<<
>>

ЭТАПЫ ИНТЕГРАЦИИ СОТРУДНИКА В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ

  Первые месяцы работы сотрудника — один из самых важных периодов и для организации, и для принятых на работу. В этот период закладывается первое наиболее глубокое впечатление сотрудника о своем работодателе.
Большинство организаций рассчитывают окупить инвестиции в новый персонал уже через 12 месяцев, и поэтому важно, чтобы к концу данного периода сотрудники владели необходимыми знаниями, навыками и моделями повеления и могли вносить свой вклад в успех компании.
Интегрирование новых сотрудников в организацию и, как следствие, снижение текучести персонала — чрезвычайно эффективные способы повышения доходности компании, минимизации лишней головной боли, финансовых убытков и рисков.
По сути, адаптация — это процесс, основной задачей которого является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.
Когда сотрудник приступает к выполнению своих новых обязанностей, ему нужна уверенность в том, что он востребован и движется в верном направлении, а коллектив принимает его в свою «стаю». Задача работодателя — создать доброжелательную обстановку, чтобы удержать нужного сотрудника, которого он так долго искал.
Процесс адаптации начинается с самого первого рабочего дня. Существуют технологии интегрирования новых людей в рабочую среду, позволяющие на 25% повысить уровень удержания сотрудников; их суть в том, чтобы ввести новых сотрудников в бизнес- среду организации и осуществить социальную и эмоциональную интеграцию.
Адаптация — процесс, в который в равной степени включены и работники, и организация. Каждый сотрудник проходит несколько этапов адаптации, и в этом процессе он наиболее остро нуждается в поддержке наставника. Именно от успешного прохождения данного этапа и будет зависеть его дальнейшая работа в организации.
Среди основных целей адаптации можно выделить следующие:
  1. Более быстрое вхождение в должность новых сотрудников, снятие первоначального стресса. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации.
  2. Обучение сотрудников и оценка уровня их квалификации во время прохождения адаптационного периода.
  3. Формирование позитивного образа компании в глазах новых сотрудников. Именно в это время работник формирует свое отношение к организации. Учитывая конкуренцию на рынке труда, этот момент становится особенно важным. Также на данном этапе формируются ожидания от работы и закладываются основы ее удовлетворенностью.
  4. Уменьшение стартовых издержек. Новый сотрудник работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адапта


ции уменьшает эти затраты и дает ему возможность быстрее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.
  1. Сокращение текучести кадров. Если сотрудник не смог своевременно освоиться в организации, Еюзраетает риск его ухода или увольнения из организации.

