56 ПОТРЕБНОСТЬ В РАЗНООБРАЗИИ

Каждый должен заниматься своим делом! Эта старая истина и сегодня звучит как разумный совет. Чем менее разнообразен бизнес, тем более он управляем. Простота гарантирует ясность. Люди могут понимать собственную работу и видеть ее взаимосвязь с результатами и эффективностью в целом. Усилия в основном будут сконцентрированными. Ожидания можно четко определить, а результаты легко увидеть и оценить.

Чем проще бизнес, тем меньше возникает проблем. А чем он сложнее, тем сложнее увидеть, что что-то идет не так, и вовремя принять меры. Сложность создает проблемы коммуникации. Чем сложнее бизнес, тем больше выделяется разных уровней управления, тем больше специальных координаторов, документов и процедур, совещаний и задержек с принятием решений.

И все же уже давно распространено мнение, что бизнес, занимающийся разными сферами деятельности, скорее добьется успеха, чем бизнес, сконцентрированный на одном

направлении. Это мнение — абсолютный миф, который опровергается множеством доказательств.

Никогда вера в диверсификацию как в панацею от всех бед не была так крепка, как в 195G-1960-е годы.

в Англии — Pilkington Glass. Иными словами, все это были компании с одним основным продуктом или производственной линией, одним главным рынком, одной главной технологией. История громкого успеха в шведской производственной сфере — это компания Atlas Copco, у которой тоже было одно основное направление деятельности — бурение твердых пород. Концентрация, а не диверсификация характерна для исключительных историй успеха и в других отраслях. Здесь можно вспомнить компании Sears Roebuck — в США, Marks & Spencer — в Великобритании, Donaldson, Lufkin & Jenrette, специализирующуюся на инвестициях, и банк Enskilda — в Стокгольме, занимающийся развитием нескольких основных отраслей в Швеции. Лондонский аукцион произведений искусства Sotheby и такие издательства, как Bertelsmann в Германии и Prentice-Hall в Соединенных Штатах Америки, все крупнейшие и быстро растущие компании — все это бизнес с одной четко поставленной задачей. Все они добились превосходства в какой-то одной сфере, на одном рынке, по сути, используя одну производственную линию.

Из опыта 1950-1960-х годов видно, что сложность бизнеса — это большой недостаток в конкурентной борьбе. Сложные компании, несмотря на свой размер и значительные ресурсы, снова и снова подтверждали свою крайнюю уязвимость перед конкурентами из числа компаний, представляющих малый бизнес, концентрирующийся на одном рынке или на одной технологии.

Среди давно существующих организаций звездами также являются высококонцентрированные фирмы с одним рынком или одной технологией, например Eastman Kodak, GM и швейцарские фармацевтические компании.

Выдающиеся сервисные организации тоже склоны скорее к концентрации своих целей, чем к диверсификации. В США за последние тридцать -сорок лет примерами таких институтов являются Управление нью -йоркского порта, Управление ресурсами бассейна Теннесси, Rural Electrification и Управление государственного пенсионного обеспечения в начальный период своего существования. Каждое из них поначалу старалось заниматься одним видом деятельности.

То же можно сказать и о сервисном персонале компаний. Наиболее успешны работники, занимающиеся одним делом, пытающиеся решать только одну проблему. Сильно диверсифицированные исследовательские лаборатории, стремящиеся работать во всех основных отраслях науки, редко получают хорошие результаты. Успех, судя по всему, приходит преимущественно к тем лабораториям, которые концентрируются на какой-то одной области, будь то антибиотики или металлургия.

Технари любят полушутливый закон Мерфи: "Если проблема может возникнуть, она возникнет". Но сложность подходит и под второй закон, который я, с вашего позволения, назову законом Друкера: "Если в одном месте что-то пошло не так, то проблемы сразу же возникнут повсюду". А если что-то идет не так, тогда в первую очередь нужно знать свой бизнес, понимать его, не терять с ним связи. Разнообразие и сложность, однако, означают, что один человек не в состоянии знать весь бизнес, не может понимать его и не утратить связи с ним.

Существует лимит сложности, превысив который бизнес становится неуправляемым. Когда топ-менеджмент вынужден полностью зависеть от абстрактных понятий, таких как официальные отчеты, цифры и количественная информация, но уже не в состоянии видеть, знать и понимать бизнес, его реалии, сотрудников, окружение, клиентов и технологию, это означает, что бизнес стал слишком сложным и уже неуправляемым.

Информационная система может быть разработана как можно лучше, как можно полнее и как можно теснее связана с реальным временем. И все же она лишь отвечает на вопросы, которые уже задал топ-менеджмент. Она может сообщить лишь о том, что уже оказало какое-то воздействие, — т.е. только о вчерашнем дне. Ведь закодировать можно только прошлое, а каждый отчет — это шифр.

Новые достижения, которые действительно важны, по определению не способна охватить ни одна из существующих систем отчетности. К тому моменту, когда они проявятся в виде цифр, уже, возможно, будет слишком поздно. Если человек не понимает, что имеет истинное значение, если он не может сравнить свои ожидания с реальной действительностью, то события его просто ошеломят. Человек будет узнавать о проблемах, только когда они станут бедой. Он будет замечать возможности, только когда они уже упущены.

Компания Litton Industries стала первым конгломератом в США после Второй мировой войны. Ее создал и управлял ею невероятно способный человек с широкими познаниями в промышленности, который до этого превратил Hughes Aircraft в лидера военной электроники. Litton стал первым конгломератом, проповедовавшим управление организацией с помощью контроля, т.е. отчетов, данных и организованной информации. И вместе с тем Litton стал первым конгломератом, который оказался уязвимым перед лицом сложности и диверсификации. К тому времени, как топ -менеджмент компании узнал, что у их бизнеса по производству офисного оборудования возникли серьезные трудности, было уже слишком поздно.