<<
>>

Модели покупательского поведения на рынке Ь-2-Ь

Несколько ученых разработали модели процесса принятия решения о закупке в сложно структурированных коммерческих организациях. Эти модели дают нам ценные представления о процессе принятия решения о закупке и полезны для специалиста-разработчика промышленной маркетинговой стратегии тем, что представляют аналитический взгляд на данный процесс.

Как и все модели, они являются упрощенным описанием реального процесса, но их достоинство заключается в том, что они фокусируются на наиболее важных переменных и их взаимосвязях.

Модель Шета

Профессор Шет (БЬесЬ), соавтор модели покупательского поведения Говарда-Шета, адаптировал модель к конкретному типу промышленного покупателя [10, с. 50-56]. Модель имеет психологическую направленность. Среди ключевых понятий этой модели (рис. 2-2) — ожидания и восприятия покупателей, ролевая ориентация, образ жизни и воспринимаемый риск. Характеристики организации- покупателя включают в себя ориентацию, размер и степень централизации. В модели Шета особое внимание уделяется совместному принятию решений, в котором участвуют два или более лиц.

Рис. 2-2. Модель Шета, описывающая поведение промышленного покупателя Специальное

образование

(1Ь)

Информационные

ресурсы

продавцы

выставки и показы

директ-меил

пресс-релизы

реклама 8 журналах

(3) Разрешение конфликтов 1.

решение проблемы 2.

убеждение 3.

взаимные уступки 4.

переговоры

профес-

сионально-

технические

конференции

новости рынка 1 г <1а)

Индивидуальный опыт конкретных сотрудников <1е>

Удовлетво

ренность

покупкой (1) Ожидания 1.

агентов

по закупкам 2.

инженеров 3.

пользователей 4.

других

(2а) Факторы, относящиеся к продукту

(2Ь) Факторы, относящиеся к компании

реклама «из уст в уста»

(14)

Перцептивное

искажение

другое

Ориентация Размер организации организации Степень

централизации

Дефицит

времени

Источник: Jagdish N.

Sheth, «A Model of Industrial Buyer Behavior», Journal of Marketing, 37, 4 (October, 1973), pp. 50-56. Воспроизведено с разрешения Американской ассоциации маркетинга

Однако модель Говарда-Шета — это модель именно индивидуального поведения.

Хорошо известен тот факт (подтвержденный многочисленными исследованиями промышленного покупательского поведения), что кроме агента по закупкам в процессе принятия решения о закупке участвуют многие лица. Очень важно, чтобы маркетолог понимал специфические черты каждого их участников этого процесса.

Модель Шета показывает, что различия между ожиданиями покупателей вызваны: (1а) их индивидуальным опытом; (1Ь) информационными источниками; (1с) активным поиском; (1с1) перцептивным искажением; (1е) удовлетворенностью прежними закупками.

К индивидуальному опыту относятся образование, позиция в организации и образ жизни. Ожидания определяются именно как восприятие людьми степени, в которой каждый из поставщиков или брендов может удовлетворить их потребности и решить задачи закупки. Это позволяет понять, почему многие исследования показали, что разные участники устанавливают различные покупательские критерии и по-разному оценивают поставщиков. К примеру, производственный отдел, скорее всего, будет уделять основное внимание времени и надежности доставки. Инженерно-конструкторский персонал будет фокусироваться, главным образом, на переменных качества продукта, а сотрудники, занимающиеся закупками, — на надежности поставок и цене. В модели Шета эти различные ожидания и покупательские критерии ведут к конфликту между участниками процесса принятия решения. Следовательно, требуется применить один из способов разрешения конфликтов (ячейка (3) на рис. 2-2).

Специалисты могут проводить исследования процесса закупки, направленные на выявление покупательских ожиданий и критериев со стороны разных участников процесса принятия решения, когда эти участники идентифицированы. Как отмечает Шет, переменную (М) — перцептивное искажение (степень, в которой каждый участник искажает информацию, чтобы «подогнать» ее под свои убеждения и предыдущий опыт) — труднее всего измерить с помощью традиционных исследовательских методов, но для этой цели подходят более сложные техники, такие как построение карт восприятия с использованием многомерного шкалирования или факторный анализ.

Модель Шета проводит различия между самостоятельными решениями, которые принимаются отдельными лицами, и совместными— когда решение принимается несколькими участниками процесса.

Шесть ситуационных переменных определяют, является решение самостоятельным или совместным: (2а) факторы, относящиеся к продукту, включая дефицит времени, воспринимаемый риск и тип закупки; (2Ь) переменные, характерные для данной компании, включая размер, ориентацию и степень централизации.

