РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ОШИБКИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ

Самая распространенная ошибка заключается в формировании такого маленького и незначительного задания, что хороший работник, получив его, не может расти и развиваться. Любая управленческая должность с большой долей вероятности может оказаться конечной, т.е. человек будет занимать ее вплоть до выхода на пенсию. Даже в стремительно растущих организациях эта практика является чаще правилом, чем исключением из него.

Число управленческих должностей высшего уровня неизбежно значительно меньше по сравнению с количеством должностей на нижнем уровне. Всего два-три из десяти сотрудников на любом из уровней организации могут надеяться хотя бы на одно повышение. Остальные же, скорее всего, так и останутся на своих прежних местах. Они могут получить более высокую должность и вместе с тем, как правило, большую зарплату. Но то, чем они занимаются, вряд ли сильно изменится.

Если рабочее задание настолько мало и узко, что сотрудник оказывается в состоянии обучиться всему за несколько лет, то оно вскоре надоест большинству менеджеров и разочарует их, и в конце концов они просто перестанут работать в полную силу. Можно сказать, что они уйдут на пенсию, формально оставаясь на рабочем месте. Они будут сопротивляться любым преобразованиям, нововведениям, идеям, потому что любая перемена может угрожать их безопасности и комфорту. Прекрасно отдавая себе отчет в том, что они, в сущности, не вносят никакого ценного вклада в достижения организации, они не могут чувствовать себя в безопасности.

Следовательно, управленческие рабочие задания должны формироваться таким образом, чтобы позволять человеку расти, обучаться чему-то новому и развиваться в течение многих лет, пока он будет занимать ту или иную должность.

Все управленческие рабочие задания должны иметь такую структуру, чтобы в процессе их выполнения исполнитель получал удовлетворение.

Они должны быть трудными, интересными и вознаграждающими. Если основным удовлетворением от работы является дальнейшее продвижение по службе, то работа утрачивает свою значимость и смысл. Исходя из того факта, что большинство сотрудников, занимающих руководящие должности, не могут рассчитывать на дальнейшее повышение, то с их стороны было бы крайне неразумным фокусироваться на продвижении будь то в структуре компенсации, в области признания или в сфере профессионального развития как менеджера. Акцент необходимо всегда делать на текущей работе, а не на том, чем предстоит заниматься в будущем.

По сути, существует лишь немного тенденций настолько же опасных, как стремительный карьерный рост, который начинают воспринимать как заслуженное вознаграждение за хорошо выполненную работу. Когда наступает конец такого бума, что рано или поздно характерно для любого подъема, целые группы сотрудников неизбежно чувствуют горечь и досаду. Сотрудники, которые быстро росли, но все же не поднялись на самый верх, чувствуют себя окруженными людьми, не намного старше их, попавшими на верхушку иерархической лестницы или совершенно случайно, или благодаря тому, что им посчастливилось начать работать в организации чуть раньше. Люди, пришедшие в компанию незадолго до начала этого бума, будут всегда питать надежды, возникшие в ходе наблюдений за развитием карьеры их старших коллег, но этим надеждам не суждено оправдаться.

Экстремальным примером может послужить ситуация в некоторых крупных коммерческих банках Нью-Йорка. В 1930-1940-х годах, когда банки чаще сокращались, чем расширялись, в банковской системе редко брали на работу молодых людей.

Руководству стремительно развивающейся компании всегда советуют назначать на важные должности нескольких более опытных сотрудников старшего поколения, которые уже успели сделать карьеру в других компаниях. В противном случае молодые менеджеры начнут испытывать тщетные надежды на высокие должности, и уже через несколько лет почувствуют себя обманутыми.