<<
>>

МАСШТАБ КОМАНДНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Ограничения в размере определяют степень применимости командного принципа организации.

Лучше всего этот принцип организационной схемы подходит для работы высшего уровня управления. Более того (речь об этом пойдет в главе 51), это, скорее всего, единственный подходящий принцип организационной схемы для топ-менеджмента.

Точно так же командному принципу лучше отдать предпочтение при инновационной работе (эту тему мы обсудим в главе 61).

Но для большей части операционной работы команда по своей сути не подходит в качестве принципа схемы. Это скорее дополнение, хотя и необходимое. Вполне может быть, что именно командная организация в полной мере задействует функциональный принцип и позволит добиться того, на что рассчитывали ее создатели.

Это может оказаться правдой в том, что касается массового производства (см. главу 21). Массовое производство, а особенно жесткое массовое производство, — это экстремальная форма функциональной организации. Каждый человек — это единица с конкретной функцией, а работа передвигается от одной такой единицы к следующей. Призывать людей формировать команды в рамках системы массового производства — как это много лет делала компания 1ВМ и сейчас делают многие автомобилестроительные заводы — может оказаться полезным как в том, что касается производительного труда, организованного по функциональному принципу, так и при объединении работников в команды.

КОМАНДНАЯ СХЕМА И ОРГАНИЗАЦИЯ, ОСНОВАННАЯ НА ЗНАНИЯХ

Но основная сфера, в которой командная схема как дополнение к функциональной организации наверняка сделает самый весомый вклад, —

это работа со знаниями. Организация, основанная на знаниях (см. главу 35), как правило, балансирует между "функцией" как "домом" человека и "командой" как его "рабочим местом".

Работа со знанием по определению является специализированным трудом. Значит, переход от руководства среднего звена к работе со знаниями привнесет в команду руководителей ряд специалистов не в качестве лидеров, а как исполнителей. Традиционная модель обычной функции заменяется огромным числом новых функций. Конечно, многие из них могут и должны объединяться. И все же, хотя специалиста по налогам часто относят к остальным финансистам либо в бухгалтерии, либо в финансовом отделе, его работа отличается от их деятельности. То же относится и к менеджерам продукции или менеджерам рынка, которые равно связаны с традиционным отделом маркетинга, с традиционной лабораторией исследований и изысканий и традиционным производством.

В данном случае очевидно, что необходимо лучшее функциональное управление. Следует решить, какие специалисты нужны, иначе организация утонет в бесполезном и ненужном обучении. Важно обдумывать, каковы важнейшие направления деятельности, в которых требуется наибольшее количество специалистов с глубокими знаниями, и нужно следить за тем, чтобы работа со знаниями в важнейших направлениях деятельности проводилась основательно и качественно. Помимо этого, важно, чтобы работы со знаниями во всех сферах либо не было вообще, либо она велась не столь активно.

Существует необходимость управлять специалистами, чтобы они делали вклад в предприятие, ради которого их и набирали. Нужно предугадывать сегодня, какие новые специальности понадобятся завтра и какие новые требования возникнут завтра по отношению к уже существующим специальностям.

Другими словами, существует потребность в функциональной заботе о том, что я называл в главе 33 развитием менеджмента.

Очень важно заботиться как о самих специалистах, так и об их управлении. Работают ли они над действительно важными вещами, не тратят ли время впустую? Постоянно ли они используют уже давно проверенные методы работы, а может, стремятся создать новый потенциал и новые возможности для увеличения эффективности? Продуктивно ли они используются или просто делают что-то, чтобы быть занятыми? Кроме того, нужно заботиться об их профессиональном и личном развитии.

Это важнейшие вопросы, на которые нельзя ответить, просто выяснив, сколько часов в неделю работает человек. Для ответа нужны знания о функциональной сфере и настоящий функциональный менеджмент.

Значительная часть работы со знаниями, несомненно, будет организовываться в четких функциональных границах. Также многое будет сделано людьми, которые, по сути, сами являются "организационным компонентом".

