уПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ: ИСТОРИЯ КОМПАНИИ SEARS

Что такое бизнес и как им управляют — Как 8еап\ КвеЬыск стала компанией — Нововведения Розенвальда — Изобретение посылочной торговли — Генерал Вуд и вторая фаза развития 8еап' — Планирование торговли и развитие менеджера — Третья фаза развития 8еап': от продаж к покупкам и поставкам — Классовые и массовые рынки — Грядущие задачи

Сегодня изданы сотни, даже тысячи книг по менеджменту, посвященных самым разным направлениям деятельности бизнеса: производству, маркетингу, финансам, инжинирингу, закупкам, кадрам, связям с общественностью и т.д.

И это отнюдь не случайно. Такая ситуация отражает отсутствие у нас надежной теории коммерческого предприятия и научной дисциплины менеджмента. Поэтому, вместо того, чтобы теоретизировать, мы лучше рассмотрим интересующий нас вопрос на примере действий реальной фирмы. И трудно предложить более наглядный пример того, что такое компания и что означает управление ею, чем одну из наиболее процветающих фирм Америки —

Sears, Roebuck and Company.

Объем сбыта Sears превышает 10 млрд. долл.; это самая крупная фирма розничной торговли в мире. Это наиболее прибыльная розничная торговая сеть на всей планете и одна из самых преуспевающих компаний в американской экономике. Успехом с ней может сравниться только Marks & Spencer из Великобритании (подробно о ней речь пойдет в главе 8). Но Marks & Spencer не только значительно меньше по размерам — она составляет около одной десятой Sears; своим успехом, особенно в ранние годы своего существования, она обязана тому, что удачно имитировала действия Sears.

Помимо всего прочего, Sears долгие годы была наиболее

быстрорастущей компанией в мире. И это несмотря на то, что бизнес розничной торговли, в котором она работает, стар как мир и совершенно лишен огромной привлекательности высоких технологий и научных инноваций.

Sears — это еще и политический феномен, заслуживающий отдельного исследования. В эпоху консьюмеризма Sears, казалось бы, должна была стать основной мишенью для нападок потребителей, но, вопреки ожиданиям, этого не произошло. Sears, являясь владельцем контрольного пакета акций, контролирует производителей 60% продаваемых ею товаров. Казалось бы, это идеальная мишень для борцов с монополиями и ярчайший пример концентрации экономической власти. Тем не менее эта компания ни разу не становилась объектом антимонопольных расследований; против нее даже никогда не подавали исков.

Студентам бизнес-школ часто приводят наиболее типичные примеры компаний-банкротов или фирм, у которых в процессе их деятельности возникали серьезные проблемы. Однако, с моей точки зрения, намного большему можно научиться на примере самых процветающих компаний. Ведь намного важнее научиться тому, что нужно делать, чем уметь избегать того, чего делать не стоит. Компания Sears пришла в бизнес в начале XX века с глубоким осознанием того, что американский фермер представляет собой отдельный четко очер - ченный рынок. Он стал отдельным вследствие изоляции, из-за которой все существующие каналы распространения были ему практически недоступны, а четко очерченным — из-за специфических потребностей, которые во всех основополагающих аспектах отличались от потребностей городского потребителя. В то же время, хотя покупательная способность одного фермера была относительно низкой, в совокупности этот рынок имел огромный потенциал.

Но чтобы "добраться" до фермера, необходимость было создать новый канал сбыта. Нужно было создать товары, отвечающие его специфическим запросам и потребностям. Далее, эти товары нужно было поставлять фермерам по относительно низким ценам и с гарантиями постоянных поставок. Жители сельскохозяйственных регионов должны иметь гарантию надежности и честности поставщика, поскольку из-за своей физической изолированности они не могут проверить товар перед его доставкой или получить возмещение убытков в случае получения некачественного товара.

Во-первых, требовалось систематизировать сбыт, т.е. наладить поиск и развитие источников поставок определенных товаров, которые были нужны фермеру. Затем эти товары должны были поставляться с качеством и в количествах, соответствующих запросам сельскохозяйственных работников, а также продаваться по цене, которую они готовы платить. Во -вторых, нужно было составить каталог для заказов по почте, чтобы фермер мог отказаться от частых поездок в город для закупок. Такой каталог должен был выпускаться на регулярной основе, а не в виде анонса самых выгодных сделок.