Переменная воспринимаемого риска имеет особую значимость для понимания покупательского поведения на промышленном рынке. Оригинальная концепция была разработана Бауэром (Bauer) [11, с. 389-400] и впервые применена к промышленным закупкам Левиттом (Levitt) [12]. Воспринимаемый риск зависит от степени неуверенности, демонстрируемой покупателем, и значимости последствий, связанных с различными результатами принятия решения, для бизнеса покупателя. Существует два типа риска: риск, связанный с ожиданиями покупателя относительно характеристик продукта, и психо-социологический риск, относящийся к реакции на решение других людей, а также к ощущениям самого покупателя относительно результата покупки. Чем больше неуверенность и чем более значимы последствия, тем выше степень воспринимаемого риска. Чтобы снизить воспринимаемый риск, покупатели могут прибегнуть к нескольким тактикам, включая сбор информации, отказ от принятия решения, перекладывание ответственности на других участников процесса закупки, сведение к минимуму временных и финансовых затрат на принятие решения или просто дробление целей.

В модели Шета решения, связанные с низким риском, обычно принимаются самостоятельно одним человеком, когда временные рамки жесткие, а само решение о покупке является стандартным и повторяющимся. Принятие самостоятельных решений имеет место и в том случае, когда в организации существует влиятельная группа — допустим, инженерно-конструкторская, — которая доминирует при принятии решений. Согласно модели Шета, чем крупнее организация и чем выше степень децентрализации (при прочих равных условиях), тем более вероятно принятие совместных решений.

При принятии совместных решений отдельные участники собирают информацию, обдумывают ее и участвуют в процессе совместного урегулирования конфликта. Шет говорит о двух видах рационального разрешения конфликтов: решение проблемы, где главным является получение и обработка информации, и убеждение, когда делается попытка повлиять на мнения несогласных участников — их просят пойти на компромисс в интересах решения организационных задач. Иными словами, убеждение необходимо в том случае, если наблюдаются разногласия по поводу релевантных критериев, а не относительно информации, необходимой для оценки альтернатив. Шет отмечает, что оба метода разрешения конфликта являются рациональными. И решение проблемы, и убеждение полезны, если достигнуто единогласие относительно целей. Когда же такого согласия нет, то могут иметь место взаимные уступки и поиск компромиссов. Наконец, конфликт может касаться «стиля» принятия решений, таких вопросов, как кто именно должен участвовать в процессе и каково должно быть влияние каждого участника. Шет указывает, что конфликт такого рода решается переговорами и использованием межличностных тактик. В исследовании Страусса (Strauss) описывается несколько тактик, которые применяют агенты по закупкам для расширения своего влияния в организации — например, тактики, ориентированные на правила; тактики «без правил»; тактики межличностного взаимодействия; воспитательные и органи- зационно-интерактивные тактики. К последним относятся изменяющиеся модели информационных потоков и взаимодействий в организации, в том числе структура организации и система отчетности [13,с. 161-186].

Наконец, ситуационные переменные в модели Шета включают множество факторов — помимо отдельных действующих лиц, характеристик организации и процесса принятия совместного решения, — которые влияют на исход процесса принятия решения о закупке, часто совершенно неожиданным и непредсказуемым образом. В числе ситуационных переменных, влияющих на покупательское поведение, можно назвать экономические условия, трудовые конфликты, слияния и поглощения и т. д. Ситуационные переменные могут оказывать настолько широкое и разнообразное влияние, что в модели даже не объясняется их воздействие на процесс покупки.

Модель Уэбстера и Уинда

Несколько более полную модель процесса принятия решения о покупке разработали Уэбстер и Уинд [14, с. 12-19]. Согласно их точке зрения, ситуация закупки создается в случае, когда один из членов организации видит проблему, которую можно решить путем закупки. В ответ на возникновение такой ситуации организация создает закупочный центр, в состав которого входят те сотрудники организации, которые будут вовлечены в процесс принятия решения о закупке. Согласно модели Уэбстера и Уинда, закупочный центр — это группа людей в организации, которые играют следующие роли: ?

пользователи; ?

лица, принимающие решение о закупке; ?

лица, влияющие на принятие решения; ?

покупатели; ?

«привратники».

«Привратники» контролируют и фильтруют информацию, поступающую в закупочный центр. Эту функцию обычно выполняет агент по закупкам. Лица, влияющие на принятие решения, — это, как правило, специалисты в соответствующих областях, которые дают дополнительную информацию или определяют критерии выбора закупаемого продукта. Пользователи непосредственно применяют приобретаемый продукт в своей деятельности. Лица, принимающие решение о закупке, выбирают продавца или бренд продукта. Покупатели выполняют обязательства, указанные в договоре.

