<<
>>

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБСЛУЖИВАЮЩЕГО ПЕРСОНАЛА

Не менее строгие правила существуют и для консультационной и учебной деятельности, т.е. для обслуживающего персонала.

Их должно быть немного, причем они должны заниматься только важнейшими направлениями деятельности.

Наличие обслуживающего персонала во всех подразделениях контрпродуктивно. Секрет эффективной работы обслуживающего персонала заключается скорее в концентрации, нежели в занятости.

Консультанты и преподаватели никогда не должны заниматься всем понемногу. Они должны концентрироваться на очень небольшом числе важнейших сфер деятельности. Они не обязаны обслуживать всех, а должны отбирать подходящие цели, т.е. те области в организации, менеджеры которых настроены позитивно и не потребуют дополнительной "обработки", а также там, где успех имеет большое значение для компании в целом.

Количество таких сотрудников и число их обязанностей должны быть ограниченными.

Для подобной работы подходит далеко не каждый. Чтобы успешно заниматься консалтингом или преподаванием, нужен человек, который искренне хочет, чтобы другие люди многого добились. Он должен изначально стремиться к тому, чтобы научить окружающих делать то, что они хотят, главное, чтобы это не было аморально или безумно. Кроме того, такой человек должен иметь достаточно терпения, чтобы учить других, а не делать всю работу самостоятельно. И наконец, он не должен злоупотреблять своим положением и близостью к власть имущим, чтобы манипулировать, интриговать и строить козни. Люди, обладающие подобными чертами характера, встречаются довольно редко. И вместе с тем те, кто не подходят к этому описанию, но занимаются обслуживанием, приносят только вред.

Одно основное правило для консультантов и преподавателей гласит: прежде чем переходить к новой деятельности, они должны полностью отказаться от старой, иначе вскоре они начнут "строить империи" или заниматься выпуском "консервов", т.е.

программ и меморандумов, а не развивать знания и навыки тех, в чьи обязанности входит производство продукта. Кроме того, в таком случае они будут вынуждены использовать второсортных помощников, а не тех, кто наделен поистине выдающимися способностями. Только если они смогут отказаться от прежних привычек в работе, они будут способны привлечь действительно выдающихся специалистов.

Люди, занимающиеся консалтингом и преподаванием, никогда не должны производить. Как правило, слабое место такого персонала —

это то, что он занимается производством, т.е. проводят трудовые переговоры, выполняют массу административных обязанностей, например заведуют буфетом или проводят тренинги. В результате консалтингом и обучением, по сути, не занимается никто. Ежедневный кризис в производстве всегда берет верх над консалтинговой и преподавательской деятельностью, которую всегда можно отложить. Совмещение консалтинга с производством означает, что компания вкладывает средства не в эффективность труда, а в персонал.

Другие представители обслуживающего персонала тоже грешат совмещением производства с консалтингом и обучением — и в результате доминирует либо одно либо другое.

Например, компания хочет заняться конструированием акустических систем, но работы в этой сфере для целого отдела будет недостаточно. Значит, логично было бы, чтобы несколько хороших специалистов по акустике занимались также производственными или инженерными услугами. Но специалисты-акустики относятся не к обслуживающему персоналу, а к кадрам, занятым достижением реального результата, и их направляют на работу в данный отдел тогда, когда нужно заниматься акустикой. Они должны не советовать или учить, а действовать. Если такую группу специалистов сделать частью обслуживающего персонала, они не будут работать эффективно. Хорошие специалисты в таких условиях вскоре разочаруются и вряд ли надолго задержатся в организации.

Если необходима деятельность, совмещенная с производством, —

как это часто бывает, — независимо от технической сферы можно выделить отдельный центр управления под контролем одного руководителя.

Следует помнить, что в любой работе, совмещенной с производством, руководство сталкивается с одной и той же проблемой — отношения, задания, приоритеты и стандарты.

