ТРЕБОВАНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

Децентрализация не должна ослаблять центр. Наоборот, одна из главных задач федеральной организации — усиливать топ-менеджмент и позволять ему выполнять свою работу, а не заставлять инспектировать, координировать и направлять обычную деятельность.

Важнейший вопрос любой федеральной системы звучит так: "Каковы задачи топ-менеджмента и как он может выбрать время, образ мыслей и точку зрения, чтобы выполнять их?" При правильном применении федерализация позволяет руководству высшего звена четко выполнять свои обязанности, потому что им не приходится волноваться о функционировании, а нужно концентрироваться на направлении, стратегии, целях и важнейших решениях для будущего.

Следовательно, "децентрализация" — неверный термин, хотя он уже стал настолько популярным, что отказаться от него невозможно.

Тест эффективности федеральной децентрализации — сильная сторона топ-менеджмента. Руководство высшего звена в децентрализованной компании должно прежде всего осознавать свою ответственность за обдумывание того, "что такое наша компания и какой она должна быть". Оно должно возложить на себя ответственность за выработку целей для всей компании и за формулирование стратегий для достижения этих целей. Иными сло - вами, оно должно отвечать за собственную работу. Если при правильном использовании федеральная структура — лучшая из всех, то она так же быстро рушится, когда топ-менеджмент отходит от дел и не несет ответственности за собственные задачи.

Руководство высшего звена должно тщательно обдумать, какие решения оно за собой оставляет. Ведь бывают решения, которые касаются всей компании, ее целостности и будущего.

Например, в компании General Electric только корпоративный топ-менеджмент может принять решение отказаться от того или иного направления бизнеса или заняться новым. В компании General Motors топ-менеджмент в центральном офисе устанавливает границы цен, которых должно придерживаться автомобилестроительное подразделение. Тем самым руководство высшего звена контролирует конкуренцию между важнейшими подразделениями компании. В Sears главный офис в Чикаго решает, какие товары — бытовые приборы, одежду и т.д. — нужно продавать в каждом конкретном магазине.

Другими словами, центральное руководство должно сохранять за собой определенное право верховной власти при принятии решений, которые затрагивают бизнес в целом и ее благополучие в долгосрочной перспективе, для чего руководство высшего звена должно ради общего блага подавить местные амбиции и гордость.

И если компания хочет остаться единым целым, а не набором отдельных фрагментов, необходимо выделить три исключительных сферы. Только топ-менеджмент может решать, какими технологиями, рынками и продукцией заниматься, какой бизнес начинать, а от какого отказаться, а также какими будут основные ценности, убеждения и принципы компании.

Топ-менеджмент должен оставить за собой контроль над распределением всех важнейших ресурсов капитала. Как приток капитала, так и его вложение находятся в ведении руководства высшего звена, и эту ответственность нельзя переложить на автономные подразделения федеральной организации.

Еще один важнейший ресурс — люди. Люди в федеральной организации, а особенно руководители и ведущие специалисты, являются ресурсом для всей компании, а не только одного подразделения. Политика компании в том, что касается людей и решений о назначениях на ключевые посты в децентрализованных автономных бизнесах, находится в ведении топ-менеджмента, хотя, естественно, руководители автономных подразделений должны активно участвовать в их принятии.

сотрудников.

Топ-менеджмент в децентрализованной структуре должен существовать отдельно. Он не может управлять никаким из автономных бизнесов, каким бы важным или крупным ни было это подразделение. Даже в небольшой компании, которая организована по федеральному принципу, по крайней мере, один человек (а лучше больше — подробнее об этом рассказывается в главах 50 и 51) должен отвечать исключительно за управление компанией в целом.

