<<
>>

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ АМЕРИКАНСКИХ УПРАВЛЯЮЩИХ

  В американской промышленности практикуются такие формы повышения квалификации: работа в проектных группах, куда работники зачисляются для создания специальных проектов независимо от фактически занимаемой должности; университетские курсы — образование взрослых, или непрерывное образование; решение каких-либо задач, работая самостоятельно или в комитете компании; “боковые передвижения” — повышение профессиональной квалификации без повышения в должности; задание по консультированию с целью решения различных проблем; освоение университетских программ (фиксируется степенью или свидетельством) — для повышения квалификации или получения магистерской степени; работа по трудоустройству — содействие в обеспечении другой работы после увольнения; консультирование по профориентации и планированию карьеры в компании или других учреждениях.

В проектировании программ повышения квалификации, как правило, учитывается пять уровней управления: генеральное руководство — директора, президенты, генеральные управляющие компаний и т. д.; высшее административное руководство — управляющие крупными департаментами, вице-президенты и др.; среднее административное управление — руководители функциональных подразделений, отделов, старшие специалисты; среднее звено — специалисты, инженеры, техники, счетные работники и др.; линейный уровень — линейные супервизоры, мастера, руководители участков и т. п.

Понятно, что содержание и формы организации программы повышения управленческой квалификации строятся в зависимости от уровня управления. Например, для высшего уровня — генерального руководства — предусматривается проведение

конференций в дискуссионных группах, специальных семинаров и дискуссий. Специалистов среднего звена (т. е. инженеров, техников, счетных работников и т. п.) обучают управленческому учету и контролю, оргтехнике, эргономике, управлению качеством, для них проводятся курсы по покупке материалов и контролю за материально-техническим снабжением, по производственному планированию и контролю, по выбору технологии.

Составление программ повышения квалификации для руководителей различных уровней — одна из сложнейших задач. Считается, что серьезных успехов в ее решении добилась, в частности, Мичиганская школа управления. Обращение к программам повышения квалификации, предлагаемым школой для сферы общего управления, дает достаточно ясное представление о новейших достижениях в этой области (табл. 13).

Таблица 13

Программы и основные проблемы для сферы общего управления в Мичиганской школе управления

Программы

Основные проблемы (выборочно)*

1

2

I. Программы для руководителей среднего звена

1. Основы менеджмента для начинающих менеджеров

Роль менеджера Функции менеджера Коммуникации Лидерство и мотивация Оценка работы (заработная плата) Дисциплина

2. Эффективное “формирование” менеджера и консультирование

• Стратегические аспекты обучения подчиненных

3. Навыки управления на среднем уровне

Самооценка, принятие решений, управление временем, делегирование поручений, коммуникации и мотивация Персональная и организационная динамика Коммуникации внутри организации

* Здесь перечислены именно основные, а не все включающиеся в программы проблемы.

1

2

4. Эффективное использование электронных ресурсов

Эволюция использования электронных систем в сфере бизнеса Типичные случаи применения ЭВМ в процессе принятия решений Проблема секретности при применении ЭВМ

II. Программы для руководителей высшего звена

1. Управление управляющими

Эффективность управления, лояльное поведение, организационная культура (ограничительная или творческая), власть и руководство в организации, внутриорганизационная конкуренция (конфликт) Организационная эффективность, обучение подчиненного управляющего, новый менеджмент 80-х годов

2.

Управление оптимизацией качества: принципы модификации поведения применительно к рабочим условиям
Принципы модификации поведения Личностное восприятие и оптимизация управления Диагностика и измерение производительности и качества работы

3. Оптимизация навыков устной и письменной коммуникации

• Анализ аудитории, организация материала, структурирование коммуникаций, управление коммуникациями подчиненных

4. В ответ на вызов Японии: интегрированный подход для американской промышленности

Управление людскими ресурсами в Японии Управление продукцией в Японии Группы качества (вовлечение работников в Америке в группы качества) Подходы к трансформации — развитие новой культуры, методы оптимизации коммуникаций, реализация управления на среднем уровне, работа с профсоюзами Применение японской техники управления в США

1

2

5. Введение в организационное развитие

• Диагностика организации, стратегии организационного вмешательства, управление организационным развитием

6. Проектирование структуры организации по принципу матрицы

7. Управление по целевым программам

8. Эффективность бригадных групп и их совершенствование

9. Стратегическое планирование и принятие решений

10. Стратегическое управление технологией

/>11. Управление производственными операциями

Как правило, программы всех уровней составляются исходя из трех аспектов: управленческие знания; профессиональные навыки и умения (т. е. практика управления); “поведенческие” аспекты.

