ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА И ЛИЧНОСТЬ

Многие склонны заявлять, что это — псевдопроблема. Не вызывает никаких сомнений тот факт, что людям приходится занимать должности, поэтому рабочие задания должны соответствовать людям. Необходимо формировать такие должности, которые бы подходили людям, соответствовали их потребностям и оправдывали их ожидания. В крупных компаниях мы обязательно станем свидетелями организационного планирования, т.е. попыток сделать так, чтобы должности подходили сотрудникам и служили им.

Не возникает также сомнений и в том, что организационная структура должна носить безличный характер и ориентироваться на задачи. Если должность сформирована под конкретного человека, а не под конкретное рабочее задание, ее придется реструктуризировать всякий раз, когда на смену одному сотруднику будет приходить другой. И, как известно всем опытным менеджерам, одно рабочее задание реструктуризировать невозможно. Всегда имеет место "эффект домино", некая цепная реакция. Реструктуризация должности, как правило, подразумевает реструктуризацию множества других должностей, перемещение сотрудников с одних мест на другие и недовольство всех и каждого.

Следует отметить, что очень редко возникают ситуации, когда ради незаурядного человека следует нарушить правило.

Альфред П. Слоун-младший, создатель компании General Motors, твердо верил в то, что должности должны быть безличны и ориентироваться на задачи. (См. книгу Слоуна My Years with General Motors.) Но однажды он сделал исключение — ради одного из величайших изобретателей XX века Чарльза Ф.

от электрического стартера до модернизации дизельного двигателя —

имели для компании огромное значение. И Слоун предложил Кеттерингу должность независимого исследователя. Но Кеттеринг хотел занимать пост вице-президента и быть "большим бизнесменом". Слоун согласился, но сразу после ухода Кеттеринга на пенсию должность была полностью реструктуризирована.

Формирование рабочего задания должно начинаться с постановки задач, но при этом необходимо сделать так, чтобы должность могли занимать люди с разными темпераментами, привычками и поведенческими особенностями. В этом и заключается основная причина того, почему формируемые управленческие должности следует делать лучше более масштабными, чем маленькими. Важно, чтобы должность была достаточно большая, чтобы хороший специалист, занимая ее, смог получать удовлетворение и добиваться высоких результатов, причем делать это по-своему и выработать свой собственный метод работы.

Хороший урок преподает нам католическая церковь. Традиционным менеджером в ней является епископ. При назначении духовного лица на святейший престол традиционно обращали внимание на особенности темперамента и каждый раз выбирали человека, отличающегося по своему характеру от предшественника. Если лицо, занимающее этот пост, — пастор, которого больше всего заботит спасение душ, то ему на смену может прийти теолог или администратор. В свою очередь, на смену превосходному администратору может прийти человек, для которого наибольшую значимость имеют функции священника, и т.д. и т.п. Католической церкви давно известно, что в одном человеке вряд ли могут ужиться три различных качества — пастора, теолога и администратора. Однако для процветания епархии нужны все три. И критерии эффективной деятельности устанавливаются путем смены темпераментов людей, занимающих этот пост в порядке очередности.

Часто говорят: "Рабочее задание должно быть не очень большим, хороший работник должен уметь охватить его своими руками".

Никогда не следует принимать во внимание стиль, независимо от того, идет ли речь о формировании управленческой должности или назначении человека на нее. Единственным требованием к управленческой должности и проверкой для человека, ее занимающего, является эффективная работа. Любая организация должна иметь хорошее представление о неприемлемом поведении. Должно существовать четкое определение непозволительного действия, особенно в отношении окружающих, независимо от того, идет ли речь о сотрудниках, занятых в этом же бизнесе, или людях извне (поставщиках и клиентах). Но внутри этих рамок у человека должна быть полная свобода действий: он должен иметь возможность делать свою работу в соответствии со своим темпераментом и личностными особенностями.

Стиль — это всего лишь упаковка. Истинное значение имеет эффективность труда.

РАЗМАХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Когда в учебниках заходит речь о масштабах рабочего задания менеджера, нередко отмечают, что человек может руководить лишь небольшой группой людей, т.е. речь идет о так называемом предельном объеме ответственности. Это, в свою очередь, приводит к искажению сути менеджмента: уровни наслаиваются один на другой, мешая сотрудничеству и общению, тормозя развитие будущих менеджеров и подрывая значение управленческой должности.

Прежде всего надо сказать, что на принцип предельного объема ответственности довольно редко ссылаются со всей точностью. Важно не то, сколько людей подчиняются менеджеру, а сколько людей, которым приходится сотрудничать друг с другом, подчиняются менеджеру. Имеет значение число взаимоотношений, а не количество сотрудников.