Традиционная система, при которой исполнительные директора в правлении, т.е. полноценные руководители высшего звена, обычно являются главами крупных подразделений и дочерних предприятий, приводит к тому, что это, по сути, ни топ-менеджмент, ни децентрализация. Основные решения либо не принимаются вообще, либо принимаются в ходе обмена между руководителями подразделений, интересующимися собственными подразделениями, а не компанией в целом72. Это вполне может быть главной причиной, почему так часто приходится слышать о склонности английских компаний распределять капитал и другие ресурсы в соответствии с историей прошлого и размером подразделения, а не согласно возможностям, что зачастую угрожает их выживанию завтра.

Для федеральной децентрализации требуется централизованный контроль и общие меры. И действительно, всякий раз, когда с федеральной децентрализацией возникают проблемы (например, если на вершине федеральной структуры оказываются представители центрального руководства), причина всегда кроется в том, что критерии, которыми располагает центр, не достаточно хороши, поэтому приходится заменять личное наблюдение. И руководители автономных бизнесов, и руководители высшего звена должны знать, что ожидается от каждого бизнеса, что имеется в виду под эффективностью и какие направления развития важны. Чтобы наделить подразделение автономией, необходима уверенность, а для этого потребуется контроль, при котором мнения будут уже не важны.

Чтобы управлять в соответствии с поставленными целями, нужно знать, достигнуты они или нет, а для этого потребуются ясные и надежные меры.

Потребность в том, что Слоун называл централизованным контролем, наглядно демонстрируется на опыте одной из крупнейших и быстро развивающихся транснациональных компаний в мире — голландской Philips. За 1959-1972 годы уровень продаж компании в мире вырос почти в пять раз — с 1,3 млрд. до 6 млрд. долл. Но прибыли практически не было. В компании была сильная команда топ-менеджмента. У нее имелось техническое и производственное лидерство в нескольких важных отраслях, от бытовых приборов и электроники до электрических лампочек. Компания представляла собой крайний случай децентрализации, поскольку была разделена на сотни дочерних компаний в шестидесяти странах, каждая из которых традиционно имела собственное автономное руководство. Но система контроля, например центральное планирование, практически отсутствовала, не было и общих мер. В результате это была скорее фрагментация, нежели децентрализация, наблюдался излишек неконтролируемых товарно -материальных запасов, не планируемые капитальные инвестиции и раздутые штаты. Объем продаж Philips составлял всего две третьих уровня компании General Electric, а по капитальным инвестициям и количеству сотрудников она равнялась GE, хотя прибыль едва составляла пятую часть от прибыли GE. Лишь после нескольких лет кропотливой работы в компании Philips были введены централизованный контроль, общие меры и скоординированное планирование, это проявилось в технических и рыночных достижениях. И лишь после этого руководители автономных направлений бизнеса в компании начали получать настоящую автономию, и только после этого они смогли составлять планы для своих подразделений, формулировать цели и организовывать собственную работу.

Обратная сторона этого — федеральный принцип требует от операционных единиц, т.е. автономных направлений бизнеса, огромной ответственности. Они наделяются максимумом автономии, и это предполагает, что они должны брать на себя максимум ответственности.

Прежде всего в их обязанность входит предоставлять топ - менеджменту возможность выполнять свою работу. Долг руководителя каждого автономного бизнеса — продумывать, что именно руководители высшего звена должны знать об автономном бизнесе, находящемся в их подчинении, о его рынках, продукции, потенциале, возможностях и проблемах. Он должен задаться вопросом: "Каковы важнейшие факторы, от которых зависит успех или неудача моего бизнеса? Что должен понимать топ-менеджмент, чтобы знать, в каком направлении движется бизнес и каковы реальные проблемы и возможности?" Автономные менеджеры в федеральной структуре не могут довольствоваться отчетами. Они должны обдумывать, что необходимо знать топ-менеджменту. Кроме того, они должны принимать на себя обязательство обучать руководителей высшего звена.

Федеральная структура нуждается в общем видении. Федеральная единица компании автономна, но не независима и не должна быть независимой. Ее автономия — это средство повышения эффективности компании в целом. Ее руководители должны воспринимать себя скорее как членов большой общины, целого предприятия, наделенных широкой местной автономией.