<<
>>

КАЖДОМУ ПО ПОТРЕБНОСТЯМ (СИСТЕМА ПОСОБИЙ)

Западный анализ Японии основывается на оценке уровня заработной платы, хотя бы только потому, что на Западе она всегда традиционно была основным, если не единственным элементом затрат на рабочую силу.

Однако в Японии на протяжении значительного промежутка времени, если не в течение нескольких веков, расходы на рабочую силу, не связанные с выплатой зарплаты, были не менее важны, чем сама заработная плата. Значимость дополнительных льгот в Японии в последнее время стремительно падает, в то время как доходы работников возрастают. И все же они составляют большую часть общих расходов на трудовые ресурсы по сравнению с западными или коммунистическими странами. Во многих отраслях промышленности они и сегодня равны номинальной заработной плате.

На первый взгляд суть японской системы пособий для новичка просто непостижима. Создается впечатление, что там вообще нет никакой системы.

В одной компании людям предлагают выплаты на жилье,

другая компания занимается жилищным строительством для своих сотрудников, третья вообще не предусматривает никаких выплат, связанных с обеспечением жильем. В одной компании платят субсидии на образование, в другой — организуется специальная корпоративная школа для сотрудников женского пола, где их обучают традиционным навыкам японской "леди": умению составлять цветочные композиции, устраивать чайную церемонию, шить одежду (и немного разговорному английскому). Одна компания особо заботится о вдовах и детях-сиротах своих умерших сотрудников, другая, наоборот, не обращает на эту категорию ни малейшего внимания, и т.д.

На самом же деле система действительно существует и заключается в формировании привилегий в соответствии с потребностями конкретных групп, входящих в состав трудовых ресурсов той или иной организации. Если в компании работает большое количество молодых женщин, которые в ближайшем будущем выйдут замуж, пенсионные пособия или даже самая отличная программа медицинского обеспечения будут иметь для них относительно небольшую ценность, а вот освоение навыков замужней женщины, напротив, чрезвычайно важно и полезно.

Если сотрудник умирает и оставляет вдову с маленькими детьми, которая нуждается в средствах к существованию, предполагается, что компания возьмет на себя ответственность и позаботится о его семье. Если же у вдовы хороший достаток или есть состоятельный брат, компания не будет о ней заботиться и не будет иметь перед ней никаких обязательств.

Отеческая забота японской системы пособий, равно как и отсутствие юридически закрепленных прав и обязанностей, неприемлемы для Запада. В сущности, еще неясно, как долго такое положение дел сможет просуществовать и в самой Японии. Общественное мнение, работники, правительство оказывают сегодня огромное давление на работодателей, требуя систематизировать систему пособий и предоставить работающим предсказуемые права. Как ни удивительно, профсоюзы с подобными требованиями почти не выступают.

Однако основополагающей концепцией японского подхода к управлению работником и рабочим процессом является мнение о том, что пособия должны быть структурированы в соответствии с потребностями сотрудников, в частности, с потребностями конкретных групп персонала организации: молодых женщин или сотрудников-мужчин преклонного возраста, людей с большими семьями, неженатых или людей более старшего возраста, дети которых уже выросли.

СИСТЕМА ПОКРОВИТЕЛЬСТВА

Дом Мицуи — это самая старая крупная компания во всем мире. Он был основан в 1637 году, т.е. за полвека до появления Bank of England. Дом Мицуи оставался самым крупным из всех мировых предприятий до тех пор, пока в результате американской оккупации не распался на отдельные компании. (Принимая во внимание тот факт, что данные компании сейчас снова объединяются в довольно тесный союз, можно предположить, что Мицуи вскоре может снова превратиться в крупнейшую мировую корпорацию.)

За более чем трехсотлетнюю историю в доме Мицуи ни разу не было президента (японцы используют термин "шеф-банто", что в буквальном смысле означает "главный клерк"), который не был бы выдающейся личностью и невероятно влиятельным лидером.

Это достижение не удалось повторить ни одному другому институту, будь то католическая церковь, правительство одной из стран, армия, флот, университет или корпорация.

Чем же можно объяснить этот поразительный успех? В Японии всегда получаешь один и тот же ответ: до недавнего времени основная обязанность шефа-банто, который сам не входил в семью Мицуи, а был нанятым со стороны человеком, заключалась в совершенствовании, подборе и назначении руководителей на разные управленческие должности. Он много времени проводит с молодыми людьми, которые работают в компании младшими менеджерами или специалистами. Он всех их знает и ко всем прислушивается. Поэтому, когда им исполнялось приблизительно тридцать лет, шеф-банто прекрасно понимал, кто из них сможет войти в группу топ-менеджеров, какой опыт им следует для этого приобрести и на каких должностях их можно было бы испытать и проверить.

На первый взгляд создается впечатление, что ничто не способно воспитать хорошего руководителя меньше, чем японская система. Создается впечатление, что она является идеальным выходом для воспитания застенчивых людей, которых отобрали на управленческую должность за их явную посредственность и обучают никогда не "раскачивать лодку".

