Задать вопрос юристу

48 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ВЫВОДЫ

Идеальная организация или прагматизм — Потребность в тестовых предпосылках — Потребность в простоте — Фокус на основные результаты и ключевые виды деятельности — Тест: эффективность персонала

Теоретики организации многие годы спорили о том, должно ли создание организации начинаться с идеального варианта, а может, при этом лучше оставаться прагматичными.

Должно ли все начинаться с принципов? Или же в первую очередь следует обращать внимание на соответствие определенным требованиям, конкретной ситуации, привычкам и традициям организации?

В ходе дискуссии о структурных элементах организации, о характеристиках и принципах организационной схемы был сделан вывод, что такой спор не имеет смысла. Оба подхода нужны и должны использоваться параллельно. Организационная схема должна основываться на идеальной организации, т.е. логически проистекать из концептуальной схемы. Необходима тщательная работа по определению и формулировке структурных принципов. В свою очередь эта работа должна основываться на миссии и целях бизнеса, его задачах, стратегии, приоритетах, важнейших направлениях деятельности. Но универсального принципа организационной схемы не существует. Нет даже наилучшего принципа. Каждый принцип выдвигает серьезные требования и имеет значительнее ограничения. Охват каждого из них довольно ограничен. Ни один из принципов, например, не охватывает операционную деятельность, топ-менеджмент и новаторскую работу в одной организационной схеме.

Следовательно, разрабатывая схему организации, необходимо изучить реальность во всей ее сложности. Это нужно понимать.

Выдвигаемые предпосылки, особенно те, которые лежат в основе идеальной организационной схемы, должны проверяться и оцениваться. Эти предпосылки всегда вполне правдоподобны для сотрудников компании. Часто их придерживаются подсознательно, но держатся такие предпосылки очень крепко. Пока можно было предполагать, что организационная схема означает один базовый принцип или комбинацию двух принципов (т.е. функциональной и федеральной структуры), вполне логичным первым шагом было создание идеальной организации. Конечно же, все знали, что в реальности создать идеальную организацию невозможно, реальность всегда требует от нас уступок, компромиссов и исключений. Но можно было надеяться как можно ближе подойти к идеалу, когда исключения будут поистине исключительными, т.е. редкими и ограниченными конкретными ситуациями.

Но такая предпосылка более не состоятельна. Тестирование основной предпосылки относительно организационной реальности должно проходить параллельно концептуальному осмысливанию организации. Иначе можно получить идеальную организацию, которая, несмотря на "концептуальную чистоту", будет неподходящей и смехотворной.

Подтверждение этому — два примера, оба из одной и той же важной организационной сферы.

В начале 1950-х годов в компании ОБ для всех было очевидно, что любое подразделение, несущее ответственность за продукцию, на самом деле было производственным бизнесом. Но, как уже говорилось, существовало довольно много подразделений, которые ничего не производили, а занимались разработкой новых процессов или новой производственной линии. У этих подразделений были клиенты, они получали доход — как правило, грант на правительственное исследование или контракт на разработку — и отвечали за эффективность работы. Но это были не производственные компании, а инновационные организации. Если им навязать функциональную схему обычного производственного бизнеса, это их значительно ограничивает. И если бы идеальная схема была протестирована, это стало бы ясно всем. Но все казалось совершенно очевидным и без всяких тестов.

Еще одно предположение компании ОБ состояло в том, что генеральный менеджер производственного бизнеса будет операционным менеджером, как это принято у руководителей автомобилестроительных подразделений в компании General Motors, на которую ориентировалась GE. Но все автомобилестроительные подразделения GM похожи друг на друга. Хотя эта компания и работает на многих рынках, она, по сути, занимается производством одного вида продукции. GE, в свою очередь, — одна из самых диверсифицированных компаний в мире, это касается ее технологий, процессов, продукции и рынков. И большинство производственных бизнесов GE лидируют в отдельных отраслях промышленности, крупных и самостоятельных. Значит, генеральный менеджер GE относится скорее к руководству высшего звена, чем к операционным менеджерам (подробнее этой темы мы коснемся в главе 51). И снова же тестирование данного предположения сразу же выявило бы это. Но компания GE, не проведя подобных тестов, назначала генеральных менеджеров, у которых не было команды, необходимой им для выполнения своих обязанностей как топ-менеджеров, а автономные направления бизнеса были слишком ограниченными в охвате и объеме, чтобы быть в состоянии поддерживать необходимых им топ - менеджеров. То, что GE постоянно реорганизовала свою, как считалось, наиболее совершенную организационную структуру, — в отличие от стабильности организационной схемы GM, который предложил Альфред Сло-ун, — значительной степени было следствием неспособности проверить правдоподобные предположения77.

Взгляд на организационную схему сквозь призму идеальной организации, т.е. через концептуальную модель, — это не теория. Это вполне практический подход. Но прагматический подход с использованием четкого определения предпосылок и их тестирования в условиях реальной организации — задача очень ответственная. Организационная схема — одновременно и концепция, и экспериментальная проверка, иначе она может быть только ошибочной.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме". — 992 с.. 2008

Еще по теме 48 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ВЫВОДЫ:

  1. 21. Модели организационной ориентации поведения. Роль руководителя в формировании организационной культуры.
  2. 13.1. Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний
  3. 2.2.1.3. Организационные принципы Система учета с точки зрения организационной структуры.
  4. Глава 4 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ
  5. Некоторые выводы
  6. Выводы 1.
  7. Выводы 1.
  8. Выводы 1.
  9. Выводы по результатам экспертизы
  10. Выводы
  11. 5.8. Краткие выводы
  12. Стадия 4. Проверка выводов
  13. Резюме и выводы