<<
>>

ПОДЪЕМ, УПАДОК И ВОЗРОЖДЕНИЕ КОМПАНИИ FORD

Историю Генри Форда, подъем и упадок, а также возрождение его компании при правлении его внука Генри Форда II пересказывали столько раз, что она считается уже чуть ли не фольклором.
Все знают, что: •

Генри Форд, начав в 1905 году буквально на пустом месте, за пятнадцать лет сумел построить самое крупное и прибыльное производственное предприятие во всем мире; •

в начале 1920-х годов Ford Motor Company господствовала и почти полностью монополизировала американский автомобильный рынок, заняв лидирующие позиции и на большинстве важнейших мировых рынков; •

прибыли компании позволили ей накопить резерв наличности, измеряющийся миллиардами долларов; •

всего через несколько лет, в 1927 году, эта на первый взгляд несокрушимая империя едва влачила существование. Утратив свои ведущие позиции и едва закрепив за собой жалкое третье место на рынке, почти каждый год в течение приблизительно двадцати лет она теряла огромные средства и оказалась не в состоянии активно конкурировать в годы Второй мировой войны; •

в 1944 году внук основателя компании Генри Форд II, которому в то время было всего 26 лет и который не имел специальной подготовки и опыта, стал во главе фирмы, через два года в результате серии "дворцовых переворотов" сумел вытеснить друзей своего деда, привел с собой совершенно новую управленческую команду и в итоге спас компанию.

Но далеко не все понимают, что эта полная драматизма история —

нечто большее, чем просто история личного успеха и краха. Лучше

всего было бы назвать эти события контролируемым экспериментом с плохим менеджментом.

Генри Форда I ждал крах из-за его твердого убеждения в том, что бизнесу не нужны менеджеры и менеджмент. Он верил, что все, что необходимо бизнес-компании, — это владелец-предприниматель со своими помощниками. Основным отличием Форда от большинства его современников в бизнесе — как американском, так и зарубежном —

было то, что он всегда и во всем придерживался своих убеждений, никогда не идя ни на какие компромиссы50.

То, как он применял свои идеи на практике (например, увольняя помощников, независимо от их способностей, лишь за то, что они посмели вести себя как менеджеры, принимать решения или действовать без приказа самого Форда), можно считать только тестом или гипотезой, которые опровергли сами себя.

На самом деле историю Форда делает поистине значимой и уникальной именно то, что он смог проверить свою гипотезу, частично потому, что прожил такую долгую жизнь, а частично потому, что у него был миллиард долларов на поддержку и реализацию своих идей. Провал Форда был следствием не его личных особенностей или темперамента, а прежде всего его отказа принять менеджеров и менеджмент как необходимое условие эффективности корпорации, эффективности, которая базируется скорее на задаче, чем на передаче полномочий от босса.

Но Форд, конечно, был не одинок в своем убеждении в ненужности менеджеров. Это наглядно демонстрирует опыт двух других крупных бизнес-предприятий, бурно развивавшихся до Первой мировой войны: Siemens — в Германии и Mitsubishi — в Японии.

Вернер фон Сименс (1816-1892) был совершенно не похож на Генри Форда. Один из величайших изобретателей XIX века, он с большой заботой и вниманием относился к людям, независимо от того, шла ли речь о рядовых сотрудниках или о коллегах-ученых. И до настоящего времени основанная им компания отличается редким ощущением взаимной преданности и ответственности перед людьми. Но поначалу в Siemens не было менеджеров. У основателя корпорации были только помощники и ассистенты. После стремительного роста, продолжавшегося до конца 1870-х годов, развитие компании начало постепенно замедляться, она начала выходить из -под контроля и вскоре превратилась в неконтролируемую и практически неуправляемую. Представительство компании Siemens в Англии, первоначально самое процветающее предприятие группы Siemens, вследствие плохого управления обанкротилось, и его пришлось просто закрыть. Когда в конце 1880-х годов резко усилилась конкуренция, особенно со стороны немецкого представительства German General Electric Company (AEG), основанного Эмилем Ротенау в тесном сотрудничестве с American General Electric Company, корпорация Siemens, несмотря на продолжительное лидерство, быстро утратила свои позиции на всех рынках, на которых ранее доминировала.

Однако, в отличие от корпорации Ford, финансовые ресурсы компании Siemens были ограниченными. Когда в 1897 году, через пять лет после смерти своего основателя, компании пришлось прибегнуть к помощи рынка капитала, банкир Георг Сименс, двоюродный брат Вернера и на тот момент глава Deutsche Bank (подробнее об этом — в главе 49), воспользовался нехваткой денег и убедил упорно сопротивляющихся сыновей и наследников основателя корпорации внедрить в компании структуру менеджмента и менеджеров.