Иными словами, создателям нового бизнеса пришлось основать саму традицию продажи товаров по почте и научиться не давить на фермера, стараясь убедить его покупать по завышенным ценам, а предлагать ему фактическое описание предлагаемых товаров. Им надо было создать постоянного клиента, убедив его в надежности торговли по каталогам и компании, которая его предлагает; каталог должен был стать для фермера "книгой пожеланий". В-третьих, на смену устаревшей концепции caveat emptor (лат. будь бдителен, покупатель) должна была прийти концепция caveat vendor {будь бдителен, продавец). В этом состоит суть известной политики Sears: "Мы вернем вам ваши деньги без лишних вопросов"5. В-четвертых, нужно было найти способ выполнять большое количество заказов клиентов быстро и дешево. Без цеха почтовых заказов вести такой бизнес было бы физически невозможно.

И наконец, создателям предстояло основать организацию людей. На начало формирования Sears, Roebuck как компании большинство необходимых ей навыков просто отсутствовало. Например, не было покупателей для такого рода торговых операций, не было специалистов по учету, удовлетворяющих новым требованиям контроля товарно-материальных запасов, не было художников для оформления каталогов, не было клерков, имеющих опыт обработки больших объемов заказов клиентов, и т.д.

Основатель компании Ричард Сирс назвал ее своим именем. Он сумел выявить потребности своего покупателя и блестяще импровизировал ради их удовлетворения. Но не Сирс превратил компанию Беаге, ЯоеЬиек в коммерческое предприятие. По большому счету, его деятельность даже трудно назвать бизнес-деятельностью. Он был очень проницательным наблюдателем, который скупал товары у обнищавших фирм и выгодно перепродавал благодаря умело составленным рекламным рассылкам. Каждая такая операция была законченной сделкой, которая по завершении самоликвидировалась, ликвидируя при этом и сам бизнес. Вполне возможно, что, действуя таким образом, Сирс заработал бы немало денег для своих личных потребностей, но его методы никогда не могли бы стать фундаментом для создания компании, а тем более — долговременного и успешного бизнеса. Добившись огромного успеха, он со временем довел фирму практически до банкротства, создав компанию, далеко выходящую за пределы его управленческих способностей. Когда он продал ее совершенно постороннему человеку, чикагскому торговцу одеждой Джулиусу Розенвальду (1862-1932), организация была на грани краха.

В период между 1895 годом, когда компания попала в его руки, и 1905 годом, когда в Чикаго был открыт первый центр посылочной торговли, Розенвальд превратил Беаге в сильное, процветающее бизнес-предприятие. Он проанализировал рынок, систематически развивал контакты с новыми поставщиками, начал выпускать регулярный каталог для заказа товаров по почте и следовал политике "удовлетворение гарантировано; в противном случае вы можете забрать свои деньги". Он создал продуктивную организацию людей и наделил менеджеров неслыханными полномочиями и полной ответственностью за результаты. Со временем Розенвальд предоставил каждому наемному работнику право собственности и долю в прибыли компании. В итоге Розенвальд стал не только "отцом" компании Беаге, но и "отцом" революции в сфере сбыта, которая полностью изменила мировую экономику в XX веке и является жизненно важным фактором экономического роста.

Существует только один аспект огромного успеха Беаге на ранней стадии ее развития, заслуга которого принадлежит не Розенвальду. Чикагское подразделение посылочной торговли было задумано и создано в 1903 году Отто Дерингом. За пять лет до появления конвейера Генри Форда это было единственное предприятие массового производства, на котором существовало разделение труда на простые рутинные операции, была сборочная линия и использовались стандартизированные взаимозаменяемые части и единый график планирования6.

Благодаря всем этим нововведениям к концу Первой мировой войны Беаге превратилась в общенациональный институт, а ее "книга пожеланий" — единственным, кроме Библии, чтивом, которое можно было найти практически в любом фермерском доме.

Следующая фаза в истории компании началась в середине 1920 -х годов. Если на первой фазе ее развития доминировал Джулиус Розенвальд, то на второй фазе таким человеком стал генерал Роберт Вуд (1879-1969). Когда Вуд пришел в компанию, первоначальный рынок Беаге переживал период быстрых изменений. Фермер больше не был в изоляции. Он мог сесть в автомобиль и поехать за покупками в город. Это уже не был отдельный рынок; напротив, во многом благодаря именно компании Беаге сельский житель быстро менял свой образ жизни и ее стандарты, подгоняя их под стандарты горожан среднего класса.

