Задать вопрос юристу
 <<
>>

10 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ НАВЫК

Подъем долгосрочного планирования — Временные промежутки планирования — Больше стратегического подхода к принятию решений, чем долгосрочного планирования — Чем не является стратегическое планирование — Это не набор хитрых приемов — Это не прогнозирование — Важность уникального события — Будущее решений, принятых в настоящем — Планирование как целенаправленное принятие риска — Чем является стратегическое планирование — Это избавление от вчерашнего дня — Чем новым нам следует заняться и когда — Все сводится к работе — Рабочие задания, испытание планирования — Необходимость оценки и обратной связи

В последние двадцать лет наблюдался мощный подъем долгосрочного планирования. Несколько десятилетий назад идея долгосрочного планирования была практически никому не знакома, а сегодня редкая крупная компания (во всяком случае, в Японии и США) не имеет персонала для долгосрочного планирования и не разрабатывает долгосрочных планов.

Дело в том, что практически любое базовое решение менеджмента является решением долгосрочным; в наши дни десять лет — это довольно незначительный временной промежуток. Независимо от того, касается ли решение сооружения нового завода, разработки новой системы маркетинга или нового продукта, для воплощения в жизнь любого важного управленческого решения потребуются годы. И оно должно быть продуктивным на протяжении многих лет; только тогда окупятся связанные с ним денежные инвестиции и инвестиции в человеческие ресурсы. Иными словами, современные менеджеры должны быть профессионалами в сфере принятия долгосрочных решений.

У менеджеров нет другого выбора: им приходится пытаться прогнозировать будущее и пытаться повлиять на него, а также обеспечивать баланс краткосрочных и долгосрочных целей организации. Конечно, нам, смертным, не достичь совершенства ни в одном из этих дел. Однако лишенные помощи свыше, менеджеры обязаны позаботиться о том, чтобы этим важным обязанностям было оказано должное внимание и чтобы они выполнялись настолько хорошо, насколько это доступно человеку.

Будущее не будет таким, как нам хочется, только потому, что мы этого страстно желаем. Будущее требует принятия решения уже сегодня, и оно уже сегодня чревато риском. Оно требует немедленных действий. Оно уже сегодня требует перераспределения ресурсов, особенно человеческих. Оно требует работы сейчас.

В основе идеи долговременного планирования — да и его реалий —

лежит целый ряд недоразумений. Дело в том, что настоящее время и ближайшее будущее точно так же, как и долгосрочное будущее, требуют принятия стратегических решений. Любой долгосрочный промежуток времени состоит из кратковременных интервалов. Если долгосрочный отрезок не базируется на краткосрочных планах и решениях, то наиболее тщательный долгосрочный план будет тщетным. И наоборот, если краткосрочные планы действий не объединены в одном плане, то они приведут только к тому, что компания очень быстро собьется со своего пути.

Краткосрочный и долгосрочный промежутки не определяются каким-либо временным интервалом. Решение не является краткосрочным только потому, что для введения его в действие понадобится всего несколько месяцев. Краткосрочность или долгосрочность определяется тем периодом, на протяжении которого решение будет иметь силу. Решение нельзя считать долгосрочным только потому, что в начале 1970 -х мы решили что- то сделать в 1985 году; это не решение, а лень и увиливание от дела. Оно настолько же реалистично, как планы восьмилетнего мальчика, который мечтает, когда вырастет, стать пожарником.

Концепция, лежащая в основе долгосрочного планирования, состоит в том, что над вопросом "Каким должен быть наш бизнес?" нужно работать независимо от вопросов "Каким является наш бизнес и каким будет наш бизнес?" Это действительно имеет смысл. При стратегическом планировании к решению этих трех вопросов нужно подходить отдельно. Чем является наш бизнес? Каким он будет} Каким он должен быть? Тут необходимо использовать разные концептуальные подходы. Что касается ответа на последний вопрос: "Каким должен быть наш бизнес?", то исходной в данном случае должна быть предпосылка, что он должен быть не таким, как сейчас.

Долгосрочное планирование призвано не дать менеджерам без какой-либо критики переносить существующие тенденции на будущее, не позволить им исходить из того, что нынешние товары, услуги, рынки и технологии будут товарами, услугами, рынками и технологиями завтрашнего дня; не позволить им растрачивать энергию и ресурсы на защиту вчерашнего дня.

К планированию того, чем является наш бизнес, чем он будет и чем он должен быть, следует подходить интегрировано. Следовательно, то, какое из решений окажется долгосрочным, а какое краткосрочным, определяется временным промежутком и будущностью решения. Все, что было запланировано, становится непосредственной работой и обязательствами.

Таким образом, нам нужен навык не в сфере долговременного планирования, а в сфере стратегического принятия решений или, возможно, стратегического планирования.

В компании General Electric эту деятельность называют стратегическим бизнес-планированием. Конечной ее задачей является распознание новых, отличных от сегодняшних, сфер бизнеса, технологий и рынков, которые компания должна будет попытаться создать в долгосрочной перспективе. В любом случае эта работа начинается с вопроса "В чем суть нашего бизнеса на текущий момент?" По сути, она начинается с вопроса: "От каких из текущих направлений бизнеса мы должны отказаться? Какие из них нам следует ограничить? Какие мы должны продвигать и обеспечивать новыми ресурсами?"

Все это может показаться вам семантической уверткой, и в определенной степени так оно и есть, однако эта семантическая путаница приводит к неразберихе в мыслях. Обе эти путаницы, как правило, способны лишь парализовать процесс принятия стратегических решений, а отнюдь не мобилизовать его. Именно они стали причиной неспособности многих больших компаний получить сколько-нибудь весомые результаты от своей деятельности в области планирования.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме". — 992 с.. 2008 {original}

Еще по теме 10 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ НАВЫК:

  1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ НАВЫК
  2. Стратегическое планирование и роль маркетинга 2.1. Основные понятия стратегического планирования
  3. 6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием
  4. 2.2. Управленческие системы: долгосрочное планирование, стратегическое планирование
  5. 4.2. Планирование развития субъектов предпринимательской деятельности
  6. Государственное прогнозирование и планирование предпринимательской деятельности
  7. Стратегическое планирование
  8. 4.5.2. Стратегическое планирование
  9. Организация стратегического планирования
  10. 4.3. Оценка стратегического планирования
  11. Стратегическое планирование
  12. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования
  13. Концепция стратегического планирования
  14. ЧЕМ ЯВЛЯЕТСЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