Определение и выбор товарно-рыночных возможностей

Бизнес, которым занимается компания, определяется товарнорыночными комбинациями. Крупная компания может работать в нескольких направлениях одновременно. Мы уже неоднократно повторяли, что выбор целевых клиентов является критически важным в деятельности промышленного маркетолога, особенно потому, что продукт в стратегии промышленного маркетинга величина переменная, поэтому он должен быть адаптирован (вместе с сопровождающим его пакетом услуг) к индивидуальным требованиям клиента.

Продуктовый портфель

В современной управленческой практике анализ продуктового портфеля помогает выявить товарно-рыночные возможности и сделать правильный выбор. Анализ продуктового портфеля позволяет оценить товарно-рыночные комбинации с точки зрения возможностей компании и потенциальной прибыли, которые определяются темпами роста рынка и другими условиями. При анализе продуктового портфеля используются данные и выводы, полученные на более ранних этапах стратегического планирования, особенно в ходе оценки сильных и слабых сторон компании и на этапе анализа внешней среды. В результате создается модель распределения финансовых, производственных и маркетинговых ресурсов по направлениям бизнеса (товарно-рыночные комбинации).

Основные концепции, в которых рассматривались продуктовый портфель и кривая опыта (кривая освоения производства), были представлены в главе 5 при описании продуктовой стратегии. Хотим еще раз напомнить, что в матрице портфеля Бостонской консалтинговой группы (BCG) используется два показателя — темпы роста рынка и доля рынка по сравнению с долей самого крупного конкурента, а также учитывается этап жизненного цикла продукта.

В главе 5 мы установили, что значимость концепции кривой опыта определяется базовой предпосылкой, согласно которой все конкуренты имеют одинаковую кривую опыта.

Принимая во внимание этот факт, многие руководители утверждают, что любая компания имеет две стратегические альтернативы: ?

использовать стратегию дифференциации продукта и поиск своей ниши рынка с учетом качества продукта (высокозатратная стратегия); ?

использовать стратегию низких цен, среднего качества, низких затрат и больших объемов производства.

Мы, однако, рассмотрели с критической точки зрения такой подход к кривой опыта и эту простую стратегическую дихотомию. В результате наших исследований мы нашли подтверждение того, что с большой долей рынка обычно связано высокое качество продукта, а не низкие цены. Существует веское доказательство того, что существует прямая зависимость между размером доли рынка и прибыльностью компании. Однако очевидно, что именно сочетание высокого качества, высоких цен и низких затрат, а не низких цен и больших объемов производства объясняет эту зависимость. Действительно, высокое качество со своим «благотворным» влиянием на объемы продаж (следовательно, и на долю рынка) может оказывать положительный косвенный эффект на прибыльность [5, с. 26-43].

Основная цель анализа продуктового портфеля — сбалансированное распределение ресурсов (а именно финансовых) между различными сферами бизнес-деятельности или товарно-рыночными комбинациями компании. Для того чтобы компания имела возможность инвестировать в развитие новых видов деятельности, необходимо, чтобы некоторые из наиболее «зрелых» направлений ее деятельности или групп продуктов генерировали прибыль. Используя матрицу Бостонской консалтинговой группы «темпы роста-доля рынка», Дэй (Day) предложил наглядный пример создания продуктового портфеля (рис. 11-1) [6, с. 29-38].

Подход Бостонской консалтинговой группы не определяет конкретную стратегию для каждой категории продуктов, но дает рекомендации общего характера. ?

«Звезды» требуют постоянных (и значительных) инвестиций в свое развитие — в такой ситуации применима стратегия роста.

«Трудные дети» также требуют значительного финансирования, и они могут иметь большой потенциал на быстрорастущем рынке, но компания может (или не может) развивать необходимые компетенции для поддержания этого направления своей деятельности. Следовательно, в данном случае применимы различные стратегии, но все они связаны с высоким риском. ?

«Собаки» потребляют ресурсы, у них низкий потенциал и небольшие перспективы роста, поэтому от них нужно отказаться, если только ситуация не изменится. Следовательно, применима стратегия ликвидации.