Потомки учредителя продолжали играть ключевую роль в корпорации вплоть до начала Второй мировой войны и сегодня занимают кресла в совете директоров. Однако реорганизация, прошедшая в 1897 году, привела к созданию управленческих должностей, заключавшихся в выполнении ряда задач и функций, независимых от причуд и желаний членов семьи. За несколько лет компания, которая до этого медленно, но верно шла ко дну, сумела возродить свою мощь, и в начале XX века, когда электротехническая промышленность Германии переживала период реорганизаций и объединений, новая отраслевая структура производства строилась уже именно на базе Siemens. Новый профессиональный менеджмент, который был сформирован за десять лет до этого по настоянию Георга Сименса прежде всего за счет внутренних ресурсов корпорации, спланировал эти слияния и укрупнения и включил новые приобретения в структуру Siemens, обеспечив таким образом последующие сорок лет лидерства в электротехнической индустрии всей Европы.

Ятаро Ивасаки (1834-1885), основатель корпорации Mitsubishi, был личностью, совершенно не похожей ни на Генри Форда, ни на Вернера Сименса. Он обладал даром привлекать, воспитывать и использовать таланты профессионалов экстракласса. Но подобно двум другим великим бизнесменам, он тоже не верил в менеджеров. Резко и сознательно опровергая японскую традицию домашнего сообщества, в соответствии с которой власть передается по старшинству, а не по праву собственности, а работу выполняют команды51, Ивасаки настаивал на исключительной власти и ответственности владельца- предпринимателя.

Для него эти взгляды были "прогрессивными" и "западными". Как и Форду, ему пришлось оформить юридический статус своей фирмы как корпорации. Как и Форд, он считал это чистой формальностью, к тому же довольно досадной, и утверждал, что все имущество раз и навсегда должно закрепляться за одним человеком — владельцем-предпринимателем и главой семьи. Этот и только этот человек должен принимать все решения, другие же должны лишь содействовать ему и выполнять его приказы. Ивасаки приступил к формированию своей будущей корпорации в 1867 году, т.е. сразу после начала эпохи Мейдзи. На тот момент он был лишь бедным самураем (потомственным воином).

Пятнадцать лет спустя его концерн уже занимал лидирующие позиции в японской индустрии, сумев обойти более старых и опытных конкурентов, Mitsui и Sumitomo, основанных еще в XVII веке. Но к тому времени (заметьте, как это похоже на ситуацию, сложившуюся в компании Ford в 1920 году) корпорация Mitsubishi начала сбавлять обороты, двигаться вперед лишь по инерции и проявлять четкие признаки угасания. К счастью для компании, в 1885 году Ивасаки в возрасте 50 лет скончался. Его доверенные партнеры, несмотря на клятву соблюдать написанную им конституцию и наделять всей полнотой власти лишь главу семьи, незамедлительно взялись за реструктуризацию и сформировали самую мощную, по - настоящему профессиональную и автономную управленческую группу во всей Японии, в которую члены семьи вообще не допускались, хотя к ним и продолжали относиться с глубочайшим почтением. И именно с этого начался настоящий взлет компании Mitsubishi.

Но не только бизнес-лидеры XIX века отказывались принимать менеджеров и менеджмент. Ленин также не воспринимал всерьез потребность в управлении, и именно его отказ лежит в основе главных проблем и трудностей, с которыми пришлось столкнуться коммунистическому режиму.

Тут можно поспорить, что плохое личное управление Генри Форда, его уход от действительности и его постоянно возрастающая зависимость от тайной полиции, управлявшей организацией с помощью шпионажа и устрашения, были не особенностями его характера, а последствиями реализации его доктрины. Точно так же и сталинизм с характерными для него террором, чистками, постоянными подозрениями, граничащими с паранойей, и зависимостью от информаторов и подхалимов отражает неизбежные последствия убеждения лидеров в том, что менеджеры и менеджмент излишни и что "великая личность" способна при участии помощников и ассистентов (т.е. придворных льстецов) эффективно управлять большими и сложными организациями и структурами.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме". — 992 с.. 2008

Еще по теме ПОДЪЕМ, УПАДОК И ВОЗРОЖДЕНИЕ КОМПАНИИ FORD:

  1. ПОДЪЕМ, УПАДОК И ВОЗРОЖДЕНИЕ КОМПАНИИ FORD
  2. ПОДЪЕМ, УПАДОК И ВОЗРОЖДЕНИЕ КОМПАНИИ FORD
  3. Глава I ГЛОБАЛИЗАЦИЯ
  4. ПОДЪЕМ, УПАДОК И ВОЗРОЖДЕНИЕ КОМПАНИИ FORD
  5. ПОДЪЕМ, УПАДОК И ВОЗРОЖДЕНИЕ КОМПАНИИ FORD