<<
>>

3.2. Сводный производственный план

Первая тема — определение сводного квартального или годового производственного плана. Агрегирование, как правило, осуществляется по неизменным ценам, зафиксированным на уровне какого- либо базисного периода времени.

Естественно, сводный план выпуска продукции и подробные плановые задания (план выпуска отдельных приоритетных видов продукции, а также лимиты затрат ресурсов) формируются вместе. Однако в данном случае, проводя теоретический анализ, рассмотрим отдельно проблемы, возникающие при определении сводного плана выпуска продукции, т.

е. производственного плана.

Вышестоящий орган, как правило, предписывает традиционному социалистическому предприятию «напряженный» план. Что это означает? Прежде чем ответить, поставим еще два вопроса. В предшествующей главе говорилось, что предприятие постоянно сталкивается с ограничением ресурсов. Не означает ли это, что планы невыполнимы? И как совместить постоянную нехватку ресурсов с неизменными сводками: план выполнен?

Рассмотрим три различные ситуации.

Ситуация первая. Предприятие получило такой производственный план и такие необходимые для его осуществления ресурсы, что в конечном счете смогло выполнить и даже перевыполнить плановое задание по выпуску продукции, ни разу не столкнувшись при этом с трудностями, вызванными отсутствием ресурсов. И достигло оно этого на базе первоначально запланированной технологии, без вынужденных замен или какой-либо импровизированной корректировки предусмотренных процессов. О таком плане вышестоящие органы впоследствии скажут: план был слабым, ненапряженным.

Ситуация вторая. Предприятие в конечном счете выполнило и возможно даже перевыполнило производственный план. При этом, однако, оно столкнулось с недостатком ресурсов и приспосабливалось к нему различными способами: неоднократно производило вынужденные замены, в том числе перегруппировки во времени: если из-за нехватки ресурсов в отдельные дни не выполнялись дневные задания, их «нагоняли» позднее, и план кое-как, а если надо и путем «штурмовщины», выполнялся. Допускались отступления от технологии выпуска продукции, предписанной централизованно или запланированной самим предприятием. Производилась менее качественная или хотя и не худшего качества, но другая продукция, чем планировалось первоначально. И все это делалось для того, чтобы не оказаться в отстающих при выполнении сводного производственного плана. Вышестоящие органы потом сделают вывод, что предприятие получило напряженный, но выполнимый план. В традиционной системе управления экономикой такое положение является, как правило, самым приемлемым для вышестоящих органов: они стремятся устанавливать предприятиям напряженные, но выполнимые планы.

И наконец, ситуация третья. Предприятие прибегало к различным формам моментального приспособления, но производственный план все-таки выполнить не смогло. Возможно, что вышестоящие органы поставят это ему в вину. На самом же предприятии, однако, считают: учитывая выделенные ресурсы, производственный план был перенапряженным.

Рис. 3.1. Напряженность производственного плана предприятия. /

Частота возникновения ограничений по ресурсам

Верхний предел допуска

Нормальная

напряженность

Нижний предел допуска

Планируемый уровень выпуска продукции

Если рассматривать обобщенный результат работы множества предприятий, можно сказать: предприятия, оказавшиеся во второй и третьей ситуациях, постоянно сталкивались с нехваткой ресурсов, а предприятия, поставленные в третью ситуацию, вообще не выпол

нили план, что могло компенсироваться его перевыполнением предприятиями, действующими в первой и второй ситуациях. А в конечном счете объединенный план отрасли или всего хозяйства мог быть выполнен или даже перевыполнен.

Таким образом, мы подошли к понятию «напряженности» производственного плана предприятия. Не претендуя на то, что наше описание дает исчерпывающее толкование этого понятия, отметим одну из его важнейших чёрт. Напряженность плана — стохастическая категория. План тем напряженнее, чем вероятнее, что при его выполнении предприятие столкнется с ограничениями по ресурсам, и чем вероятнее, что будут допущены вынужденные замены ресурсов и вынужденное отклонение от структуры запланированного выпуска продукции. Если предприятия получают напряженный (или даже перенапряженный) и менее напряженный (или даже слабый) план (с соответствующим разбросом по отрасли или всему народному хозяйству), то вероятность выполнения сводного производственного плана отрасли или всего хозяйства достаточно высока.