Например, специалист по налогам. У него есть свой "дом", т.е. обычно он относится к бухгалтерии или финансовому отделу. Но на самом деле у него нет босса за исключением компании и другого клиента, помимо нее. Его мало волнует, чем заняты другие сотрудники бухгалтерии. Более того, он является внешним консультантом с постоянной оплатой.

Но такие изолированные специалисты — эксперт по налогам и юрист компании, руководитель медицинской службы и советник по правительственным вопросам — редко вызывают организационные или структурные проблемы.

Однако все большее число работников со знаниями имеют функциональный "дом", но работают в командах с другими работниками со знаниями из других функций и дисциплин. Чем совершеннее знания работника, тем больше вероятность, что он будет работать в межфункциональных командах, а не в пределах своего функционального компонента. Ведь более совершенные знания более специализированны. А специализированные знания — это фрагмент, а не данные. Они будут производительными только в соединении со знаниями других людей. Они будут эффективными только как вклад в решения других людей, работу других людей, понимание других людей. Такие знания дадут результат только в команде.

Следовательно, организация знания имеет две оси: функциональную, которая управляет человеком и его знаниями, и командную, которая управляет работой и заданиями. С одной стороны, это подрывает функциональный принцип, с другой — сохраняет функциональный принцип и делает его максимально эффективным. Несомненно, для этого необходимы сильные, профессиональные, эффективные функциональные менеджеры и функциональные компоненты.

Команда, конечно же, не является панацеей, как это утверждается во многих дискуссиях на тему малых групп и организации свободной формы. Это сложная структура, требующая огромной самодисциплины. У нее есть серьезные ограничения и заметные слабые места.

Но вместе с тем команда, в отличие от того, во что до сих пор верят многие менеджеры, не временная уловка для решения неповторяющихся особых проблем. Это настоящий принцип схемы организации. Лучше всего он подходит для таких постоянных организационных задач, как работа руководства высшего звена и новаторская работа. Кроме того, это важный и, возможно, существенный компонент функциональной структуры — в массовом производстве, в физическом труде или в офисной работе и, прежде всего, в работе со знаниями. Это, скорее всего, ключ к тому, чтобы сделать функциональные навыки максимально эффективными в условиях организации, основанной на знаниях.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме". — 992 с.. 2008

Еще по теме МАСШТАБ КОМАНДНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:

  1. Проблемы масштаба социальной организации
  2. ЭКОНОМИЯ НА МАСШТАБАХ.
  3. Масштаб перемен
  4. ПОСТОЯННАЯ ОТДАЧА ОТ РОСТА МАСШТАБОВ ПРОИЗВОДСТВА
  5. Управление клиентами общенационального масштаба
  6. 3.8. Масштабы восприятия
  7. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МАСШТАБ
  8. Создание эффекта масштаба
  9. ПЕРЕМЕНЫ В МАСШТАБАХ ПОЛИТИЧЕСКОЙ ЖИЗНИ
  10. Масштабы привилегированного положения
  11. Масштабы затрат
  12. ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ЭФФЕКТЫ РОСТА МАСШТАБОВ ПРОИЗВОДСТВА
  13. МАСШТАБЫ ЭКСПОРТА ЗАПАДНОЙ ТЕХНИКИ И ПРОДУКЦИИ СМК
  14. ЧТО ТАКОЕ ДИАГРАММА «ОПЕРАЦИИ НА СТРЕЛКАХ» ВО ВРЕМЕННОМ МАСШТАБЕ?
  15. 2. ОСОБЕННОСТИ МОНИТОРИНГА В СВЯЗИ С ПРОСТРАНСТВЕННЫМИ МАСШТАБАМИ
  16. 6. Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени
  17. ДИАГРАММА «ОПЕРАЦИИ НА СТРЕЛКАХ» ВО ВРЕМЕННОМ МАСШТАБЕ
  18. Раздел I. Командная работа