Учет своеобразия аудитории — обязательное условие успеха в деле повышения квалификации.

В частности, по-иному, нежели для высшего, строятся программы для среднего звена (табл. 14, 15).

Новшеством в системе повышения квалификации в области управления являются программы для административного и преподавательского персонала высших учебных заведений. Сегодня управление и контроль в сфере высшего образования — как наиболее насущная для практики, так и новейшая управленческая проблема.

Разработкой программ в этом направлении занимается Национальный центр систем управления высшего образования.

Программы повышения квалификации для руководителей среднего звена

Бостонский университет, Школа управления (Бостон). 12 дней — один день в неделю — с 8.30 до 16.30 — в течение 12 недель

Государственный университет Колорадо, Школа бизнеса (Форт Коллинз). Три недели с отрывом от производства

Мичиганский университет, Высшая школа делового администрирования. Пять недель с отрывом от производства

1

2

3

Организационное поведение Мотивация, организационный климат и структура, межличностные коммуникации Конфликт в управлении и его преодоление Управление финансовой деятельностью Финансовое прогнозирование Бюджет в больших организациях Финансовые решения и корпоративная стратегия Финансовый учет и управленческий контроль Анализ доходов и издержек Учет издержек Система учета издержек Маркетинг Анализ спроса

и прогнозирование

Основы маркетинга Межличностные коммуникации Концепция управления и управление людскими ресурсами Основы финансового учета Компьютеры и информационные системы Системы маркетинга Продукция Организационная динамика Юридическая среда Финансовое и учетное управление Трудовые отношения Развитие людских ресурсов Стратегия маркетинга Финансовая политика Деловая политика Новые горизонты менеджмента Философские прогнозы XXI века Экономический прогноз Стратегические организационные решения Компьютерная революция

и управление Управление новыми технологиями Подход к сопротивлению изменениям с позиции организационного развития Новый менеджмент — научный подход к принятию решений Работа — взгляд в будущее

1

2

3

Разработка продукции и политика управления Управление сбытом продукции

V.

Политика управления Корпоративная мораль Стратегия и цели Управление организацией в целом Разработка политики и управление в различных фирмах

• Управление временем руководящего работника

Таблица 15

Программы повышения квалификации для руководителей высшего звена

Колумбийский университет, Высшая школа бизнеса (Нью-Йорк). Две недели с отрывом от производства

Университет Вирджинии, Высшая школа управления Колгэйт Дарден (Шарлотгесвилль). Шесть недель с отрывом от производства

Университет Карне- ги-Меллон, Высшая школа делового администрирования (Питтсбург). Девять недель с отрывом от производства

1

2

3

Структура стратегического планирования Обзор экономики США Основы стратегии Анализ индустрии Принятие управленческих решений Прогнозирование будущего Корпоративная стратегия Корпоративное планирование и контроль Структура стратегий и стиль руководства Окружающая среда корпорации Социальная ответственность корпорации Межличностные отношения в организации Управленческий учет Управленческие информационные системы Социальная и политическая среда менеджмента

1

2

3

Интегрирование прогнозов в стратегию Тенденция регулирования Взаимоувязывание стратегий и операций посредством анализа средств и целей Воздействие прибыли на стратегию Политическая стратегия Стратегия и организационный проект Корпорация и государственное управление Бюджет капиталовложений Управление межличностными отношениями Стиль управления и организационная эффективность Управление личным и организационным развитием Финансовый анализ для принятия решений Будущее США Планирование маркетинга Бюджет капиталовложений Стратегия в принятии организационных решений Энергетическая экономика Технология и изменение стилей жизни Бизнес и общество Математические модели для принятия решений

Большинство программ организуется в форме летних краткосрочных семинаров.

Характерная особенность структурирования программ повышения квалификации состоит в том, что теоретические положения курсов обязательно подкрепляются мощным арсеналом активных методов обучения, который составляют метод инцидента, ролевые игры, управленческие игры, методы имитации, обратной связи и групповой динамики, лабораторный метод, конференции и т. д. Однако на первом месте остается метод анализа конкретных ситуаций, или метод модифицированной дискуссии, который практикуется как основной для эффективного обучения в школе бизнеса.