Хотя это является довольно сложной стохастической проблемой в сфере принятия решений, в практике производственного планирования с ней систематически справляются без особого математического аппарата. Действует регулирующий механизм, определяющий надлежащий уровень напряженности плана (рис. 3.1).

Предположим, что вопрос о том, какие ресурсы по плану предприятие получит в следующем квартале, решен. Конечно, фактически имеющиеся в распоряжении ресурсы могут расходиться с запланированными и оказаться более скромными, чем предполагалось. Спрашивается, каким должен быть планируемый уровень выпуска продукции1? Он обозначен на горизонтальной оси. Напряженность плана может быть выражена различными показателями; один из них показан на вертикальной оси. Сколько раз в предстоящем квартале предприятие столкнется с каким-либо ресурсоограничением?

До определенного уровня производства кривая следует по горизонтальной оси: частота возможных столкновений с ресурсоогра- ничениями равна нулю. Затем она принимает положительную величину. Кривая становится все более крутой — трудности с ресурсами возникают все чаще. (Форма кривой избрана произвольно, что не имеет существенного значения, поскольку она служит лишь для иллюстрации хода мысли.)

На рисунке даны три горизонтальные линии. Средняя жирная линия означает нормальную напряженность плана. Частота возникновения вынужденных замен, изменений структуры выпуска продукции, импровизированных приспособлений имеет обычный уровень, который не удивляет ни руководителей производства, ни рабочих. Они скорее удивились, если бы этого не было и производство протекало бы без каких-либо трудностей, вызванных дефицитом.

Нижняя пунктирная линия соответствует нижнему пределу допустимой напряженности. Это предел, приемлемый для вышестоящих органов, определяющих план. Если напряженность окажется ниже, то в этом случае, по их мнению, план можно выполнить легко, без особых трудностей, он «слишком либерален», не обладает достаточной мобилизующей силой.

Верхняя пунктирная линия — верхний предел допустимой напряженности. Это приемлемый предел и для предприятий. Если выйти за него, то обстановка на предприятии может оказаться невыносимой. Вызванные дефицитом перебои станут настолько частыми, что окончательно нарушится приемлемый производственный режим.

Средняя величина (нормальная напряженность) и две крайние (верхний и нижний пределы допуска) являются исторически сложившимися величинами, закрепленными негласными общественными соглашениями и привычными нормами. На них основывается механизм регулирования напряженности плана. Обратная связь определяется следующей логикой: —

если по сравнению с «нормой» вероятны слишком частые возникновения ресурсных ограничений (или в более общей форме: вызванные дефицитом перебои и вынужденное к ним приспособление), то план следует снизить; в обратном случае — повысить; —

если угрожает опасность, что частота возникновения ресурсных ограничений (и других помех) превысит верхний предел допуска, то план следует установить на менее высоком уровне, а для того чтобы не выйти за нижний предел допуска, его следует скорректировать в сторону повышения.

Обратную связь первого рода назовем регулированием по норме, второго — регулированием по пределам допуска (или критическим величинам). Эти два механизма действуют в любой хозяйственной системе. Различия между системами заключаются, в частности, в том, что регулируют эти два механизма, а также в том, как образуются нормы и пределы допуска и каковы они. Далее еще будут рассмотрены подобные механизмы регулирования и их математическое моделирование. Сейчас ограничимся лишь их описанием.