Вступай в должность, любой сотрудник испытывает влияние как внешних, так и внутренних факторов.
К внешним факторам относятся: влияние ситуации на рынке труда, общая политическая ситуация в стране, конкурентоспособность организации. система интеграции сотрудника в бизнес-процесс организации. К внутренним факторам мы можем отнести психологическое состояние сотрудника, на которое и оказывают воздействие внешние факторы, особенности его личности и окружения. Также каждый сотрудник проходит несколько этапов принятия ситуации изменения: шок, отрицание, гнев, уговаривание, депрессия, принятие, прогресс. Волее подробно работу наставника на каждом из этих этапов мы рассмотрим в практической части книги.
Процесс адаптации в среднем занимает два первых месяца работы сотрудника. Новичок в компании сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием у него информации о порядке работы, организации пространства, особенностях коллег, специфике организации. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
Этап 1.
Оценка уровня подготовленности новичка
Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы его адаптации. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров —технология деятельности, внешняя инфраструктура и специфика персонала, — новичок неизбежно попадает в какой-то степени незнакомую ему ситуацию.
Этап 2. Ориентация
Ориентация предполагает практическое знакомство нового сотрудника с организацией, обязанностями, требованиями. Условно этот этап можно разделить на три части: 1) введение в организацию; 2) введение в подразделение; 3) введение вдоджность.
Введение в организацию Ос результатов этого процесса в значительной степени зависит, будут ли сотрудники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ней или же у нихостанечся негативное чувство. Спланированная работа по введению в организацию предполагает обеспечение сотрудника основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда же включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количест ве подразделений и филиалов и их расположении и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и т. д. На этом этапе сотрудник подучает информацию об обедах, мотивации, отпусках, перекурах, куда и в каком случае обращаться — то есть бытовую информацию, которая очень важна для него в этот момент. Часто эти сведении содержатся в корпоративных буклетах. Также проводятся лекции, ознакомительные экскурсии, показываются видеофильмы. Ознакомление новых сотрудников с этой информацией может проводить менеджер по персоналу либо непосредственный руководитель.
Цель данного этапа — формирование положительного отношения к организации; обеспечение понимания принципов функционирования компании; прояснение требований и ожиданий со стороны компании.
Введение в подразделение От успешности завершения этого процесса будет зависеть Формирование установок на командную работу, на лояльность компании. Сотрудника знакомят с работниками и руководителями подразделения, с людьми, с которыми ему необходимо общаться по характеру выполняемой работы, а также со всеми отделами и подразделениями, с которыми приходится тесно взаимодействовать в процессе работы и жизнедеятельности в компании. Кроме того, сотрудник знакомится с внутренними правилами отдела. Именно на данном этапе ему представляют наставника. Наставники могут меняться на определенных этапах развития сотрудника. На этапе введения в подразделение его наставником может быть либо менеджер группы, либо более опытный сотрудник, это зависит от специфики работы организации. Хорошо, если за этот этап будет отвечать руководитель отдела, уделивсотрудникухотя бы пять минут своего времени, — это очень важно для формирования организационной приверженности. Часто в период адаптации сотрудника сопровождают два человека: непосредственный руководитель и инструктор, то есть наставник. Иногда наставник подключается на этапе практического освоения работы (особенно это касается отделов продаж). На первые выезды к клиентам новый сотрудник ездит с наставником.
Цели — обеспечение понимания принципов функционирования отдела, внутренних и внешних коммуникаций отдела; формирование командного духа и лояльности.
Введение в должность
Реализацию этой функции берег на себя наставник либо непосредственный руководитель. Специалисту выдаются документы с перечнем основных вопросов, необходимых для работы. Наставник показывает место для работы в офисе, оснащение, места хранения документов, инструктирует по использованию технических средств (АТС, факс, ксерокс, персональный компьютер). Далее наставник детально описывает деятельность компании и производимые ею продукты. Детально обсуждает должностную инструкцию и специфику предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.
Также наставник определяет цели и задачи работы нового работника, выполнение которых оценивается в конце испытательного срока. Информирует о критериях оценки результатов. Сообщает о формах и периодичности отчетности, о внутренних взаимосвязях в отделе. На данном этапе очень важно получить обратную связь от сотрудника. Это может сделать как непосредственный руководитель, так и руководитель отдела Обратная связь дает возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным; подчеркивает заинтересованность компании в новом работнике, готовность оказать ему помощь; помогаетскор- ректировать взаимные ожидания, закрепить положительные установки на работу.
Этап 3. Действенная адаптация или практическая работа
Данный этап состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках данного этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия.
Этап 4. Функционирование
Этим этапом завершается процесс адаптации. Он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то достаточной эффективности можно ожидать уже через несколько месяцев работы нового сотрудника.
Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала.
Управление процессом адаптации включает ряд шагов в рамках обучения и коучинга. Построение системы наставничества в обучающейся организации предполагает создание эффективной инфраструктуры обучения с параллельным функционированием двух процессов обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации.