Если цель университетских программ — расширить теоретический фундамент профессиональных знаний в области управления и в большей или меньшей степени приобрести практические навыки управления, то краткосрочные семинары и курсы управленческих ассоциаций и организаций, консультативных фирм ориентированы на развитие практических навыков управления, на все технические аспекты управленческой работы.

В заключение следует отметить, что погоня за новинками в области управления, программами повышения квалификации

престижных университетов породила коммерческий интерес к организации различных курсов и семинаров повышения квалификации в области управления. Наблюдается своего рода “бум” в области повышения квалификации управленческих кадров, что на 30-40 % ежегодно увеличивает доходы процветающих коммерческих компаний, специализирующихся на “продаже” управленческого обучения: семинаров, курсов, программ, видеокассет, учебных пособий и др. Жалование преподавателя в малоизвестных школах составляет 200 долларов за один учебный день, а в Гарвардской школе бизнеса высший профессорский состав за один учебный день получает 3000 долларов.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ Дайте сравнительную характеристику современной концепции развития человеческих ресурсов. Что понимается под повышением управленческой квалификации и подготовкой менеджеров? Что между ними общего и чем они различаются? Опишите наиболее общую программу повышения квалификации современного управляющего. Назовите основные блоки дисциплин, необходимых для подготовки менеджера бизнеса. Перечислите общие требования к подготовке менеджеров будущего.

ИСТОЧНИКИ Лещинер Р., Раду М., Старостин Ю. Обучение менеджеров: творчески использовать зарубежный опыт // Экон. науки. — 1991. — № 5. Стрижев С. Г. Повышение квалификации управленческих кадров: опыт США // Рос. экон. журн. — 1992. — № 7. Хруцкий В. Е. Управленческий потенциал в промышленности США. — М., 1988.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ

НАВЫКИ ОРГАНИЗАЦИИ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ[‡‡]

Включение данной темы в программу курса повышения квалификации руководящих кадров должно вызвать интерес у слушателей. Занятие, однако, не будет успешным, если:

тема будет представлена скучно; содержание занятия будет далеким от индивидуальных потребностей и опыта слушателей; в ходе занятия слушатели не сделают собственных выводов.

Предлагаемая методическая разработка включает инструкцию к тесту для самооценки руководителя, тест с оценочной шкалой и выводами, комментарий к выводам и теоретические пояснения к тесту.

Инструкция. Тест состоит из 13 вопросов к работнику, занимающему управленческую должность. К каждому вопросу даны пять вариантов ответов. Респондент должен ответить на все вопросы, выбрав по каждому из них один вариант ответа. Выбор фиксируется на оценочной шкале точкой в клетке, соответствующей коду ответа (а, б, в, г, д). Ответив на вопросы, следует соединить точки прямыми линиями и приступить к анализу ответов. Анализ завершается разработкой индивидуальных выводов и предложений по улучшению использования рабочего времени.

Оценочная шкала

Номер вопроса

Ответ

Выводы и предложения

а

б

в

г

д

1

2

3

Знаете ли Вы, приступая к работе, каким должен быть ее результат?

а)              да, знаю точно;

б)              знаю приблизительно;

в)              не знаю, но считаю, что смогу конкретизировать его в ходе работы;

г)              не знаю, но думаю, что в ходе работы он определится сам;

д)              не знаю, так как полагаю, что в условиях постоянных изменений это не нужно. Выполняете ли Вы задания в порядке поступления?

а)              нет;

б)              в принципе, нет;

в)              иногда;

г)              часто;

д)              всегда. Планируете ли Вы свое рабочее время?

а)              да, постоянно;

б)              только в исключительных случаях;

в)              время от времени;

г)              очень редко;

д)              нет, никогда. Знает ли Ваш секретарь, что:

а)              в определенные часы Вам нельзя мешать;

б)              в определенные дни Вам нельзя мешать;

в)              всякий раз, когда Вам требуется личное время, Вы ему об этом говорите;

г)              он Вам не мешает, когда предлагает снять телефонную трубку, информирует о текущих делах и др.;

д)              двери Вашего кабинета всегда открыты для всех. Что Вы делаете между 9-00 и 12-00?

а)              занимаюсь самыми трудными вопросами;

б)              стараюсь заниматься трудными вопросами;

в)              решаю текущие вопросы;

г)              стараюсь решать самые простые вопросы;

д)              постепенно “врабатываюсь”. Могут ли Ваши подчиненные самостоятельно принимать решения и подписывать документы?

а)              да;

б)              в принципе, да, но все равно обращаются за этим ко мне;

в)              в принципе, да, но предпочитаю, чтобы они со мной проконсультировались;

г)              нет, это моя функция. Выполняете ли Вы все поручения, которые поступают к Вам?