Бонома (Вопота) расширил это описание закупочного центра, добавив шестую покупательскую роль — инициатора процесса закупки, то есть лица, ответственного за выявление потребности и ситуации закупки. Хотя эта покупательская роль имманентно связана с ситуацией закупки, Бонома поступает абсолютно правильно, выделяя ее в отдельную покупательскую роль [15, с. 111-119].

Один человек может выполнять несколько ролей. Например, агент по закупкам может быть лицом, влияющим на принятие решения, покупателем и «привратником», а несколько человек могут играть одну роль, скажем лица, влияющего на принятие решения. У каждого члена закупочного центра, скорее всего, будут собственные ожидания, восприятия и задачи, в зависимости от его роли в организации, личного опыта и характера обязанностей. Разработка сбытовой стратегии в отношении промышленного клиента начинается с анализа его закупочного центра.

Модель Уэбстера и Уинда уделяет особое внимание четырем группам переменных — относящиеся к внешней среде, организационные, межличностные (закупочный центр) и индивидуальные. Взаимосвязь этих переменных показана на рис. 2-3.

Переменные внешней среды

К переменным внешней среды относятся политические, юридические, культурные, технологические и физические факторы. Влиянию этих переменных подвергаются общественные и коммерческие организации, такие как правительственные учреждения и профсоюзы, поставщики и конкурирующие организации. Переменные внешней среды формируют информационное поле, ценности и нормы, общие бизнес-условия, а также специфику товаров и услуг. Влияние переменных внешней среды очень значительно и широко, поэтому их трудно выявить в конкретной ситуации, но их важность легко оценить, если, к примеру, вспомнить, какое влияние могут оказать на планы промышленных закупок экономические бойкоты, вызванные международными политическими конфликтами. Другой иллюстрацией может послужить продолжающееся

I Вившим вреда (относящиеся I внешней среде детерминанты покупательского поведения)

Физическая среда Экономическая среда Юридическая среда

Технологическая среда Политическая среда Культурная среда Поставщики Клиенты Правительство Профсоюзы Торговые Профес Другие ком Другие об ассоциации сиональные мерческие щественные группы фирмы организации Информация о поставщиках Доступность (маркетинговые коммуникации) товаров и услуг

Общие Ценности и нормы бизнес-условия И Организация (организационные детерминанты покупательского поведения)

Технологические ограничения и технологии, доступные группе Структура

группы Задачи

группы Организационный климат Физический Технологический Экономический Культурный Технологии Структура Цели и задачи Действующие лица организации Технологии, влияющие на закупки Состав Задачи закупочного центра в отношении и отдела закупок закупки Члены

закупочного

центра Характеристики и задачи членов центра, лидерство

Ш.

Закупочный

центр

(«ижлшностиые

Задача Действия Взаимодействия Мнения

Непоставленная Действия Взаимодействия Мнения задача

Групповые процессы Процесс принятия 1. Индивидуальное 2.Групповое L решения о закупке принятие решения принятие решения |

IV. Отдельные участники

Мотивация Когнитивная Личные Процесс Воспринимаемые структура особенности обучения роли

Источник: Webster and Wind, «А General Model of Organizational Buying Behavior», Journal of Marketing, 36, 2 (April, 1972), pp. 12-19. Воспроизведено с разрешения Американской ассоциации маркетинга

беспокойство по поводу последствий инфляции в крупных промышленных странах. Эти факторы внешней среды формируют развитие рынков и влияют на планы закупок и решения отдельных организаций.

Организационные переменные

Организационные переменные занимают в модели Уэбстера и Уинда особое место и составляют одно из главных отличий от модели Шета. Уэбстер и Уинд, используя схему, разработанную Левиттом [16, с. 55-71], выделяют четыре группы организационных переменных — технологии, структура, цели и задачи, участники. В соответствии с определенной ситуацией закупки, спецификой структуры и функционирования закупочного центра, каждая из этих четырех групп делится на подгруппы. При анализе процесса принятия решения о закупке компания-продавец должна принимать во внимание степень централизации / децентрализации отдела закупок заказчика. Централизация в закупочном центре влияет на деятельность покупателя, по меньшей мере, четырьмя способами: она определяет его географическое положение и тип его отношений с сотрудниками отдела закупок более высокого уровня; обусловливает формальный характер отношений между покупателями и пользователями; влияет на неформальные отношения между покупателями и пользователями. Здесь важна концепция «сферы лояльности» каждого сотрудника, его мнений и лояльности к другим членам покупающей организации. Это один из аспектов степени централизации / децентрализации в покупающей организации.

