<<
>>

Стратегический выбор поставщика

Покупатели все чаще приходят к мысли о стратегической важности выбора поставщика. Движимые главным образом необходимостью сокращать расходы и улучшать качество, чтобы выдерживать конкуренцию на мировом рынке, покупатели перестают рассматривать процесс купли-продажи как противостояние и принимают новые концепции стратегического партнерства.

В традиционной практике закупок конкуренция среди поставщиков считалась благом, поскольку она вела к снижению цен при заданном уровне качества. Было принято иметь несколько квалифицированных поставщиков определенного товара, чтобы гарантировать не только более низкие цены, но и бесперебойность поставок.

Главным инструментом контроля была детальная спецификация продукта, обеспечивавшая максимальную степень конкуренции среди поставщиков. Таким образом, покупатель, желавший получить максимально низкую цену, полностью зависел от действия рыночных сил. Очевидно, что такая практика закупок стремилась к тому концу шкалы, где находятся простые сделки. Причем отношения покупателя и продавца сводились к созданию и поддержанию списка правомочных участников конкурентных торгов или рыночных закупок. А сами отношения между покупателем и продавцом носили сопернический и обезличенный характер [19]. Для закупки каждого товара предусматривалось несколько поставщиков: их доля в бизнесе клиента зависела преимущественно от цены.

Крупные корпорации обычно совершают закупки из множества источников и сотрудничают с множеством поставщиков. Именно такой подход и стал главной причиной снижения качества: ведь комплектующие и материалы разных поставщиков обычно не были взаимозаменяемыми, а в процессе общего управления производством ни покупатели, ни продавцы особенно не заботились о качестве. Необходимость поддерживать и развивать отношения с многочисленными поставщиками вылилась в высокие затраты на приобретение продукта и более низкое качество.

К началу 1980-х годов внимание менеджеров по закупкам переключилось на качество и удовлетворенность клиента. Качество определялось с точки зрения восприятия его конечным пользователем, и компании стали разрабатывать комплексные спецификации не только продукта, но и условий доставки, технического обслуживания, маркетинговой поддержки и т. д. Таким образом, круг поставщиков сужался, и они должны были более точно отвечать требованиям компании; а в работе главным стал принцип: «Делать то, что нужно, нужным образом и с первой попытки». Но отношения в самых важных своих аспектах по-прежнему строились на противостоянии. Покупатель «стравливал» поставщиков, используя многочисленные покупательские критерии и все более сложные требования спецификации, в разработке которых они не принимали практически никакого участия.

Интерес к концепции партнерства между покупателем и продавцом, иногда в виде так называемых поставок «точно в срок», стал быстро расти в 1980-х годах [20, с. 52-67]. Подобные отношения строились по образцу японской системы «канбан». Несколько поставщиков (или даже один источник) совместно с покупателем выполняют несколько бизнес-функций, включая производство, инжиниринг, разработки, закупки и маркетинг. Поставщик активно участвует в разработке продукта и детальных спецификаций, совместно с покупателем занимается модернизацией и разработкой инновационных продуктов. Как правило, выполняются общие заказы и вводятся более гибкие, менее формализованные процедуры их оформления. Объем заказа обычно меньше, а частота доставки увеличивается, чтобы снизить затраты на поддержание товарных запасов. К числу особенностей этих ситуаций закупки относятся более высокая зависимость от меньшего числа поставщиков, отсутствие дефектов продукции, участие поставщика в разработке продукта, осуществление поставки «точно в срок», совместное использование коммуникационных сетей (с применением новейших информационных технологий), возрастание доли сервисного обслуживания и усложнение процесса принятия решения о закупке, затрагивающего многочисленные подразделения и уровни управления.

<< | >>
Источник: Фредерик Уэбстер. Основы промышленного маркетинга. — М.: Издательский Дом Гребенникова,. — 416 с.. 2005

Еще по теме Стратегический выбор поставщика:

  1. 2.1. Определение потребностей и выбор поставщика
  2. 3. Планирование выбора стратегической позиции: стратегическая сегментация, выбор позиции в конкуренции
  3. 2.3. Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач
  4. Выбор стратегических вариантов
  5. 5.6. Анализ и выбор стратегических позиций
  6. Разработка и выбор стратегической позиции
  7. 5.2. Формирование стратегических альтернатив и выбор стратегии жилищной организации
  8. 2.3. Выбор миссии и стратегических целей
  9. Понятие стратегической зоны хозяйствования, зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния Стратегическая зона хозяйствования
  10. Приложения Приложение 1 Матрица выбора направлений развития как средство стратегического планирования*
  11. Оценка поставщика
  12. 6.6. Позиция поставщика
  13. ПРОЕКТНАЯ ЗАДАЧА № 25. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ПОСТАВЩИКОМ
  14. 4.6. «Борьба» за поставщика
  15. От каких факторов зависит конкурентная сила поставщика?
  16. Применение системы канбан при взаимодействии с поставщиками (глава 7)
  17. 8.3. Ошибки поставщика при прогнозировании спроса
  18. РАЗДЕЛ СЕДЬМОЙ. ОСОБЫЕ ПРЕДПИСАНИЯ ДЛЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ВЫБОРОВ И ПОВТОРНЫХ ВЫБОРОВ
  19. Престиж поставщика и его товара