а)              нет;

б)              иногда стараюсь отказаться от выполнения некоторых поручений;

в)              когда как;

г)              в принципе, да, редко случается, чтобы я не выполнил задание;

д)              да, всегда.

Есть ли у Вас комплект информации о вашем учреждении (вверенном подразделении)?

а)              да;

б)              да, по определенным вопросам;

в)              да, но это не всегда последние сведения;

г)              нет, так как я многое держу в памяти;

д)              нет.

9.Что Вы делаете в транспорте по дороге на работу и с работы, ожидая встречи с кем-либо и др.?

а)              всегда что-нибудь делаю;

б)              часто что-нибудь делаю, но не всегда удается;

в)              иногда что-то делаю, если есть под рукой работа;

г)              ничего не делаю, хотя мне жаль потерянного времени;

д)              ничего не делаю, так как не могу сосредоточиться в транспорте. Если Вы видите, что кто-то с уважением относится к Вашему времени, то:

а)              Вы и так уделяете ему время;

б)              всегда стараетесь поблагодарить его за это;

в)              время от времени выражаете ему признательность;

г)              не обращаете на это внимания;

д)              относитесь к этому как к чудачеству, так как никто другой Вашего времени не уважает. Если Вы видите, что кто-то “крадет” у Вас время, то:

а)              боретесь с этим всеми средствами;

б)              делаете ему замечание;

в)              хотели бы сделать замечание, но Вам не хватает смелости;

г)              Вас это раздражает, но Вы молчите;

д)              не обращаете на это внимания, так как аналогично поступает большинство окружающих. Стремитесь ли Вы улучшить использование личного рабочего времени?

а)              да, и делаю это регулярно;

б)              время от времени;

в)              иногда стараюсь что-то улучшить;

г)              нет, но надо бы начать;

д)              нет, никогда раньше я этого не делал. Есть ли у Вас специальные способы психологической разгрузки?

а)              да;

б)              да, но я ими редко пользуюсь;

в)              да, но у меня нет времени ими пользоваться;

г)              нет, хотя и чувствую потребность в отдыхе;

д)              нет, я никогда не относился к отдыху серьезно.

Ответы на вопросы характеризуют положительные и отрицательные стороны организационного поведения респондента. Варианты ответов распределены по принципу полярности — от положительного полюса “а” к отрицательному “д”. Если линия, соединяющая ответы по оценочной шкале, проходит преимущественно через клетки “а” и “б”, респондент в целом правильно использует рабочее время, а если через клетки “г” и “д” — то неправильно. Результирующая линия должна стать поводом для самоанализа респондента. В каждом случае, когда ответ отклоняется от вертикали “а”, необходимо сформулировать предложения по улучшению методов личной работы, которые вносятся в соответствующие графы анкеты. Такие предложения составляют индивидуальную программу улучшения методов личной работы слушателя, которая по окончании курса должна оказаться на видном месте его рабочего стола.

При анализе результатов самооценки целесообразно сформулировать слушателям несколько принципов оптимальной организации личной работы руководителя в связи с каждым из вопросов анкеты. Не приступайте к работе без четко поставленной цели.

В качестве цели следует рассматривать определенный результат деятельности, а не процесс. Данная установка должна быть четко осмыслена и осознана руководителями, поскольку, несмотря на простоту, она не всегда поддается переводу на язык практических действий. Так, 51 % опрошенных руководящих кадров, участвовавших в учебных мероприятиях по повышению квалификации, не смогли назвать цель своего предприятия. Концентрируйте внимание на приоритетных задачах.

В связи с этим полезен метод организации рабочего времени руководителями ABC, который дает возможность в течение рабочего дня (недели, месяца, года) определять значимость выполняемых заданий и отводить на них определенную часть времени. Задания подразделяются на три группы: А — очень важные, В — средней важности, С — несущественные. На группу А рекомендуется тратить 65 % фонда рабочего времени, В —20 и С—15 %.

Работайте по плану.

План позволяет равномерно распределять работы в течение календарного срока, увязывать их с индивидуальным биоритмом руководителя. Определенный резерв времени выделяется на непредвиденные ситуации. Необходимо не только разработать план, но и последовательно осуществлять его. Делите рабочее время на укрупненные блоки и не позволяйте, чтобы Вам мешали. Для решения сложных проблем используйте “лучшее время”.

