ВСЕ СВОДИТСЯ К ТРУДУ

Даже самый лучший план остается всего лишь планом, благими намерениями, если он не воплощается в труд. Реальные результаты обеспечит только тот план, которые хотят реализовать люди, специально подготовленные к выполнению конкретных специфических задач.

План нужно протестировать, задавая менеджерам вопрос: "Кого из своих лучших людей вы назначите на эту работу сегодня?" Менеджер, который возразит (а так делают большинство): "Но я не могу отвлекать сейчас своих лучших сотрудников. Прежде чем отправить их работать над завтрашним днем, нужно, чтобы они закончили то, что делают сейчас". Если менеджер так отвечает, он прямо признается, что четкого плана у него нет. Это доказывает, что он нуждается в плане, поскольку именно план способен указать ему, в какие области следует перераспределять ограниченные ресурсы (а самым ограниченным из них являются человеческие ресурсы).

Организация трудового процесса подразумевает не только то, что кто-то должен делать работу, но также наличие субординации, сроков, оценки результатов, т.е. обратной связи как по результатам

труда, так и относительно самого процесса планирования.

В стратегическом планировании меры для такой оценки представляют собой серьезную проблему, особенно на концептуальном уровне. То, что и как мы оцениваем, определяет, что будет считаться релевантным, т.е. не только то, что мы видим, но и то, что мы реально делаем, поэтому оценочные меры являются очень важными элементами процесса планирования. Более того, если наши ожидания в процессе стратегического планирования не сформулированы так, чтобы мы на ранней стадии с довольно высокой степенью вероятности могли оценить, осуществятся ли наши они, включая объективную оценку серьезных отклонений во времени и масштабе, то мы не можем планировать. Пока у нас отсутствует обратная связь и инструменты самоконтроля, которые позволили бы нам оценивать эффективность процесса планирования, мы не можем хотя бы приблизительно предсказать, каким будет будущее.

Менеджер не может решать, хочет он принимать решения, связанные с риском и имеющими влияние на будущее, или нет. Он принимает эти решения по определению своей роли в организации. В его воле только решить, будет ли он принимать эти решения ответственно или безответственно, используя все возможные средства или отдавая себя на волю случая. Учитывая, что процесс принятия решений изначально является рациональным, а также потому, что предпринимательские решения зависят от понимания и добровольных усилий тех, кто будет их реализовывать, подход к их принятию будет более эффективным, если он логичен, хорошо организован и основан на конкретных знаниях, а не на прорицаниях. Конечным результатом, однако, должны быть не знания, а стратегия. Целью этого процесса являются реальные действия уже сегодня.

Стратегическое планирование не замещает суждения фактами, а менеджера — научными методиками. Оно нисколько не умаляет важности роли и навыков менеджера, его смелости, опыта, интуиции — точно так же, как биологическая и медицинская академические науки ничуть не умалили важности наличия этих качеств у каждого практикующего врача. Напротив, систематическая организация деятельности, связанной с

планированием, и обеспечение необходимых знаний для этого процесса только усиливают такие качества менеджера, как интуиция, лидерство и видение.