В это же время массовый городской рынок стал таким же изолированным и плохо снабжаемым, как фермерский рынок двадцать пять лет назад. Потребители-горожане с низким уровнем дохода начали переходить на более высокие стандарты уровня жизни и отказываться от привычек низшего класса. У них появились деньги, а вместе с ними и желание покупать такие же товары, как и средний или высший класс. Страна быстро превращалась в огромный однородный рынок, а система сбыта все еще была рассчитана на отдельные, четко разграниченные по классам рыночные сегменты.

Вуд провел этот анализ и оценил ситуацию еще до того, как пришел в компанию Sears. Именно на его выводах базировалось решение переместить акцент компании на крупные розничные магазины, приспособленные для обслуживания как моторизированного фермера, так и городского населения.

Чтобы воплотить это решение в жизнь, пришлось внедрить целый ряд нововведений. К поиску поставщиков и приобретению товаров у них розничная торговля должна была добавить две совершенно новые важнейшие функции: дизайн товаров и развитие производителей, которые смогут производить их в больших количествах. Продукты, предназначенные в двадцатых годах для рынка определенного класса, например холодильники, нужно было переделать для массового рынка с ограниченной покупательной способностью. Надо было "создать" поставщиков для производства этих продуктов. Это часто делалось за деньги компании 8еаге и благодаря участию ее менеджеров, отлично подготовленных силами компании. Помимо этого, требовалось еще одно важное нововведение — выработка основополагающей политики взаимоотношений между компанией 8еаге и ее поставщиками, особенно с теми, которые сильно зависели от закупок компании. Нужно было заняться планированием и исследованием в сфере сбыта, а также систематическим созданием сотен небольших поставщиков, способных производить товары для массового рынка. На второй фазе развития компании 8еаге они были не менее важны, чем почтовые заказы и каталоги товаров на первой. И эти нововведения, без сомнения, также стали огромным вкладом в развитие американской экономики.

Переход на розничную торговлю через магазины означал необходимость в таком персонале, как менеджеры универмагов. Работая в области продаж товаров по почте, человек не мог подготовиться к управлению розничным торговым предприятием. Серьезной проблемой для компании 8еаге на протяжении первых десяти-пятнадцати лет розничных операций, практически до начала Второй мировой войны, была острая нехватка таких менеджеров. Нужны были систематические нововведения в области подготовки такого персонала, и политика 8еаге тридцатых годов стала отправной точкой для деятельности по развитию менеджмента, которая и не прекращается в отрасли и сегодня.

Расширение 8еаге на сферу розничных продаж означало также радикальные нововведения в организационной структуре. Продажи по почте были очень централизованными, но магазинами розничной торговли невозможно управлять из головного офиса, расположенного за две тысячи миль от него. Ими надо управлять на месте. Для снабжения населения всей страны товарами по почтовым заказам достаточно было нескольких цехов. Но сегодня Беаге владеет тысячами универмагов, у каждого из которых есть собственный рынок на своей собственной территории. Децентрализованная организаци - онная структура, методы управления децентрализованной компанией, измерение эффективности менеджеров универмагов, поддержка корпоративного единства компании при максимальной локальной автономии — все это было абсолютно ново, и все это для нормального существования розничной торговли надо было создать с нуля. А для вознаграждения менеджеров универмагов по результатам эффективности необходимо было разработать принципиально новую политику оплаты труда.

И наконец, компания должна была внедрить нововведения в области организации работы складских помещений, архитектурного решения и физического места расположения магазинов. Традиционный розничный магазин для рынка Беаге не подходил. Задача состояла не просто в том, чтобы вынести универмаги на пределы города и организовать достаточные площади для парковки автомобилей. Необходимо было в корне изменить концепцию розничного универмага. На самом деле, даже среди людей, работавших в этой компании, очень немногие понимали, насколько серьезным является это нововведение и насколько сильно оно повлияет на покупательские привычки американцев, а также на облик американских городов. А ведь торговые центры в пригородах, которые появились в пятидесятых годах как радикальное нововведение в сфере розничной торговли, были лишь логическим продолжением концепций и методов, разработанных в тридцатых годах Ричардом Сирсом.

Базовые решения, положившие начало широкой экспансии розничных универмагов, были приняты в начале тридцатых годов. Именно ими объясняется, почему объемы бизнеса и прибыли Беаге резко возросли как раз в труднейшие времена Великой депрессии и Второй мировой войны.