к»
оо



Общая схема интеграции сотрудника в бизнес-процесс

Этапы интеграции со грудника

Продолжи
тельность
этапа

Внешние факторы

Внутренние фзкторы

Цели и задачи этапа

Мероприятия

Участники, их роли

1. Оценка уровня подготовленности новичка

От одного дня до недели
  1. Состояние рынка труда.
  2. Состояние рынка продукта компании

Имидж компании:
  1. Финансовое положение компании.
  2. История компании, ее репутация.
  3. Информация о личности руководителя.
  4. Информац ия об отношении к г 1ерссgt;влу.
  5. Информация об этичности деятельности. Компании и отношения к клиентам.
  6. Информация об управлении компанией.
  7. Дизайн офисных помещений, продукта

Прояснить реальные ожидания сотрудника и уточнить требования организации. Определить мероприятия по адаптации сотрудника

Встреча ожиданий про ходит в виде беседы. Уточняются ожидания по выполняемой работе, зарплате, дальнейшему развитию сотрудника, того, как это согласуется с требованиями организации. Передается план мероприятий для сотрудника на адаптационный период

Руководитель отдела

2 Введение в организацию

От одного дня до недели (зависит огг организационной структурыи должности)
  1. Состояние рынка труда.
  2. Состояние рынка продукта компании.
  3. Мнение близкого окружения о работе сотрудника в компании

Имидж отдела продаж: 1. Личность руководителя. 2. Отношения в команде. 3. Качество деятельности, образ продукта. 4. Уровень комфортности деятельности. 5. Имидж персонала компании. корпоративная культура

Сформировать положительное отношение к организации, понимание принципов функционирования компании. Прояснить требования и ожидания со стороны компании. Мотивировать и способствовать включению в команду, сформировать приверженность организации

Демонстрируется видеофильм. Обсуждается корпоративный кодекс. Проводятся групповые лекции, вводные беседы, экскурсия по офису, выступления высшею руководства компании перед группой новичков

НЯ-отдел, непосредственный руководитель, наставник. Если организация крупная, для всех новичков подобные лекции периодически организует отдел поработесперсона- лом. В таких мероп- риттияхобязателыв участвует высшее руководство компании


Этапы
интеграции
сотрудника

Продолжи
тельность
этапа

Внешние факторы

Внутренние факторы

|
Цели и задачи этапа 1

I
Мероприятия

1
Участники, их роли

3. Введение в подразделение

От одного дня до недели (зависит от организационной С!руктурыи должности)
  1. Состояние рынка труда.
  2. Состояние рынка продукта компании.
  3. Мнение близкого окружения о работе сотрудника в компании

1. Деловые коммуникации компании и персонала.
2 Межличностные коммуникации персонала.
  1. Уровень комфортности деятельности.
  2. Уровень сложности продаж продукта

Обеспечить понимание принципов функционирования отдела, внутренних и внешних коммуникаций отдела. Сформировать командный дух и лояльность

Проводятся индивидуальная беседа, знакомство с коллегами и руководством, представление новичка в отделе. в организации (либо лично, либо по электронной почте, либо на сервере располагается папка «Новые сот рудники», где содержится информация о новичках, и каждый может посмотреть ее). Все зависит от должности сотрудника, структуры организации, материальных ресурсов

Непосредственный руководитель, наставник

4 Введение в должность

От одного дня до двух недель (зависит от организационной структуры и должности)

1 Мнение клиентов о компании.
2. Мнение близкого окружения сотрудника о компании
  1. Имидж должности.
  2. Стиль руководства.

3 Восприятие процесса обучения.
4. Видение личной перспективы 5 Уровень сложности продаж продукта

Обеспечение понимания целей и задач должности. Постановка планов и определение критериев оценки результата

Обучение технологии работы, навыкам через корпоративные тренинги, лекции, семинары. Знакомство с должностной инструкцией, создание плана работы и

НЯ-отдел (менеджер по обучению, внешний тренер), наставник





Этапы
интеграции
сотрудника

Продолжи
тельность
этапа

Внешние факторы

Внутренние факторы

Цели и задачи этапа

Мероприятия

Участники, их роли






обучения на период адаптации с четкой постановкой задач на весь период и описанием критериев и методов оценки результвтов, а также возможных последствий гри достижении того или иного результата. Осуществляется входе индивидуальной беседы с наставником.