Рис. 11-1. Создание сбалансированного продуктового портфеля

Запуск нового продукта

Высокий

Низкий

Изъятие

инвестиций

Изъятие

инвестиций

Доля рынка

Прогнозируемая позиция продукта в портфеле компании

(по сравнению с долей самого крупного конкурента)

Текущая позиция

(Размер кружка показывает вклад продукта в общий объем продаж компании)

Источник: George S. Day, «Diagnosing the Product Portfolio», Journal of Marketing, 41, 2 (April, 1977), pp. 29-38. Воспроизведено с разрешения Американской маркетинговой ассоциации ?

«Дойные коровы» доминируют на рынке, но они уже достигли пика своего развития, их можно использовать для генерирования наличности, которая пойдет на финансирование новых направлений. В таких условиях применима стратегия сохранения доли рынка или постепенной ликвидации данного направления деятельности компании.

В то время как в подходе Бостонской консалтинговой группы акцент делается на темпы роста рынка и конкурентную позицию компании (долю рынка), более сложный подход был разработан консалтинговой компанией Arthur D. Little, Inc. (ADL). В этой концепции

4 этапа жизненного цикла продукта и 5 конкурентных позиций на рынке образуют матрицу, состоящую из 20 ячеек:

Этап жизненного цикла продукта

Позиция на рынке Рождение Рост Зрелость Старение Доминирующая Сильная Заметная Прочная Слабая Риск увеличивается по мере того, как продукты устаревают, а позиция на рынке становится слабой.

Подобно ADL, компания Shell Chemicals связывает выбор стратегии с текущей позицией на рынке и этапом развития рынка. Shell использует несколько упрощенную матрицу (3x3 ячеек) и выделяет девять видов стратегий, как показано на рис. 11-2.

Одна из самых сложных моделей продуктового портфеля была разработана корпорацией General Electric совместно с McKinsey& Company. Матрица «конкурентная позиция компании-привлекательность отрасли» состоит из девяти ячеек. В матрице используются критерий позиции бизнес-единицы (расширенное представление о доле рынка) и критерий привлекательности отрасли (соответствующий критерию темпов роста рынка или этапов жизненного цикла продукта в модели BCG). Эта матрица показана на рис. 11-3. Использование модели GE—McKinsey требует от аналитика сложных суждений о ряде факторов, влияющих на позицию компании и привлекательность отрасли. Эти факторы представлены на рис. 11-3. После определения позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE—McKinsey делается вывод

о целесообразности следующих действий: инвестировать, извлекать прибыль, уходить из этого бизнеса — или поддерживать определенное направление бизнеса путем умеренных дополнительных инвестиций с акцентом на увеличение прибылей.

Рис. 11-2. Анализ продуктового портфеля, определяющий выбор стратегии (Shell Chemicals)

Привлекательность бизнеса

Слабая Средняя Сильная Изъятие инвестиций

Ликвидируйте бизнес и «перебрасывайте» ресурсы на другие направления Постепенный уход из бизнеса

Продавайте активы с течением времени Удвоение объема инвестиций или уход из бизнеса

Делайте масштабные вложения в завтрашние «Звезды» — либо ликвидируйте бизнес Постепенный уход из бизнеса

Продавайте активы с течением времени Удержание позиций и осторожность

Извлекайте максимальную прибыль: не делайте никаких крупных вложений Предупреждение

Старайтесь сильнее, хотя, возможно, вы обречены потерять свои позиции Генератор прибыли

Используйте прибыль для развития других направлений Развитие

Если на рынке нет лидера, оставайтесь на одном уровне с конкурентами — растите вместе с рынком Лидер

Отдавайте абсолютное преимущество данному продукту — вкладывайте в него все необходимые ресурсы, чтобы удержать рыночную позицию; инвестируйте в производственные мощности Источник: Robert Т.

Ценность любого из этих подходов к анализу портфеля в большой степени зависит от способности руководства правильно определить позицию каждого вида деятельности в матрице. Это значит, что необходимо сделать точную оценку и темпов роста рынка, и возможностей компании. Желаемая оценка, выдаваемая за действительную, может стать причиной неправильного и опасного для компании распределения ресурсов.