Четыре организационные подсистемы (технологии, структура, цели / задачи и участники) взаимодействуют друг с другом, определяя функционирование организации и выявляя информационные потребности, цели, позиции и предположения отдельных сотрудников закупочного центра. Задачи закупки можно описать в терминах представленного выше восьмиэтапного процесса принятия решения, а затем разделить на четыре аспекта: ?

организационные задачи; ?

характер спроса (сезонный, производный от спроса на продукты покупателя или созданный непосредственно силами внутри организации и т. д.); ?

степень «автоматизма» в процессе принятия решения; ?

степень децентрализации полномочий лиц, принимающих решения о закупках в организации.

Далее структура организации делится на пять подсистем — коммуникации, власть, статус, вознаграждение и workflow2. Каждая из подсистем в модели Уэбстера и Уинда изучается на предмет ее влияния на процесс принятия решения о закупке. Маркетолог должен знать специфику функционирования каждой из подсистем в определенных ситуациях закупки, на которые он пытается повлиять. Например, подсистема коммуникаций выполняет четыре основные функции — информирование, руководство и инструктирование, влияние и убеждение, интеграция. Разработчик сбытовой стратегии должен изучать их влияние на отдельных членов закупочного центра, а также рассматривать их как переменные процесса совместного принятия решения. Подсистема власти определяет полномочия лиц, принимающих решение о закупке, с точки зрения их способности критиковать, требовать или иным способом воздействовать на поведение других участников. Подсистема статуса распределяет между людьми роли в процессе закупки и устанавливает стиль поведения, соответствующий этим ролям. Подсистема вознаграждения определяет награду за определенные действия и результаты принятых решений и, что гораздо более важно, взаимодействует с подсистемой власти, определяя ответственность каждого участника при оценке и вознаграждении всех остальных. Главный вопрос при разработке маркетинговой стратегии: каким образом подсистемы вознаграждений и власти в покупающей организации могут взаимодействовать, назначая поощрения и наказания участникам за принятие на себя степени риска, присущего решению о закупке? Часто бывает, что наказания за ошибки воспринимаются острее, чем вознаграждения за принятие правильного решения. Наконец, workflow в организации должен пониматься в его отношении к процедурам закупки и процессам принятия решений.

Социальное влияние: закупочный центр

В модели Уэбстера и Уинда функционирование закупочного центра анализируется с точки зрения моделей межличностного (социального) взаимодействия. Детально изучаются ролевые установки каждого участника, включающие ролевые ожидания, ролевое поведение и ролевые отношения. На характер группового функционирования влияют цели и личные характеристики отдельных участников, стиль руководства в группе, структура и задачи группы, а также внешние факторы, включая организационные переменные и переменные внешней среды. Групповые процессы затрагивают действия, мнения и взаимодействия, которые относятся не только к самой задаче закупки, но и — гораздо чаще — к аспектам функционирования группы, не связанным с задачей. То есть результатом процесса группового принятия решения является не только разрешение определенной задачи, но и не связанные непосредственно с задачей удовлетворение и рост членов группы.

Со структурой и функционированием закупочных центров связано множество интересных теоретических и практических вопросов. Обычно считается, что по мере роста неуверенности, новизны, сложности и инвестиций закупочные центры становятся крупнее и усложняются, а это, в свою очередь, влечет увеличение числа уровней и функций в организации. При усложнении закупочного центра принятие решений о закупке требует больше времени. Джонстон и Бонома установили некоторые характеристики закупочного центра и его структуры [17, с. 143-156]: ?

вертикальная вовлеченность — количество значимых уровней организации, взаимодействующих в рамках закупочного центра; ?

горизонтальная вовлеченность — количество отдельных служб, отделов и подразделений, участвующих в принятии решения о закупке; ?

обширность — количество лиц, вовлеченных в систему коммуникаций; ?

связанность — количество двухличностных взаимодействий между участниками закупочного центра как процент от всех возможных связей [п (п - 1)/2]; ?

центральное положение менеджера по закупкам в сети коммуникаций с покупателями определяется как общее количество входящих и исходящих коммуникаций, соотнесенное с общим количеством участников закупочного центра.

Основываясь на этих показателях, исследователи изучили закупочные центры 31 компании, приобретавших капитальное оборудование и промышленные услуги. Они стремились определить влияние организационных переменных структуры (размер, сложность, формализация и централизация структуры) и характерных признаков ситуации закупки (важность, сложность, новизна и класс закупки) на структуру и модели взаимодействия в закупочном центре. Хотя мы не можем представить подробные результаты этого исследования (речь идет о 50 отдельных взаимосвязях между рассматриваемыми переменными), их краткий обзор будет интересен, поскольку они подтверждают справедливость и практическую применимость концепции закупочного центра.