Молодые люди, которые начинают работать в японской компании сразу после университета, — а это в целом единственный способ пробиться на руководящие позиции в организации, так как прием на вышестоящие должности людей со стороны является в Японии редким исключением, — знают, что они будут обеспечены работой вплоть до выхода на пенсию, как бы плохо они ни работали. Пока им не исполнится сорок пять лет, они будут получать повышения и надбавки просто за увеличивающийся трудовой стаж.

Создается впечатление, что в японской организации не существует никакой оценки эффективности, да и поводов для ее внедрения, особенно если принимать во внимание тот факт, что человек не получает вознаграждений за хорошую работу и его не наказывают за неудовлетворительное исполнение своих обязанностей.

Руководители не выбирают себе подчиненных: представители отдела кадров, как правило, сами принимают решения, связанные с персоналом, и даже не советуются с менеджером, в подчинении которого будет находиться тот или иной сотрудник. Представляется просто невозможным, чтобы молодой менеджер или специалист попросил о переводе, такой же невозможной кажется ему возможность увольнения или перехода на любое другое место работы.

Данный процесс продолжается уже 20-25 лет, и все это время акцент делали на повиновении, а также на проявлении уважения и почтения.

Затем, когда сотруднику исполняется сорок пять лет, внезапно наступает час расплаты и агнцев отделяют от козлищ.

Директорами компаний (т.е. топ-менеджерами) становятся члены лишь небольшой группы сотрудников. Они могут оставаться на руководящих должностях намного дольше, чем предписывает любой пенсионный возраст, определяемый на Западе, и далеко не редкостью являются те случаи, когда руководители высшего ранга, которым уже за восемьдесят, продолжают свою активную деятельность на занимаемых должностях. Все остальные члены группы — от директора подразделения и далее вниз по иерархической лестнице, — как правило, остаются на руководящей должности до пятидесяти пяти лет, в лучшем случае получив еще одно повышение по службе. В пятьдесят пять они уходят на пенсию, и в отличие от рядовых сотрудников их выход на пенсию носит обязательный характер.

Нечастые, но от этого не менее значимые исключения из данного правила представляют собой те случаи, когда речь идет о выдающихся личностях, которые имеют слишком узкую специализацию, чтобы перейти на одну из должностей уровня топ- менеджмента в материнской компании, но при этом продолжают работать топ-менеджерами в дочерних компаниях или филиалах. На этих должностях они могут задержаться на неопределенный срок.

Человеку со стороны, который верит всему, что рассказывают японцы, в частности о том, как функционирует вся система, трудно понять, на чем основывается столь ответственное решение, принимаемое в 45 лет.

Еще труднее поверить в то, что именно такая система сформировала независимых и агрессивных топ-менеджеров, которые так успешно экспортировали японские товары во все уголки земного шара и которые за двадцать лет превратили Японию во вторую по значимости экономическую супердержаву мира. Ведь до Второй мировой войны по показателям промышленного производства и капитала эта страна не входила даже в первую десятку.

Это произошло именно потому, что японские менеджеры имеют пожизненное трудоустройство и, как правило, их не могут ни уволить, ни переместить, и потому, что в первые двадцать пять лет трудовой деятельности достижения человека определяются

исключительно стажем работы.

Эта практика продолжается почти 400 лет и берет начало с тех времен, когда самураи, слуги военного клана, объединялись в строго наследственные касты, и при этом переходить из одной в другую им официально не разрешалось. В то же время главы клана должны были искать подходящих людей, которые уже в довольно юном возрасте были в состоянии вести дела своего клана и пользоваться предоставленными им возможностями, не обижая более старых, но менее одаренных членов клана.

На сегодняшний день главный банто Мицуи, конечно, не может лично познакомиться со всеми молодыми управленцами, как мог позволить себе его предшественник несколько поколений назад. Даже намного меньшие компании оказываются в действительности слишком большими, и в них работает так много молодых менеджеров и различных специалистов, что сделать это одному человеку попросту не представляется возможным. Однако представители высшего руководства до сих пор живо интересуются проблемами молодых кадров. Эти проблемы улаживаются с помощью неофициальной группы старших руководителей среднего звена, в течение первых десяти лет их службы в компании выступающих в качестве покровителей молодых сотрудников.

Японцы воспринимают эту систему как нечто само собой разумеющееся. Каждый молодой менеджер, его начальник и начальник его начальника знают своих покровителей.

Лишь в редких случаях покровителем молодого сотрудника выступает его непосредственный начальник; кроме того, он может даже не быть членом руководства этого человека или его отдела. Покровитель почти никогда не является топ-менеджером или сотрудником, который имеет все перспективы им стать. Как правило, его выбирают из старших представителей руководства среднего звена, которые по достижении сорока пяти лет получат повышение и займут должности в высшем руководстве дочерних предприятий или отделений корпорации. Другими словами, покровители — это люди, которые по достижении сорокапятилетнего возраста не заняли должности топ-менеджеров и знают, что не смогут достичь большего успеха в своей собственной компании. Таким образом, они вряд ли будут плести интриги или вести внутренние политические игры. В то же время они считаются самыми уважаемыми членами руководства среднего звена.