Таким временем считаются периоды с 9-00 до 12-00 и с 15-00 до 17-00. Целесообразно выделять определенные часы на решение концептуальных вопросов и поставить об этом в известность Вашего секретаря. Четко определите полномочия Ваших подчиненных и соблюдайте их.

Ограничение полномочий подчиненных приводит к значительным потерям рабочего времени руководителя. В связи с этим руководитель должен четко определить круг проблем, по которым подчиненные могут самостоятельно принимать решения, представлять организацию перед другими предприятиями, подписывать документы, решать спорные вопросы, утверждать планы, графики и др., давать распоряжения сотрудникам. Не приучайте других к тому, что у Вас всегда есть время.

Необходимо обладать смелостью и уметь отказаться от задания, если оно не имеет смысла (экономического, социального и др.). Не следует приучать других к тому, что Вы способны взяться за любое поручение. Всегда имейте под рукой необходимую информацию.

Информацию можно классифицировать, например, по таким

критериям: данные о руководимой организации (отделе); данные об основных организациях-смежниках; планы различных мероприятий; финансовые результаты; информация об основных законодательных актах; номера телефонов и адреса лиц и организаций, с которыми чаще всего приходится общаться. Комплектуя фонд информации, исходите из такого перечня вопросов: Какие данные чаще всего мне бывают нужны? О чем у меня чаще всего спрашивают? О каких данных я чаще всего забываю?

Какие данные необходимо знать, находясь в данной должности? Какую информацию запомнить труднее всего? Будьте готовы к возникновению периодов “пустого” времени.

Такие периоды можно использовать для чтения специальной литературы, составления отзывов на служебные материалы, обдумывания планов предстоящей деятельности, изучения иностранного языка и др. Таким образом сокращается расходование личного времени на служебные надобности. Поощряйте других за то, что они ценят Ваше время.

Необходимо ценить пунктуальных работников и принимать

их в первую очередь, даже если Вы очень заняты. Нужно, чтобы и другие почувствовали это Ваше предпочтение. Избегайте тех, кто “крадет” у Вас время. Совершенствуйте использование Вашего свободного времени.

Следует начать с анализа структуры использованного рабочего времени. Например, целесообразно фиксировать все выполняемые процедуры в течение одной или двух недель. После этого проанализируйте записи по такой схеме: Соответствуют ли выполненные мною процедуры характеру занимаемой должности? Не беру ли я на себя обязанности других? Действительно ли все эти функции я должен выполнять лично? Нельзя ли отказаться от определенных процедур без ущерба для качества работы? Какие процедуры я мог бы сократить? Какие процедуры я мог бы объединить? Методику выполнения каких процедур я мог бы изменить? Что я мог бы сделать для сокращения потерь рабочего времени? На какие виды работ мне чаще всего не хватает времени? Не забывайте об отдыхе.

Основной целью данной разработки является представление темы в яркой, занимательной форме. Материал может быть использован слушателями для самообразования, а преподавателями — как образец для составления методических разработок по другим темам.

 

<< | >>
Источник: Г. В. Щёкин. Управление бизнесом: Экспресс-курс для деловых людей. 2004

Еще по теме ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ АМЕРИКАНСКИХ УПРАВЛЯЮЩИХ:

  1. § 2. Классическая, или административная, школа менеджмента
  2. 14.2 Меры по повышению устойчивости работы фирмы
  3. 1.9. Эффективность менеджмента и пути ее повышения
  4. 8.11. Принцип повышения квалификации
  5. 16.3. Японский менеджмент
  6. 2.4.1. Целевое планирование
  7. 3.1.4. Качество трудовой жизни
  8. ГЛОССАРИЙ
  9. Тема 7 ОПЫТ ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН В УПРАВЛЕНИИ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ
  10. 3. XXIII съезд КПСС. Совершенствование методов руководства экономикой
  11. Приложение 8 МАТЕРИАЛ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ПУБЛИЧНОМУ ВЫСТУПЛЕНИЮ. «ОБРАЗОВАНИЕ В ЯПОНИИ: ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ КАДРОВ» (Травин В. В., Дятлов В. А.)
  12. 2.4.1. Целевое планирование
  13. 3.1.4. Качество трудовой жизни
  14. Тема 7 ОПЫТ ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН В УПРАВЛЕНИИ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ
  15. 12.2. Профессиональная подготовка менеджеров
  16. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ АМЕРИКАНСКИХ УПРАВЛЯЮЩИХ
  17. Основные понятия и характеристики системы управления персоналом