Мы кратко описали каждый из этих четырех подходов к анализу бизнес-портфеля с намерением показать их полезность при обсуждении стратегических возможностей. Более детальные оценки

Рис. 11-3. Матрица «конкурентная позиция компании- привлекательность отрасли», разработанная корпорацией General Electric совместно с McKinsey&Company Критерии

?

Размер ?

Рост ?

Доля ?

Позиция ?

Прибыльность

Критерии ?

Размер ?

Рост рынка, ценообразование ?

Разнородность рынка ?

Структура конкуренции ш Прибыльность отрасли ?

Техническая роль я Социальная роль ш Воздействие на

окружающую среду а Законодательство ?

Трудовые ресурсы ?

Показатели прибыли ш Технологическая

позиция ?

Сильные / слабые стороны ?

Имидж ?

Загрязнение окружающей среды ?

Человеческий фактор ?

Инвестирование / рост ?

Избирательное инвестирование / получение прибылей

? «Сбор урожая» / изъятие инвестиций Источник: Robert Т. Davis, «Strategic Planning», неопубликованная работа, распространенная в узких кругах, с. 18

и анализ — например, оценка кривых опыта в подходе Бостонской консалтинговой группы — необходимы, чтобы применить эти подходы. Важный этап этого процесса — выявление целевого рынка и его анализ; руководство может обманываться относительно устойчивости своей рыночной позиции, если определяет обслуживаемый рынок слишком узко. Учет при анализе бизнес-портфеля таких критериев, как конкурентная позиция на рынке и темпы роста рынка, полезен, однако руководители, которые определяют товарно-рыночные возможности и делают выбор, должны учитывать и другие факторы, разрабатывая долгосрочную корпоративную стратегию.

Главной темой обсуждения является то, насколько отличительная компетенция компании соответствует требованиям в отношении определенного продукта или рынка.

Второй вопрос — согласуется ли рассматриваемое направление бизнеса с целями компании (особенно с потребностями обслуживаемых клиентов) в долгосрочной перспективе. Если нет очевидной ориентации на существующих клиентов, то это повод для беспокойства, но нет необходимости сразу же отказываться от представившейся возможности. Однако следует помнить о том, что существующее знание клиентов и общий подход к рынку будут не очень полезны для развития нового бизнеса. Тем не менее отличительная компетенция компании может оказаться релевантной в иных условиях. Если ни отличительная компетенция, ни ориентация на существующих клиентов не соответствуют рыночным условиям, очень маловероятно, что руководство компании сможет разумно и грамотно управлять новым предприятием. Осознание этой истины, а также неожиданные трудности, с которыми столкнулись многие руководители в период массовых слияний и поглощений в 1970-х и 1980-х годах, подтверждают мудрость изречения «Придерживайтесь своего основного вида деятельности». Другими словами — знайте, развивайте и защищайте свою основную компетенцию.

В-третьих, при оценке товарно-рыночных возможностей необходимо учитывать влияние внешней среды на состояние рынка и отрасли. К числу наиболее значимых факторов следует отнести государственное регулирование — как на федеральном уровне, так и на уровне штата — включая регулирование конкуренции, стандарты экологической безопасности и производства продукции и т. д. Важна и возможность государственного финансирования. Профсоюзы тоже могут влиять на будущую структуру затрат. Появление новых технологий также следует рассматривать как внешний фактор, оказывающий влияние на ведение бизнеса.

В-четвертых, необходимо изучить природу самого рынка. Мы уже уделили достаточно много внимания такому показателю, как темпы роста рынка. Также следует учесть степень концентрации на рынке (число компаний и объем долей рынка), цикличность и сезонность спроса, необходимый объем инвестиций в продажи, возможность снижения цен, уникальные технические свойства продукта, наличие дистрибьюторов, процент от объема продаж, который тратят конкуренты на маркетинговую и рекламную деятельность, степень удовлетворенности клиентов существующими брендами и поставщиками, а также степень лояльности клиентов.

Все эти соображения должны быть учтены при анализе бизнес- портфеля. Аналитик определяет релевантные для анализа факторы и критерии, оценивает каждую из уже существующих или потенциальных бизнес-возможностей по пятибалльной шкале. Далее определяется их позиция в матрице с учетом общего балла по двум показателям — первый относится к возможностям компании, а второй — к привлекательности рынка.