В 1954 году Вуд ушел из компании, хотя и сохранял свое влияние на нее еще десять лет. После него ни один из последующих руководителей 8еаге не задерживался на этой должности так долго. После ухода Вуда компанией управляла небольшая команда людей, включая председателя совета директоров, президента и исполнительного вице-президента. Все без исключения члены высшего руководства увольнялись, проработав пять-семь лет, а не оставались у руля фирмы на протяжении двадцати-тридцати лет, как Розенвальд и Вуд.

Изменения, предложенные преемниками Розенвальда и Вуда, были не менее глубокими и революционными по своему смыслу, чем нововведения первых двух руководителей. Они тоже пересмотрели бизнес 8еаге. Во времена управления Вуда компания превратилась из продавца в покупателя. Во времена его преемников она стала производителем товаров для американской семьи. Все чаще и чаще о 8еаге говорят как об ответственном и отлично проинформированном производителе, создающем для американцев именно те товары, которые им нужны и которые они хотят иметь. Сегодня инвестиции 8еаге прежде всего сосредоточены на фабриках-производителях, которыми она владеет и которые контролирует, хотя и цель экспансии в сфере розничной торговли преследуется компанией не менее энергично, чем прежде.

Компания снова и снова оценивает свой рынок с учетом последних изменений в моделях населения США. Розенвальд обеспечил новый, только формирующийся массовый рынок товарами массового потребления. Вуд снабдил этот массовый рынок товарами, которые прежде предназначались только для потребителей определенного класса, — бытовыми электроприборами. За последние двадцать лет 8еаге начала рассматривать американский рынок как рынок, на котором не существует больше сегментов для отдельных классов общества. Сегодня эта компания функционирует, исходя из предположения, что средний класс по типу своего экономического поведения аналогичен высшему классу, и соответственно расширяет свой ассортимент. 8еаге по-прежнему продолжает поставлять в свои универмаги самые разные бытовые электроприборы; судя по всему, это самая востребованная товарная категория. Но, кроме того, компания стала и крупнейшем в мире торговцем бриллиантами, одним из крупнейших в США продавцом книги крупным покупателем и продавцом произведений искусства — картин, старинных книг, рисунков и т.д.

Генерал Вуд вовлек компанию 8еаге в бизнес страхования автомобилей, которое он справедливо считал таким же неотъемлемым атрибутом машины, как тормоза или крыло. Его преемники добавили страхование собственности всех видов, а также взаимный фонд для обслуживания рынка массового капитала. Иными словами, бизнес Беаге больше не ограничен исключительно предложением товаров; компания определяет свою задачу как удовлетворение потребностей и пожеланий американской семьи среднего класса.

Джулиус Розенвальд, а впоследствии и еще более агрессивно генерал Вуд перешли на контроль основных производителей, поняв, что это единственный способ гарантировать необходимое Беаге качество товаров и наиболее низкие цены для потребителей. Именно этим объясняется то, почему компания стремится контролировать и поставщиков производителей. Правильнее будет описать взаимоотношения Беаге с ее поставщиками не как закупки, а как снабжение. Акцент в этой области постоянно все больше смещался на долгосрочную стратегию, прогнозирующую, какой будет американская семья завтра, что ей потребуется, а затем сориентированную на разработку соответствующих товаров и услуг. Возможно, на сегодняшний день Беаге является первой и единственной по- настоящему сосредоточенной на маркетинге производственной компанией США, наделе практикующей то, что большинство производителей только пропагандируют, т.е. подход, основанный на полном маркетинговом цикле. Именно этой маркетинговой стратегии, сосредоточенной больше на создании источников предложения, чем на продажах товаров массовому потребителю, Беаге обязана своим необычайным ростом объемов сбыта и прибыльности.

Сегодня компания сталкивается с новыми сложными и интересными задачами, решение которых потребует не менее стратегического мышления, чем требовало ее развитие в прошлом.

С самого начала Беаге с большим интересом следила за основными тенденциями в изменении народонаселения США. Любимым управленческим инструментом Вуда была маленькая черная записная книжка, страницы которой были испещрены статистическими данными и демографическими прогнозами. Джулиус Розенвальд тоже основывал свой управленческий подход на анализе тенденций развития населения. Политика компании Беаге на протяжении всего ее существования состояла в том, чтобы найти рынок большинства и превратить его в поистине массовый рынок.

