<<
>>

КТО И КАК ДОЛЖЕН УСТАНАВЛИВАТЬ ЦЕЛИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

Цели каждой управленческой должности должны формироваться с учетом вклада, который должен сделать занимающий ее человек в общий успех более крупного подразделения, частью которого он является.
Так, например, задачи сотрудника, занимающего пост менеджера районной службы сбыта, должны определяться с учетом вклада, которые должен сделать он сам и его торговые агенты в результаты деятельности своего коммерческого подразделения. В свою очередь задачи, стоящие перед лицом, занимающим должность ведущего конструктора, должны определяться вкладом, который должен делать он, его инженеры и чертежники в работу конструкторско- технологического отдела. Цели, стоящие перед генеральным менеджером, должны определяться с учетом вклада, который должно сделать его децентрализованное подразделение в достижение целей, стоящих перед материнской компанией.

Вышестоящее руководство должно оставлять за собой право одобрять или отклонять эти цели. Однако работа по их формированию входит в обязанности самого менеджера — в сущности, это его первостепенная задача. Это также означает, что каждый менеджер должен со всей ответственностью подходить к участию в разработке целей вышестоящего подразделения, частью которого он выступает. Используя любимую фразу кадровиков, можно сказать, что недостаточно лишь "обеспечить управленцу ощущение участия". Это неправильно. Быть менеджером означает нести ответственность. Именно потому, что его цели должны отражать объективные потребности бизнеса, а не то, чего хочет босс или он сам, он по личному согласию должен взять на себя обязательство по их выполнению. Ему следует знать и понимать конечные цели бизнеса, чего от него ожидают и почему, а также каким образом и по каким критериям будут оценивать его работу. Все руководители любого из подразделений должны быть единодушны в своих решениях. Этого можно достичь только в том случае, если от каждого из менеджеров ждут осмысления целей всего подразделения и активного и ответственного участия в работе по их определению.

И лишь когда нижестоящие менеджеры предпринимают аналогичные действия, вышестоящий руководитель в состоянии понять, чего следует от них ожидать, и выдвигать соответствующие требования.

Это настолько важно, что некоторые из самых эффективных менеджеров, которых я знаю, идут еще дальше. Дважды в год они заставляют каждого из своих подчиненных составлять письмо менеджера. В этом письме, обращенном к своему начальнику, каждый из менеджеров вначале определяет цели работы своего руководителя и свои собственные так, как они видятся ему. Затем он приводит те критерии оценки работы, которые, как ему кажется, применяют к нему самому. После этого он составляет список тех шагов, которые ему необходимо предпринять для достижения этих целей, а также того, что, по его личному мнению, является главными преградами в его подразделении. Он также приводит список действий, предпринимаемых его руководителем и компанией в целом, которые помогают или, наоборот, мешают ему. И в заключение он высказывает свои предложения относительно возможных мероприятий в течение следующего года для осуществления его целей. Если вышестоящий руководитель одобряет его отчет, письмо менеджера становится планом, согласно которому менеджер и будет работать в последующие месяцы.

Эта методика, как ни одно другое из известных мне средств, доказывает, с какой легкостью необдуманные и брошенные вскользь замечания даже самого лучшего начальника могут сбить с толку и увести в неверном направлении. В одной крупной компании практику написания писем менеджера использовали в течение десяти лет. И все же до сих пор почти в каждом из таких писем можно найти список целей и критериев, которые на самом деле ставят в тупик руководителя, к которому прежде всего и обращено это письмо. И всякий раз, когда он задает вопрос: "Что это?", в ответ ему приходится слышать: "Вы не помните, что вы сказали прошлой осенью, когда спускались вместе со мной в лифте?"

В письме менеджера также находят отражение все несоответствия в требованиях, выдвигаемых к сотруднику его начальником и корпорацией в целом.

Не требует ли руководитель одновременно скорости и высокого качества там, где он может получить только что-то одно? На какой компромисс следует пойти в интересах всей компании? Требует ли он от своих подчиненных инициативы и независимых суждений, но при этом также хочет, чтобы, перед тем как предпринять что-либо, они обязательно советовались с ним? Просит ли он высказывать их свои идеи и соображения, но при этом никогда не использует и не обсуждает их? Ждет ли компания от небольшого конструкторского отдела, что его сотрудники всегда будут готовы оказать помощь, когда что-то пойдет не так на предприятии, но одновременно также бросят все силы на осуществление новых проектов? Должен ли менеджер, по мнению корпорации, отстаивать высокие стандарты работы, но при этом она запрещает ему увольнять сотрудников с низкой производительностью труда? Создаются ли в компании условия, когда люди говорят: "Я в состоянии выполнять свою работу до тех пор, пока смогу скрывать от босса, чем я в действительности занимаюсь?"

Это весьма распространенные ситуации. Они подрывают моральный дух и продуктивную работу в коллективе. Может случиться так, что письмо менеджера не сможет предотвратить их, но по крайней мере оно выявляет их, показывает, где необходимо пойти на компромисс, где необходимо до конца продумать цели, определить приоритеты и изменить образ действия.

