<<
>>

МОЖЕТ ЛИ КОМПАНИЯ БЫТЬ СЛИШКОМ БОЛЬШОЙ

Вопрос о том, может ли компания стать слишком большой и неуправляемой, очень стар. Нет сомнений в том, что компания может стать слишком сложной. Более того, некоторые из современных многонациональных конгломератов, очевидно, находятся на грани того, чтобы выйти из-под контроля.

Но сама по себе величина, похоже, не слишком влияет на управляемость. Не менее важна в этом отношении наша способность структурировать и организовать работу менеджмента.

Но это не означает, что не существует предела, за которым размер не становится неуправляемым. Я лишь хочу сказать, что обычная компания, будь то производственная или сервисная, еще не дошла до него. Но с другими организациями это уже, несомненно,случилось.

НЕУПРАВЛЯЕМЫЙ СЕРВИСНЫЙ ИНСТИТУТ

Один из примеров — современное оборонное учреждение с огромным влиянием, например, в Соединенных Штатах Америки. В конце 1940-х гг. оно вполне обоснованно унифицировало американскую военную службу или, по крайней мере, унифицировало контроль над ней. По существу, иного выхода не было. Но получившийся в результате монстр оказался настолько огромным, что просто не поддавался контролю. Более того, мысль, которую, как говорят, полушутя высказал об армии первый министр обороны Джеймс Форресталь, на самом деле оказалась правильной: "Задача вооруженных сил США в мирное время — разрушить министерство обороны".

Мы знаем, что когда в больнице насчитывается больше 1000 мест, она все больше выходит из-под контроля. И очень крупные больницы —

например, такие монстры среди нью-йоркских медицинских учреждений, как Bellevue и Kings County, которые могут принять от 3 до 4 тыс. стационарных больных, — уже слишком велики для эффективного менеджмента и качественного обслуживания пациентов.

Но существуют бизнесы, которые слишком велики и просто не вписываются в лимит, необходимый для того, чтобы оставаться управляемыми. Чаще всего они встречаются среди сервисных учреждений, таких как консалтинговые, аудиторские и рекламные компании.

Крупная многонациональная аудиторская фирма, 5-6 тыс. сотрудников которой трудятся в более чем 120 офисах, разбросанных по тридцати или сорока странам, уже неуправляема. Все больше и больше руководителей тратят все больше и больше времени, пытаясь координировать, администрировать и удержать в едином целом эту огромную толпу специалистов, каждый из которых, предположительно, должен самостоятельно выполнять свою работу и вместе с тем соответствовать профессиональным стан - дартам. То же можно сказать и об очень больших консалтинговых фирмах или рекламных агентствах с офисами в тридцати-сорока странах, обслуживающих как

многонациональных, так и местных клиентов.

Обслуживание бизнеса зависит от способности руководства подавать личный пример и вместе с тем знать, что происходит. Но невозможно служить примером для 6 тыс. сотрудников, работающих во многих странах. Невозможно напрямую работать над 400-500 консалтинговыми заданиями или в специальных командах, каждая из которых должна быть в состоянии выполнять собственную работу без особого надзора, но вместе с тем делать это высококачественно.

Поэтому в сервисных фирмах к вопросу о предельном размере нужно подходить особенно серьезно. И задолго до того, как этот предел будет достигнут, сервисной фирме разумнее всего было бы разделиться на ряд независимых и конкурирующих фирм. Каждая из таких "дочерей", скорее всего, добьется большего, чем тяжеловесная материнская компания.

Сервисный персонал компании или сервисного института тоже может — причем очень просто — стать слишком большим и неуправляемым, поэтому не сможет функционировать. Подобно сервисной фирме в бизнесе, они зависят от компетентности, знаний и внимания ограниченного числа первоклассных профессионалов. Разросшийся сервисный персонал либо теряет свои личностные качества, либо будет настолько занят собственным управлением, заботясь о внутреннем функционировании и своих частных проблемах, что уже не сможет предоставлять услуги.

Примером послужит обширный сервисный персонал, который сформировали у себя некоторые конгломераты для накопления опыта и достижения лидерства в определенных сферах — например, в производстве, — во множестве своих дочерних предприятий, каждое из которых занято в собственной отрасли и снабжает собственный рынок.