5 Действенная
адатация
или
практическая работа

Через 2-3 недели после выхода на работу
  1. Состояние рынка труда
  2. Мнение клиентов о компании.
  3. Мнение близкого окружения сотрудника о компании.
  4. Мнение близкого окружения о новых знаниях и навыках, профессиональных
  1. Уровень осознания чувства сопричастности.
  2. Самоидентификация в компании.
  3. Установка и мотивация на достижение общих корпоративных интересов.
  4. Успешность профессиональной деятельности.
  5. Успешность применения новых знаний и навыков

Применение полученных знаний на практике

Проводятся стажировки, совместные выезды, непосредственная работа под наблюдением наставника

Наставник, непосредственный руководитель


Окончание таблицы 3

Этапы
интеграции
сотрудника

Продолжи
тельность
этапа

Внешние факторы

Внутренние факторы

Цели и задачи этапа

Мероприятия

Участники, их роли



и материальных достижениях





6. Функционирование

Через 2-3 месяца
  1. Мнение клиентов о компании.
  2. Мнение близкого окружения сотрудника о компании.
  3. Состояние рынка труда.
  4. Мнение близкого окружения О новых знаниях и навыках, профессиональных и материалмых достижениях
  1. Установка и мотивация на достижение общих корпоративных интересов.
  2. Установка и мотивация на профессиональное развитие.
  3. Повышение доли служебно-товарищеского общения.
  4. Успешность профессиональной деятельности.
  5. Перспективы профессионального развития.
  6. Успешность применения новых знаний и навыков, одобрение наставника

Преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе

Осуществляется коучинг. Проводятся мотивирующие мероприятия; стратегические мероприятия по развитию профессионального уровня; регулярные сессии наставничества

Наставник, непосредственный руководитель



Первый процесс — это тренинг, проводимый специалистами- тренерами, как внутренними, так и приглашенными ворганша- цию. Однако даже для организации с мощными ресурсами невозможна эффективная реализация тренинговых программ для всего персонала в краткие сроки.
Поэтому основную по объему нагрузку несет второй процесс обучения— поучит, осущесчагсяемый менеджерами испсциилис тами на рабочем месте, атакже внутренними и внешними тренерами организации. Коучинг мы рассматриваем как элемент системы наставничества. Наставничество охватывает широкий диапазон проблем, являясь гораздо более общим процессом, нежели коучинг, относящийся к конкретному умению или сфере деятельности.
Одно из ключевых преимуществ наставничества состоит в индивидуальном подходе к ученикам. Наставник обычно отвечает за одного или нескольких учеников, и не только обучает их профес сионалшому мастерству, но и выполныяет функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе и образцы организационного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы. 
<< | >>
Источник: Горшкова Е. Г., Кухаркова О. В.. Коуч-наставничество как инструмент развития бизнеса. Практическое руководство. — СПб.: Речь. — 144 с.. 2007

Еще по теме ЭТАПЫ ИНТЕГРАЦИИ СОТРУДНИКА В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ:

  1. Глава 1 ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ
  2. 7.1. ИНТЕГРАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ
  3. 27.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  4. 3.3. САЗЕ-ТЕХНОЛОГИИ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ
  5. 4.1. МЕТОДОЛОГИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ IDEF3
  6. 3.2. КОМПЛЕКСНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ КАК ОДНА ИЗ ЗАДАЧ ИНФОРМАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  7. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКА КАК ЦЕЛЬ ПРОЦЕССА КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА. МЕТОДИКИ
  8. 2.2.2. Интеграция организаций
  9. 6.1. Этапы процесса реализации стратегии
  10. 7.3. ХАРАКТЕРИСТИКИ ИНТЕГРАЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
  11. 19.3.2. Элементы и этапы процесса коммуникации
  12. Тема 4. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  13. 4.4. Этапы процесса принятия решений
  14. § 2, Этапы инновационного процесса
  15. 7.1.2. Этапы и элементы процесса коммуникации
  16. АМЕРИКАНСКАЯ СТРАТЕГИЯ ПО ОТНОШЕНИЮ К ПРОЦЕССУ ЕВРОПЕЙСКОЙ ИНТЕГРАЦИИ
  17. 9.1. Предпосылки и этапы автоматизации процесса принятия решений
  18. Этапы мыслительной деятельности в процессе творческого поиска. 
  19. От процессов к отделам и к бизнес-процессам
  20. Этапы процесса принятия решений