<<
>>

ВАЖНЕЙШИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Прежде всего нам нужно познать не все виды деятельности, которые, предположительно, должны быть включены в структуру организации, а несущие элементы этой структуры, т.е. важнейшие направления деятельности.

Таким образом, организационная структура начинается с ряда вопросов.

В какой сфере необходимо добиться превосходства, чтобы достичь всех поставленных перед компанией целей?

В какой области недостаточно высокая эффективность труда поставит под угрозу общую эффективность, если не само существование предприятия?

Вот некоторые примеры умозаключений, к которым ведут нас эти вопросы.

Компании Sears Roebuck (США) и Marks & Spenser (Англия) во многом поразительно похожи — поразительно, если, конечно, не исходить из того, что основатели Marks & Spenser сознательно создавали свою организацию по примеру Sears Roebuck. Но у этих двух компаний есть и существенная разница — в их организационной структуре и в роли, которую играют их лаборатории.

Компания Sears, которая выступает как закупщик для американской семьи, использует собственную лабораторию для тестирования товаров, которые она закупает. Следовательно, крупная, опытная и уважаемая лаборатория является одним из второстепенных элементов ее организационной структуры. С другой стороны, компания Marks & Spenser, как уже говорилось в главе 8, ставит своей задачей разработку товаров высшего класса для семьи из рабочего класса. В результате ее лаборатория занимает центральное место в структуре организации. В данном случае скорее лаборатория, а не закупщик, решает, какой новой продукции отдать предпочтение, разрабатывает новые товары, тестирует их и запускает в производство. Только после этого наступает черед закупщика. Следовательно, начальник лаборатории в компании Marks & Spenser является руководителем высшего звена и играет важнейшую роль в планировании бизнеса. В любой компании, добившейся заметного успеха, можно увидеть, что основные направления деятельности — а особенно те, отличные результаты в которых важны для достижения общих целей бизнеса, — являются центральными, несущими элементами ее организационной структуры.

Не меньшее значение имеют и такие вопросы: "Неправильное функционирование в каких сферах может серьезно нам навредить? В каких областях мы наиболее уязвимы?" Однако их задают намного реже.

Нью-йоркское сообщество брокеров, например, ими явно не интересовалось, иначе оно поняло бы, что неправильное функционирование отдела обработки документации, занимающегося заказами, счетами и ценными бумагами клиентов, может нанести бизнесу серьезный вред. Неспособность организовать работу этого отдела как одного из важнейших направлений деятельности оказалась важнейшей причиной, по которой в 1969 и 1970 годах Уолл-стрит охватил глубокий кризис, уничтоживший многие известные и, казалось бы, очень успешные фирмы. Но единственная фирма на Уолл-стрит, которая, очевидно, все же задала себе такие вопросы — Merrill Lynch — и сделала качественное функционирование отдела обработки документации одним из несущих элементов своей организационной структуры, смогла успешно выйти из кризиса, превратившись в гиганта брокерского бизнеса.

Наконец, необходимо задать еще один вопрос: "Какие ценности важны для нас в этой компании?" Это может быть безопасность продукции или процессов, качество продукции, способность дилеров компании качественно обслуживать клиентов и т.д. Какими бы ни были эти ценности, они должны быть учтены в структуре организации. В организации должен быть компонент, отвечающий именно за них, — более того, этот компонент должен быть одним из важнейших.

Эти три вопроса помогут вам определить важнейшие направления деятельности, которые, в свою очередь, станут несущими структурными элементами организации. Остальные, какими бы важными они ни были, какие бы деньги за ними не стояли, сколько бы людей в них не было занято, остаются второстепенными. Очевидно, их нужно будет проанализировать, организовать и правильно расположить в рамках структуры. Но на первом месте все же должны стоять те направления деятельности, которые играют ключевую роль для успеха стратегии бизнеса и достижения поставленных целей.

Их нужно выявить, определить, организовать и поместить в центре.

Анализ важнейших направлений деятельности необходим компании, которая уже некоторое время существует, и особенно той, которая до сих пор работала довольно эффективно. Анализ обязательно покажет, что важные направления деятельности либо не развиваются, либо повисли в воздухе, и о них вспоминают лишь время от времени. В результате такого анализа почти наверняка будут обнаружены те виды деятельности, которые раньше считались важными, но со временем утратили свое значение, хотя по-прежнему считаются важнейшими. Можно будет заметить, что некоторые ранее созданные объединения и подразделения теперь не приносят пользы и даже более того — являются помехами для эффективной работы. И уж тем более такой анализ позволит установить, какие направления деятельности излишни и должны быть упразднены.

Такое мышление необходимо новой компании. Но самую важную роль анализ важнейших направлений деятельности играет для компании, которая быстро развивается (подробно об этом речь пойдет в главе 60). Высокие темпы развития — это процесс как дезорганизованный, так и дезорганизующий. Компания, которая, так сказать, начиналась как небольшой, но функциональный коттедж, по мере развития добавляет одно крыло здесь, чердак там, небольшую пристройку еще где -нибудь, пока не превратится в двадцатишестикомнатного монстра, в котором новичок сможет вернуться на свое рабочее место от автомата с газировкой только с помощью специального путеводителя. Механическая реорганизация в таком случае — как это обычно делается — только ухудшит положение. В результате подобных действий возникнет чудовищная сверхструктура, состоящая из персонала и координаторов, что, однако, не исправит первоначальных изъянов. Только анализ важнейших направлений деятельности, начинающихся со стратегии и целей, может обеспечить компании структуру, в которой она действительно нуждается.

Компания должна всегда вновь анализировать организационную структуру, если меняется ее стратегия. Независимо от причины — изменения на рынке или в технологии, диверсификация или новые цели, —

изменение стратегии влечет за собой необходимость провести новый анализ важнейших направлений деятельности и соответствующим образом изменить структуру. И наоборот, реорганизация, которая проводится без изменения стратегии, либо излишня, либо говорит о плохой работе организации.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме". — 992 с.. 2008

Еще по теме ВАЖНЕЙШИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

  1. Организация и основные направления деятельности ООН.
  2. 12.5. Направления деятельности служб паблик рилейшнз
  3. ВАЖНЕЙШИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  4. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  5. КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  6. 7. Усиление военной направленности в деятельности ОАГ
  7. Использование новых туристских ресурсов как одно из направлений инновационной деятельности туристских предприятий
  8. КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  9. ВАЖНЕЙШИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  10. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  11. Т е м а 5. ФУНКЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНОВ ПРОКУРАТУРЫ
  12. § 2. Пропаганда законов - важное направление в деятельности прокуратуры
  13. 2. Основные направления деятельности и задачи органов федеральной службы безопасности
  14. 1. Система и структура таможенных органов, их задачи и основные направления деятельности
  15. 1.1. Понятие свободы экономической деятельности (философский и правовой аспекты), формы ее проявления