Данная методика свидетельствует о том, что управление менеджерами требует конкретных усилий не только для того, чтобы выбрать общее направление, но и для того, чтобы устранить любую возможность отклонения от намеченного курса. Взаимного понимания никогда нельзя добиться с помощью нисходящей коммуникации и одних разговоров. Оно может стать результатом лишь общения по восходящей линии. От начальника оно требует готовности слушать и слышать, а для менеджеров более низких уровней оно требует специального инструмента, с помощью которого они могут быть

услышаны.

САМОКОНТРОЛЬ ПОСРЕДСТВОМ ОЦЕНОК

Вероятно, самым главным преимуществом руководства с помощью целей является тот факт, что оно позволяет менеджеру контролировать собственную деятельность.

Самоконтроль подразумевает более серьезную мотивацию — стремление наилучшим образом справиться со своими задачами, а не просто выполнить требуемый минимум. Это означает более высокие производственные цели и более широкое видение. Даже если бы программно-целевое управление и не должно было обеспечить корпорации единство направления и усилий управленческой команды, оно бы обязательно потребовалось для обеспечения управления посредством самоконтроля.

В этой книге я редко упоминал слово "контроль", до этого я больше говорил об оценке. На это были свои причины, так как контроль — довольно неоднозначное понятие. Оно подразумевает способность управлять самим собой и своей работой, оно также может означать преобладание одного человека над другим. В первом случае цели выступают основой контроля, однако во втором они ни в коем случае не должны становиться основой для контроля, потому что таким образом они опровергнут свое предназначение.

И действительно, один из основных вкладов, которое делает целевое управление, заключается в том, что оно позволяет нам заменить менеджмент посредством самоконтроля менеджментом посредством доминирования.

Для того чтобы иметь возможность контролировать свою деятельность, менеджер должен знать больше того, что представляют собой его цели. Он должен уметь оценивать свою работу и достигнутые результаты согласно поставленной цели. Менеджеры всегда должны иметь в своем распоряжении четкие и понятные критерии оценки деятельности во всех ключевых областях бизнеса. Эти критерии необязательно должны быть только количественными, они также не должны быть чересчур точными. Но при этом они должны быть понятными, простыми и целесообразными, должны быть по существу и сосредоточивать усилия и внимание на конечном результате. Они должны быть надежными, по меньшей мере, до такой степени, когда их допустимый предел ошибки понимают и признают. И наконец, они также не должны требовать дополнительных пояснений, сложных толкований или философских обсуждений.

У каждого менеджера должна быть в распоряжении информация, которая ему может понадобиться в ходе оценивания собственной деятельности и которую он должен получать довольно оперативно, для того чтобы иметь возможность внести необходимые коррективы для достижения желаемых результатов. Кроме того, эти данные должны поступать непосредственно к менеджеру, а не к его начальнику. Они должны быть средством самоконтроля, а не инструментом контроля сверху.

На этом необходимо сделать особый акцент сегодня, когда способность получать подобную информацию стремительно развивается вследствие технического прогресса в сборе, анализе и синтезе информации. Ранее информацию о значимых фактах либо вообще было невозможно получить, либо она приходила с таким опозданием, что ее рассматривали уже больше как историю. Это было каким-то проклятием. Оно усложняло осуществление эффективного самоконтроля, но при этом также не позволяло вышестоящему менеджеру доминировать, так как при отсутствии информации, с помощью которой можно было его контролировать, ничего другого не оставалось, как позволить менеджеру работать так, как он считал нужным.

Новая способность генерировать отчетную информацию позволит осуществлять эффективный самоконтроль, а ее использование приведет к резкому повышению эффективности труда руководства. Однако если начать злоупотреблять этой новой возможностью ради осуществления контроля сверху над менеджерами, новые технологии нанесут непоправимый ущерб, деморализуя руководство и значительно снижая эффективность работы менеджеров.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме". — 992 с.. 2008

Еще по теме КТО И КАК ДОЛЖЕН УСТАНАВЛИВАТЬ ЦЕЛИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ:

  1. 3.1. Качественное совершенствование коллектива — вторая специфическая цель кадровой стратегии
  2. 7.1. Менеджер: понятие, личные и деловые качества, функции
  3. 8.4. Работа менеджера с информацией
  4. 8.3. Управление по целям
  5. 1.5. Менеджер на предприятии
  6. 6.4. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБРАЗЦОВОГО МЕНЕДЖЕРА
  7. 34 ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ И САМОКОНТРОЛЬ
  8. КТО И КАК ДОЛЖЕН УСТАНАВЛИВАТЬ ЦЕЛИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
  9. НОВОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕНЕДЖЕРА
  10. Кто И КАК ДОЛЖЕН УСТАНАВЛИВАТЬ ЦЕЛИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
  11. Роли менеджера
  12. НОВОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕНЕДЖЕРА
  13. Кто И КАК ДОЛЖЕН УСТАНАВЛИВАТЬ ЦЕЛИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
  14. 34 ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ И САМОКОНТРОЛЬ
  15. КТО И КАК ДОЛЖЕН УСТАНАВЛИВАТЬ ЦЕЛИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