Президент компании, которому подотчетны несколько представителей высшего руководства, каждый из которых сосредоточивается на своих конкретных функциях, действительно должен следить, чтобы количество непосредственных подчиненных оставалось относительно небольшим.

Но у регионального вице-президента компании Беаге, ЯоеЬиск может быть несколько сотен подотчетных ему управляющих магазинами (так и есть на самом деле). Каждый магазин является обособленным и автономным подразделением. В сотрудничестве любых двух магазинов нет абсолютно никакой необходимости, поскольку все магазины делают, по сути, одну и ту же работу, и перед ними стоят одни и те же задачи. К их деятельности можно применять одни и те же критерии оценки. Теоретически не существует ограничений относительно количества директоров магазинов, которыми может управлять региональный вице-президент Беаге и контролировать их. Ограничения определяются исключительно географическим положением, а не предельным объемом ответственности.

Вторым недостатком дискуссий касательно предельного объема ответственности является убежденность в том, что основные отношения менеджер поддерживает по нисходящей линии. Но это лишь одно из измерений. Естественно, менеджер (по традиционному определению человек, ответственный за работу других людей) поддерживает такие нисходящие отношения, но у каждого менеджера, как и у любого профессионала, стремящегося сделать карьеру, есть свой начальник. На самом деле у большого числа менеджеров — независимо от того, о чем свидетельствует организационная схема, — имеется даже не один начальник. И отношения по восходящей линии имеют не меньшую значимость, что и по нисходящей. Однако наибольшее значение имеют "горизонтальные" отношения менеджеров и профессионалов, делающих карьеру, т.е. отношения с людьми, которые не являются ни их подчиненными, ни их руководителями и не находятся с ними в отношениях власти или ответственности.

Например, самыми важными взаимоотношениями для менеджеров и профессионалов, стремящихся сделать карьеру, в бухгалтерском учете являются не отношения с руководителем финансовой службы компании или младшими бухгалтерами, а отношения с управляющими операциями. Вклад главного бухгалтера зависит от способностей и готовности управляющих операциями использовать информацию и результаты бухгалтерского учета. И наоборот, возможность старшего бухгалтера хорошо делать свою работу зависит от готовности и способности управляющих операциями предоставлять ему всю необходимую информацию. Однако бухгалтеры, как правило, пренебрегают этими отношениями, сколько бы пустых слов они ни произносили в их адрес.

Распространенным недостатком довольно большого числа руководителей научно-исследовательских подразделений и ученых является пренебрежение своими отношениями с равными им по статусу коллегами, особенно со специалистами по маркетингу. Вследствие этого исследовательским подразделениям нередко не хватает информации о потребностях и возможностях компании, и ценные результаты так и не используются лишь из-за того, что специалисты по маркетингу попросту не понимают, какие цели стояли перед проведенным исследованием.

Поэтому следует заменить концепцию предельного объема ответственности другим более значимым понятием — предельным объемом управленческих отношений.

Нам известно, насколько широким может оказаться этот объем, хотя можно со всей уверенностью утверждать о существовании его границ. Однако мы знаем, что размах управленческих отношений имеет решающий характер при формировании любой управленческой должности.

Эти отношения, во-первых, определяют место менеджера в управленческой структуре. Во-вторых, они в значительной мере определяют, что представляют собой стоящие перед человеком задачи, ведь данный вид отношений имеет решающее значение для формирования должностных функций.

И опять-таки лучше, чтобы размах управленческих взаимоотношений был слишком широким, нежели слишком узким. Это касается количества подчиненных, с которыми приходится работать менеджеру и которые входят в состав его подразделения и команды. То же применимо и к его отношениям по восходящей линии. Единственной сферой, где бы я настоятельно рекомендовал наложить жесткие ограничения на размах управленческих отношений, являются "горизонтальные" отношения. В идеале управленческая должность должна предполагать немного "«горизонтальных" отношений, каждые из которых имеют первостепенное значение как для успешного функционирования организации в целом, так и для достижения менеджером поставленных целей и осуществления возложенных на него полномочий. Дело не только в том, что эти отношения забирают много времени. Если их оказывается слишком много, то к ним будут относиться поверхностно, их не будут тщательно обдумывать и не будут работать над их развитием. В общем и целом недостаток многих организаций состоит в том, что они не уделяют достаточно внимания "горизонтальным" взаимоотношениям и мало работают над ними.