ПОЛНОМОЧИЯ МЕНЕДЖЕРА

Те шаги и задачи, которые необходимы для нормального функционирования предприятия, рассматриваются наверху. Анализ начинается с желаемого конечного продукта — целей и результатов деятельности бизнеса. Исходя из этого, анализ намечает пошаговый план дальнейших действий.

Однако в ходе организации работы менеджера нам следует действовать снизу вверх. Мы должны начать с заданий для людей, работающих на "передовой", ответственных за производство товаров и услуг, за конечные объемы продаж, за составление проектов и инженернотехнической документации.

Такие менеджеры имеют основные управленческие должности — именно от их работы зависит все остальное. С этой точки зрения должности высшего уровня руководства вторичны и в конечном счете должны помогать менеджеру низового уровня выполнять требуемую работу. Структурно и органически именно менеджер на "линии огня" олицетворяет весь авторитет и ответственность, лишь то, что он не в состоянии сделать самостоятельно, передается далее вышестоящему руководству. Образно можно сказать, что он выступает геном организации, который служит прототипом для всех органов более высокого порядка, состоящих из таких генов.

Весьма очевидным представляется тот факт, что в отношении решений, которые может или должен принимать менеджер низового уровня, а также в отношении полномочий и ответственности, которые он может взять на себя, существуют определенные ограничения.

Менеджер может действовать лишь в рамках своих полномочий. Начальник цеха не имеет никакого дела к изменению компенсационных выплат торговому агенту. Региональный коммерческий директор не располагает никакими полномочиями в любом другом регионе, помимо его собственного, и т.д. Деятельность менеджера также ограничивают те виды решений, который он может принимать. Он не должен принимать решения, которые могут оказать воздействие на других менеджеров. Ему не следует в одиночку принимать решения, способные повлиять на бизнес в целом и моральное состояние, царящее в нем. Простой здравый смысл, например, не позволит менеджерам принимать решения относительно карьеры и будущего кого-либо из своих подчиненных.

От менеджера, работающего на переднем крае, нельзя ожидать решений, принимать которые он не уполномочен. У человека, несущего ответственность за непосредственную деятельность, нет времени на принятие долгосрочных решений. Производственнику не хватает знаний и компетентности, чтобы самостоятельно разработать пенсионный план или медицинскую программу. Конечно же, такие решения не могут не повлиять на него и его работу; он должен знать их, разбираться в них и как можно больше участвовать в их разработке и составлении. Но он не может и не должен принимать их. Следовательно, он не может располагать полномочиями и нести ответственность за них, поскольку полномочия и ответственность всегда должны ориентироваться на конкретные задачи. Это справедливо для всех уровней управления, вплоть до главы корпорации.

Относительно ограничений, налагаемых на процесс принятия менеджером решений, существует одно простое правило. Перефразируя конституцию Соединенных Штатов Америки, хартия руководства цеха по производству фар компании General Electric гласит: "Все полномочия, которые явно и в письменной форме не поручены высшему руководству, передаются руководителям более низкого уровня". Это полностью противоречит старой прусской идее прав гражданина: "То, что прямо не разрешено, запрещено".

МЕНЕДЖЕР, ЕГО НАЧАЛЬНИКИ, ПОДЧИНЕННЫЕ И КОРПОРАЦИЯ

Отношения менеджера с его непосредственным начальником и подчиненным носят двусторонний характер. И те и другие отношения представляют собой формальные и неформальные властные, а также информационные отношения. Все они являются отношениями,

4

основанные на взаимозависимости .

Перед каждым менеджером стоит задача предоставить подразделению своего непосредственного руководителя все то, что ему необходимо для достижения поставленных целей. Он должен обдумать, что следует предпринять ему самому и его подразделению и как сделать, чтобы его начальник и его подразделение могли плодотворно работать.

У менеджера есть также обязательства в отношении своих подчиненных. Вначале он должен удостовериться в том, что они знают и понимают, что от них требуют. Ему следует помочь им поставить перед ними их собственные цели. Затем он должен помочь им достичь их. Он несет ответственность за предоставление им необходимых инструментов, персонала и информации. Он должен советовать им и консультировать их, а если необходимо, то и научить их, как можно лучше выполнить стоящую перед ними задачу. Если эти отношения по нисходящей линии описать одним словом, то лучше всего подойдет слово "содействие".

Цели административной единицы должны всегда предполагать деятельность, которая в конечном итоге должна повлиять на успех всего предприятия. Цели всегда и во всем должны стремиться вверх.

Однако цели менеджера, стоящего во главе подразделения, включают те аспекты работы, которую он сам должен выполнять, чтобы помочь своим подчиненным достичь их целей. Видение менеджера должно всегда быть направлено вверх — на предприятие как на единое целое. Но его ответственность также имеет и нисходящий характер, когда речь идет о взаимоотношениях с членами его команды.

И наконец, еще одним долгом менеджера является обязательства в отношении корпорации, так как его должность и функции основываются на объективных потребностях компании, а не на звании или передаче власти.

Таким образом, каждый менеджер, намечая собственные цели и цели своего подразделения, должен исходить из целей всей корпорации.

Темой этой главы было положение менеджера на бизнес- предприятии. Но все, сказанное здесь, также применимо и к менеджерам государственных учреждений и особенно правительственных органов. Человеку необходима довольно масштабная должность, на которой он мог бы проявить себя в полной мере. Он должен получать удовольствие от своей деятельности, а не от повышения или новой должности. При формировании его должности следует учитывать особенности работы, положения, заданий, отношений и информационных потребностей. Для выполнения поставленных задач он должен располагать определенными полномочиями, а в своих целях исходить из целей всего предприятия.

Как уже говорилось выше (см. главы 11-14), менеджер в институте общественного обслуживания должен иметь четкое описание своих задач, знать содержание и структуру своей работы. Возможно, для него это даже еще важнее, чем для менеджера в сфере бизнеса. Однако создается впечатление, что лишь немногие институты общественного обслуживания уделяют управленческим должностям большое внимание. Они, судя по всему, подчеркивают значимость звания, а не функций, соблюдения процедур, а не эффективности работы. Формирование правильных управленческих рабочих заданий является первым (и, возможно, самым значительным) шагом на пути к повышению эффективности труда и улучшению морального духа в институтах общественного обслуживания.