Любое регулирование с обратной связью имеет сигнальную систему, поставляющую информацию. В данном случае действует сложная сигнальная система, в которую стекаются сообщения разнообразного типа. Общее состоит в том, что они имеют не ценовой характер, а количественный. Об относительной нехватке, дефиците и излишних отсрочках информирует не изменение цен. Один из важнейших сигналов формируется на основе опыта выполнения прошлых производственных планов. Вышестоящий орган, определяющий план, следит за выполнением прежних краткосрочных планов. Очередное невыполнение плана может означать, что предписываемые предприятию задания были слишком жесткими, поэтому ближайшие планы следует установить менее напряженными. Если же предприятие до сих пор значительно перевыполняло планы, это значит, что живется ему слишком легко и, следовательно, очередной план должен быть более напряженным. Обратная связь такого рода хорошо известна на предприятиях: ее называют «планированием от достигнутого» наивысшего уровня. Она приучила к осторожности: хотя перевыполнение плана систематически вознаграждается премиями, слишком далеко заходить в этом направлении неразумно.

Данные о выполнении планов обобщаются в письменных отчетах. Им, однако, сопутствует еще один сигнал — живая речь, «голос» 21 . Даже в самые суровые периоды централизации плановое предписание не было односторонним диктатом — ему всегда предшествовал какой-то диалог между составителями плана и его исполнителями. Это принято называть «выторговыванием плана»: его составитель хочет, чтобы предприятие дало больше продукции при меньших затратах, исполнитель стремится к обратному — получить менее напряженное задание при бесперебойном снабжении всем необходимым для производства. В этом «торге» голос предприятия предупреждает о верхнем пределе допуска, об отклонении вверх от нормы, а голос вышестоящего органа.напоминает о нижнем пределе допуска, об отклонении от нормы вниз. В споре этих двух «голосов» определяется компромисс и план «доводится» до нормального, приемлемого уровня напряженности 22.

Резюмируя, можно утверждать следующее.

Описанный механизм напряженности плана обеспечивает условия для того, чтобы сводный производственный план на традиционном социалистическом предприятии определялся на уровне ограничений по ресурсам. (См. последнюю строку таблицы 2.1, где сопоставляются системы.) Теперь, пожалуй, стало яснее, что выражение «на уровне ограничений по ресурсам» не означает, что каждое предприятие на 100% использует все свои ресурсы. Об этом не может быть и речи. Оно значит лишь, что почти каждое предприятие очень часто сталкивается с тем или иным ресурсоограничением и эти узкие места препятствуют дальнейшему росту производства в «данный момент». Именно такой результат достигается в ходе выполнения напряженных планов.

К сказанному следует добавить: нормы и пределы допуска, играющие важную роль в регулировании плана, исторически обусловлены общественной системой и изменяются вместе с ее глубокими преобразованиями. Тридцать лет назад характерными для социалистической экономики были ударная работа, штурмовщина по выходным и праздничным дням. Сейчас руководители предприятий да и рабочие все решительнее требуют бесперебойного снабжения материалами, более четкой организации производства. Если, таким образом, сравнить обусловленные «напряженностью» нормы и пределы допуска нынешней социалистической экономики с действовавшими раньше, то можно убедиться, что теперь они стали ниже. Однако при краткосрочном анализе следует рассматривать нормы и пределы допуска как заданные для механизма регулирования при существующих общественных условиях.

До сих пор речь шла об обычной практике, когда производственный план предписывается предприятию вышестоящим органом. Однако после реформы 1968 г. в Венгрии предприятия больше не получают из центра подобных указаний. Что выпускать в следующем году или квартале — решение по краткосрочному производственному плану предприятие принимает самостоятельно. Это изменение, имеющее огромное значение, принесло многочисленные благоприятные результаты, выходящие, однако, за тему данной книги. Здесь поставим лишь вопрос: действительно ли в результате отказа от централизации производство перестало страдать от сложностей, обусловленных ограничениями по ресурсам? Перестал ли быть напряженным составленный самим предприятием план?

Можно утверждать, что напряженность плана хотя и снизилась, но не исчезла. Производство прибегает к вынужденному замещению и другим видам вынужденных приспособлений до тех пор, пока не столкнется с серьезным ограничением ресурсов, с узким местом, вызванным дефицитом.