Консалтинговая и тренинговая деятельность — разновидности услуг, как уже говорилось в главах 11-14. Для занятия ими нужно обладать самодисциплиной, чтобы устанавливать цели, определять приоритеты и оценивать полученные результаты. Монополии тут существовать не должно. Если консалтинг или тренинги требуются в сфере, которая не относится к важнейшим для организации, для выполнения этой работы необходимо пригласить кого-то со стороны. И насколько это возможно, клиенты, т.е. менеджеры различных подразделений, должны иметь выбор между внутренними, внешними консультантами и преподавателями, а также возможность не обращаться ни к кому из них.

Консультационная и тренинговая деятельность не должна становиться карьерой. Это работа, которой может заниматься менеджер в процессе карьерного роста, но это, как правило, не может продолжаться слишком долго. В качестве карьеры она разлагает, порождает презрение к "этим тупым работникам", т.е. к честной работе; акцент делается на то, чтобы быть ловким, а не правым. Кроме того, эта работа неблагодарна, потому что не обеспечивает результатов сама по себе, а только в опосредованном виде.

Но это прекрасная тренировка, прекрасное развитие и сложнейшая проверка характера человека, его способности работать эффективно, не обладая слишком большими полномочиями. Это тот опыт, который нужен каждому, кто поднимается на самую верхушку иерархической лестницы, однако приобретать его нужно не дольше, чем в течение ограниченного периода времени.

В наши дни ведется непрерывная дискуссия о том, требуются ли для такой работы большие запасы специальных знаний, а может, неплохой специалист "во всем понемногу" может быстро приобрести необходимый багаж знаний, чтобы эффективно заниматься консалтинговой или тренинговой деятельностью. Ответа на этот вопрос нет — более того, сам вопрос, вероятно, сформулирован неверно. В некоторых сферах, естественно, необходимым требованием являются профессионализм и крайне специализированные знания. Например, если компания нуждается в консалтинговых или преподавательских услугах в области химии полимеров или при разработке крайне сложных и рискованных международных денежных транзакций, на эту должность не стоит претендовать человеку, специализирующемуся на маркетинге или закупках, каким бы хорошим преподавателем он ни был. Но во многих областях консалтинговой или тренинговой деятельности человек, не обла- дающий специальными знаниями, но готовый учиться, умеющий строить отношения со своим клиентом и отвечающий за свою работу, скорее всего, добьется большего, чем эксперт, специализирующийся на чем-то одном, но отказывающийся изъясняться понятно и свысока относящийся к профану, не обладающему такими же, как у него, глубокими познаниями. Более того, если говорить о самых успешных и эффективных консалтинговых и тренинговых услугах, экспертом будет человек "изнутри", который оттачивает инструменты для консультантов, но сам по себе не является активным и уж тем более

эффективным специалистом в сфере консалтинга или тренингов.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме". — 992 с.. 2008

Еще по теме ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБСЛУЖИВАЮЩЕГО ПЕРСОНАЛА:

  1. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБСЛУЖИВАЮЩЕГО ПЕРСОНАЛА
  2. 3.2. Обучение и повышение квалификации персонала
  3. Повышение квалификации опытного сбытового персонала
  4. 3.3. Повышение мотивации персонала на основе этических и моральных норм
  5. 1.9. Эффективность менеджмента и пути ее повышения
  6. 13.3 Основные факторы повышения роли персонала в постиндустриальном обществе
  7. Основные пути повышения эффективности производственных мощностей
  8. 5.3. ПОВЫШЕНИЕ РОЛИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА
  9. Проблемы повышения эффективности национальной экономики; особенности России
  10. 19.1. Способы повышения эффективности интеллектуального труда
  11. УПРАВЛЕНИЕ ИНСТИТУТАМИ ОБСЛУЖИВАНИЯ с ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ
  12. Эффективность работы персонала
  13. Глава 14. Анализ и пути повышения эффективности ситуационного менеджмента