Следует сказать, что, судя по всему, в Америке грядут изменения рынка, и сегодняшнее стратегическое позиционирование 8еаге может оказаться для них неподходящим. К середине 1970-х годов семьи, состоящие из молодых образованных людей, основные кормильцы которых являются высококвалифицированными наемными работниками, станут доминирующей группой американского рынка. Возможно, 8еаге не сможет наладить с ними такие же отношения, какие были у нее с их родителями — в основном рабочими промышленных предприятий больших городов, — ведь она не производит, не покупает и не продает в сферах, которые пользуются наибольшим спросом этих семей и в которых их потребности растут быстрее всего. 8еаге изначально была ориентирована на материальные вещи, т.е. на производство, покупку и продажу промышленных товаров. У молодых образованных семей, естественно, тоже присутствует здоровый аппетит к приобретению товаров, но по характеру трат и жизненных ценностей они скорее принадлежат к наивысшему классу, чем просто к высшему, хотя и имеют средний доход. А это значит, что в их бюджете все более затратными, вернее всего, будут не товары, а такие статьи, как информация, образование, здравоохранение, досуг, путешествия, финансовые консультации и услуги, профессиональная помощь в выборе карьеры и т.д. Все это тоже входит в потребности и желания американской семьи. В этих областях американцы тоже ищут информированного и надежного продавца. Однако это не те области, в которых 8еаге проявила себя как надежного производителя и продавца.

Кроме того, 8еаге всегда рассматривала свой рынок как однородный. Ее не беспокоит тот факт, что меньшинства к числу ее клиентов никогда не принадлежали. Наиболее богатые и наиболее бедные категории населения США не покупают товары у 8еаге. Компания всегда принимала как должное то, что основная масса населения приобретает одни и те же товары, разделяет одни и те же ценности и вообще имеет общий экономический профиль и психологию экономического поведения. Но вскоре может оказаться, что это правило устарело. Уже сегодня появились признаки фрагментации американского рынка на большие сегменты, которые существенно отличаются друг от друга по покупательскому поведению и экономическим ценностям. 8еаге же представляется совершенно неподготовленной к подобным изменениям.

В сороковых годах 8еаге начала выходить за границы Соединенных

Штатов — сначала в Канаду, а затем в Латинскую Америку. В шестидесятых она вышла на рынок Испании. Но в остальных европейских странах ей удалось завоевать симпатии только небольшой группы потребителей. Сегодня постоянно ширятся слухи, что компания планирует захват японского рынка. Но пока 8еаге — это скорее американский, чем многонациональный бизнес. Судя по всему, вскоре компания столкнется с необходимостью принятия весьма рискованных и сложных решений. Если она по-прежнему останется преимущественно американской, то существует серьезная угроза спада роста и прибыльности, поскольку нетоварная группа становится все более и более важной частью семейного бюджета для американского среднего класса. Если же компания примет решение о превращении в поистине многонациональный бизнес, то ей придется решать, в каких именно странах и на каких рынках будет наиболее целесообразен и выгоден подход массового маркетинга, которого сегодня придерживается компания. Затем ей придется серьезно обдумать, какую стратегию ей следует для этого выбрать, начиная с архитектурного решения универмагов и упаковки товаров и заканчивая структурой взаимоотношений с другой страной, ее правительством, производителями и инвесторами. 8еаге придется научиться применять одни и те же базовые подходы и принципы на разных рынках и в условиях разных культур совершенно по-разному.

Если 8еаге не хочет утратить свои позиции лидера и способность к росту, то ей придется пройти через очень серьезные испытания и, возможно, вообще пересмотреть и изменить свой подход к бизнесу, к своим рынкам и сферам основных нововведений.

Правильные ответы всегда кажутся очевидными, только когда оцениваешь их с позиций будущего. Основной урок, который мы можем извлечь из истории развития компании 8еаге, состоит в том, что правильные ответы иногда вовсе не очевидны. В начале XX века "все знали", что обещание "мы гарантируем качество или возвращаем вам ваши деньги" означает для розничного торговца неминуемое финансовое разорение. В 1925 году "все знали", что американский рынок четко сегментирован по принципу доходов на разные группы, причем каждая группа покупает свои товары в своих магазинах. В пятидесятых "все знали", что американский горожанин предпочитает приобретать вещи в центре города, и т.д.

Еще более важный урок, который мы можем вынести из истории компании Беаге, заключается в том, что правильные ответы — далеко не всегда результат выдающихся способностей или особой интуиции. У Ричарда Сирса было и первое, и второе, но он потерпел неудачу. Правильные ответы являются следствием правильных вопросов, а это, в свою очередь, требует тяжелой и систематической работы. Только так можно понять, в чем суть бизнеса, и что такое "наш" бизнес.