Это утверждение можно проверить эмпирически. Очень редки случаи, когда предприятие, располагая всеми взаимодополняющими ресурсами, по каждому из которых к тому же имеется некоторый резерв, в случае необходимости быстро приводимый в действие, все же воздерживается от наращивания производства. И делает это только потому, что продукция не может быть реализована. Ограничительная функция спроса оказывается эффективной и действительно связывающей производственную деятельность лишь в исключительных случаях, и то на непродолжительный переходный период.

Не претендуя на полноту рассмотрения проблемы, упомянем три фактора, заставляющие предприятие доводить объем производства до предела, определяемого недостатком ресурсов. A.

К этому побуждает его сам дефицит. Если, образно говоря, у ворот предприятия стоит очередь потребителей, то нелегко противостоять силе спроса, особенно когда у неудовлетворенного потребителя «сильный голос». И если выяснится, что предприятие способно производить больше и все же не делает этого, потребитель будет жаловаться вышестоящему ведомству, политическим или общественным органам.

Дефицит, как мы увидим еще не раз, является заколдованным кругом. Находясь в роли поставщика, предприятие попадает под влияние нетерпеливо толпящихся в очереди потребителей и вынуждено доводить производство до пределов, ограниченных наличием узких мест. Это создает ощущение дефицита: на предприятии начинают чувствовать, что ограниченные ресурсы препятствуют наращиванию производства. Поэтому, теперь уже в роли потребителя, оно само становится в очередь, требуя больше средств и материалов.

Б. Вышестоящие органы юридически не могут давать указаний, определяющих краткосрочные планы предприятия. Однако у них есть неформальный способ оказать давление на предприятие. Например, вызвать руководителей предприятия в министерство и уговорить их увеличить производство, если сложилось впечатление, что его притормаживают. Так и поступают, поскольку глубоко укоренилось мнение, что «резервирование» ресурсов является расточительством, наносит социальный ущерб. B.

Предприятия, в сущности, и сами стремятся к увеличению объемов производства. Позднее мы выясним, как формировалась подлинная заинтересованность предприятий после введения системы участия в прибыли и других финансовых стимулов. Предварительно заметим лишь, что нынешние венгерские предприятия имеют возможность так или иначе переложить увеличивающиеся издержки производства или на потребителя, или на государственный бюджет. В интересах увеличения прибыли при этом они могут достичь предела своих мощностей даже в том случае, когда моментальный, сиюминутный рост предельных затрат не компенсируется тут же ростом предельных доходов.

В заключение еще одно общее замечание. В социалистической экономической литературе и повседневном жаргоне явления, связанные с напряженностью плана, обычно называют количественным подходом или погоней за валом (будем придерживаться последнего названия). К пониманию описанного во многих экономических работах явления хотелось бы добавить лишь следующее: погоня за валом

не объясняется лишь премиями за перевыполнение плана. Она обусловлена более глубокими внутренними причинами.

<< | >>
Источник: Янош Корнаи. Дефицит. 1990

Еще по теме 3.2. Сводный производственный план:

  1. ПРИЛОЖЕНИЕ А ПЛАНИРОВАНИЕ КОНЕЧНОЙ СБОРКИ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН-ГРАФИК
  2. 5.2. Производственная операция как обособленная часть производственного процесса
  3. ЧТО ТАКОЕ СВОДНЫЙ ОТЧЕТ О ХОДЕ РАБОТ?
  4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СВОДНОГО ОТЧЕТА О ХОДЕ РАБОТ
  5. РАЗРАБОТКА СВОДНОГО ОТЧЕТА О ХОДЕ РАБОТ
  6. ПЛАН УАЙТА И ПЛАН КЕЙНСА
  7. Сводный список ядерных взрывов
  8. ПРОВЕРКА СВОДНОГО ОТЧЕТА О ХОДЕ РАБОТ
  9. Сводный обзор упражнений
  10. СВОДНЫЙ ОТЧЕТ ОБ ИСПОЛНЕНИИ
  11. 6. Сводная схема основных парадигм глобальной политологии XXI века
  12. План движения денежных средств
  13. 14.3. Бизнес-план
  14. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА
  15. 2.2. Технико-экономическое обоснование и бизнес-план