Например, в один такой конгломерат входит около 300 разных "бизнесов", от довольно маленьких до очень больших, от товаров широкого потребления (например, пекарни, готовящие хлеб) до высокотехнологичных направлений бизнеса или компаний, занятых исключительно обслуживанием, например доставкой. Персонал, обслуживающий производство, насчитывает 900 человек — слишком много для того, чтобы каждый из них был действительно первоклассным специалистом, способным самостоятельно направлять и руководить. И действительно, из 900 человек почти одна треть не занималась никакой сервисной деятельностью, а лишь администрировала ос - тальных. И все же такой персонал слишком обширный, чтобы оставаться управляемым, — постоянно возникает путаница, трения, то и дело проводятся нескончаемые совещания, чтобы обсудить, какую работу выполнять, когда, где и как, — а для самой работы времени остается совсем мало. Вместе с тем персонал слишком мал, чтобы эффективно обслужить клиента. В такой работе человек должен прежде всего хорошо знать особенности производственного процесса, который использует клиент, но никто не сможет изучить 300 процессов. Кроме того, чтобы качественно обслужить клиента, нужно посвящать несколько дней в год исключительно решению его проблем. "Производство", как компания понимает этот термин, делится почти на двадцать "поддисциплин", от сборки до сроков изготовления. Чтобы посвятить пять дней в году одному клиенту — а это лишь необходимый минимум, — понадобился бы персонал, по крайней мере в три раза больше существующего, со всеми вытекающими отсюда последствиями. В своем теперешнем виде сервисный персонал может лишь выпускать докладные записки, проводить официальные презентации и писать теоретические доклады о "принципах составления сроков изготовления", дублирующие материал существующих книг по менеджменту.

Другими словами, учреждения тоже могут быть слишком большими. Но в том, что касается отдельных бизнесов, пока не было примера компании, которая бы вышла за пределы управляемости, подобно министерству обороны США, гигантской больнице, многонациональной аудиторской фирме и сервисному персоналу в конгломерате. Особенно в тех случаях, когда можно применить принцип децентрализации (см. главу 46), даже крупные бизнесы в конечном счете остаются в рамках управляемости.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме". — 992 с.. 2008

Еще по теме МОЖЕТ ЛИ КОМПАНИЯ БЫТЬ СЛИШКОМ БОЛЬШОЙ:

  1. ИЗБАВЬТЕСЬ ОТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
  2. Корпоративная культура компании AVA Technology помогает ей добиться финансового успеха
  3. МЕНЕДЖМЕНТ В МАЛОМ, СРЕДНЕМ И БОЛЬШОМ БИЗНЕСЕ
  4. 55 О "НЕПРАВИЛЬНОМ" РАЗМЕРЕ
  5. МОЖЕТ ЛИ КОМПАНИЯ БЫТЬ СЛИШКОМ БОЛЬШОЙ
  6. КОМПАНИЯ, СЛИШКОМ БОЛЬШАЯ ДЛЯ СВОЕЙ СРЕДЫ
  7. Кто делает тимбилдинг в России?
  8. 4.1. Моя первая компания Adventure Races
  9. КАК НЕ ДАТЬ ЗАХВАТИТЬ КОМПАНИЮ
  10. 1. НЕПРОСТО БЫТЬ АКЦИОНЕРОМ
  11. МЕНЕДЖМЕНТ В МАЛОМ, СРЕДНЕМ И БОЛЬШОМ БИЗНЕСЕ
  12. 55 О "НЕПРАВИЛЬНОМ" РАЗМЕРЕ
  13. МОЖЕТ ЛИ КОМПАНИЯ БЫТЬ СЛИШКОМ БОЛЬШОЙ
  14. КОМПАНИЯ, СЛИШКОМ БОЛЬШАЯ ДЛЯ СВОЕЙ СРЕДЫ
  15. Кто делает тимбилдинг в России?
  16. 4.1. Моя первая компания Adventure Races
  17. Корпоративная культура компании AVA Technology помогает ей добиться финансового успеха
  18. Варианты стратегического состояния компании