, соблюдение сроков поставки;
4. качественный — изменение в поведении клиентов, инновации;
5. эмоциональный (показатель отношения) — отношение к компании и продукту внутренних и внешних клиентов, коллег.

Основные требования к критериям оценки:

1. критерии должны оценивать результат деятельности сотрудника, а не затраченные им усилия. В случае, если во время решения задачи изменились условия бизнеса и вследствие этого работник не может справиться с выполнением задачи, наставник должен инициировать ее корректировку;
2. достижение результата должно находиться в сфере контроля сотрудника;
3. критерии оценки должны быть достаточно простыми и понятными;
4. критерии должны быть такими, чтобы наставник мог собрать адекватную информацию для измерения результа тов труда работника.

Задачи сотруднику ставит наставник, закрепляются они в индивидуальном плане работы (см. Приложение 4).