Джонстон и Бонома выяснили, что чем более формализована организация, тем более развит закупочный центр и тем выше степень горизонтальной вовлеченности. Кроме того, на обширность и горизонтальную вовлеченность в ситуации закупки оказывали влияние класс закупки, ее важность и сложность. Закупочные центры, приобретающие услуги, были меньшими по размеру, чем специализирующиеся на капитальном оборудовании, и обладали меньшей вертикальной вовлеченностью. На вертикальную вовлеченность наиболее сильное влияние оказывали характеристики ситуации закупки, особенно сложность и важность. На связанность, как и ожидалось, оказывала воздействие специфика организации, особенно формализация и централизация, но не характеристики ситуации закупки. Все эти результаты предсказуемы, если исходить из концепции закупочного центра (возможное исключение составляет различие между результатами для капитального оборудования и услуг), и являются хорошим аргументом в ее поддержку.

В другом исследовании, посвященном структуре закупочного центра, Маккейб (McCabe) выяснил, что высокий уровень неуверенности ведет к сужению структуры закупочного центра [18, с. 89-98]. Это открытие противоречит общему представлению о том, что сложность ведет к образованию более крупных закупочных центров с большей горизонтальной и вертикальной вовлеченностью, как это утверждали Джонстон и Бонома. Маккейб выяснил, что степень участия (обширность) и горизонтальной вовлеченности увеличивается с ростом сложности, даже несмотря на тенденцию к централизации власти на высших уровнях организации (то есть меньшую вертикальную вовлеченность). Результаты Маккейба подтверждают результаты исследований Кори (Corey) [19] и Кардозо (Cardozo) [20, с. 264-276], которые доказали, что централизация власти сопутствует росту неуверенности в процессе закупки. Маккейб отметил, что Кардозо, Кори и другие сторонники этой точки зрения оценивали неуверенность в аспекте характеристик продукта, таких как дифференциация, размер инвестиций и влияние на прибыли. Другие исследователи, сторонники так называемого «ситуационного подхода», фокусировались на природе процесса принятия решения, включая методы принятия решения, доступность информации и способность оценивать результаты. Маккейб изучил 68 закупочных центров 17 авиакомпаний и 17 производителей ящиков из гофрированного картона, фокусируясь скорее на решении о выборе источника, чем на процессе в целом. Он выяснил, что во всех случаях высокая степень неуверенности — как в отношении задачи закупки, так и сложности продукта—была связана с высоким уровнем централизации власти. В целом, решения, которым приписывалась большая степень неуверенности, принимались сотрудниками более высоких уровней. Это открытие противоречит широко распространенному убеждению, что высокая степень неуверенности ведет к децентрализации власти. Сам Маккейб отмечает, что он рассматривал только решения о выборе источника, а не другие этапы процесса принятия решения о закупке, и что, хотя его результаты статистически значимы, степень изменчивости, объясненная в статистическом анализе, составляет от 4% до 30%. Основным моментом в такой ситуации является подтверждение того факта, что структура закупочного центра, особенно на уровне ключевых лиц, влияющих на принятие решения, зависит от задачи закупки и технической сложности продукта. Опять же, это исследование подчеркивает важность концепции закупочного центра при анализе ситуации закупки на промышленных рынках и планировании маркетинговой стратегии.

<< | >>
Источник: Фредерик Уэбстер. Основы промышленного маркетинга. — М.: Издательский Дом Гребенникова,. — 416 с.. 2005

Еще по теме Модели покупательского поведения на рынке Ь-2-Ь:

  1. 6.1. Потребительские рынки и покупательское поведение потребителей
  2. 5.1. СУЩНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЬСКОГО ПОВЕДЕНИЯ
  3. 2 Промышленные закупки и покупательское поведение
  4. Вставка 13.4 Практика маркетинга Тенденции покупательского поведения жителей зоны притяжения торгового центра “X”
  5. 5.2. ПОВЕДЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЕЙ НА ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМ РЫНКЕ
  6. Какие существуют подходы к выработке стратегии поведения фирмы на рынке?
  7. 8.1.2 Модель потребительского поведения
  8. Блокирующие модели поведения в команде
  9. Попытки модифицировать модель рационального поведения человека
  10. Занятие 38 СТРАТЕГИИ И МОДЕЛИ ПРЕОДОЛЕВАЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