В течение примерно десяти лет карьерного развития молодого сотрудника покровитель должен тесно контактировать со своим подопечным, даже если в крупной компании у него в определенный период времени их может быть не один, а сто человек. Предполагается, что он хорошо знает молодого сотрудника, всегда находит время, чтобы порекомендовать или посоветовать ему что-либо, и обеспечивает общее наблюдение за своим подопечным.

Если под наблюдением некомпетентного менеджера молодой сотрудник не справляется со своими профессиональными обязанностями и заходит в тупик и необходимость в его переводе на другое место не вызывает ни у кого сомнений, покровитель знает, куда следует пойти и как сделать то, что официально сделать нельзя, а по мнению японцев, вообще недопустимо. Но об этом никто никогда не узнает. Если молодой сотрудник не подчиняется и его нужно приструнить, то покровитель обязательно отчитает его в неофициальной обстановке. К тому времени, когда молодому человеку исполнится тридцать, покровитель — а вместе с ним и высшее руководство — будет знать о нем и о его способностях практически все.

Огромным недостатком всех японских организаций является их склонность к образованию группировок. У японцев даже есть свой термин для них — хабацу. Основной обязанностью человека становится личная преданность лидеру группировки. В свою очередь, одним из факторов успеха работника является принадлежность к нужной группе. Некомпетентный, но преданный член хабацу получает поощрение, в то время как самый квалифицированный человек, который не становится членом успешной хабацу, может оказаться не у дел. В определенных обстоятельствах система покровителей может превратиться в группировку в наихудшем из ее проявлений, и иногда именно так и происходит. С такой же долей вероятности она может привести к чрезмерной опеке и будет неизменно требовать от своих членов беспрекословного послушания.

Однако молодого работника умственного труда нельзя считать незащищенным или брошенным японской организацией на произвол. У него всегда есть к кому обратиться со своими вопросами и сомнениями относительно самого себя и организации в целом, а также рассказать о своих устремлениях и надеждах. С другой стороны, в компании обязательно есть человек, который заботится о нем, который знает, как работает весь аппарат, и может облегчить карьерный путь молодого сотрудника, помочь ему сделать необходимые шаги к успеху, а также при необходимости сделать выговор, но только тет-а-тет.

У работников физического труда и офисного персонала также есть свои покровители. В случае с работником физического труда эту роль исполняет один из руководителей. Он практически перестает быть контролером, а исполняет роль консультанта, хотя бы только потому, что он не располагает необходимыми средствами принуждения. Он попросту не имеет возможности уволить сотрудника. Покровитель не может помешать повышению заработной платы своего подопечного, когда тот проработает в компании нужное количество лет, и никак не может остановить его продвижение по службе.

С точки зрения западных стандартов в японской организации меньше учтивости и меньше теплоты в отношениях между руководителем и подчиненным. Нельзя также говорить об особой вежливости. Довольно распространенным явлением в них считаются личные оскорбления, которые обязательно привели бы к незамедлительной остановке работы на любом западном предприятии, где есть профсоюзы, и которые считаются чем-то невообразимым в большинстве западных офисов. С этой точки зрения Япония продолжает придерживаться старой традиции, в соответствии с которой учитель молодого воина или великий учитель дзэн заботился об ученике, нещадно избивая его. В то же время японский руководитель должен разбираться в потребностях, надеждах и желаниях молодого человека, а также уметь отвечать на его вопросы. А система карьерного роста, основанная на стаже, обеспечивает, что подчиненный всегда будет моложе своего руководителя.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме". — 992 с.. 2008

Еще по теме КАЖДОМУ ПО ПОТРЕБНОСТЯМ (СИСТЕМА ПОСОБИЙ):

  1. Основное содержание экономических законов: экономии времени, повышающейся производительности труда и возвышения экономических потребностей
  2. § 4. Система органов ООН по защите прав человека
  3. 12.1. Понятие, предмет информационной безопасности и ее место в системе обеспечения национальной безопасности
  4. КАЖДОМУ ПО ПОТРЕБНОСТЯМ (СИСТЕМА ПОСОБИЙ)
  5. ПРИБЫЛИ, ПРОДУКТИВНОСТЬ И ПОСОБИЯ
  6. ЧЕМ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПОСОБИЯ
  7. ГЛАВНЫЕ НАЧАЛА И РАЗВИТИЕ УЧЕБНОЙ СИСТЕМЫ В ИМПЕРИИ С 1833 ГОДА
  8. ОБЪЯСНЕНИЕ О СИСТЕМЕ ФУРЬЕ И О СОЦИАЛИЗМЕ
  9. Двухпартийная система: согласие и соперничество
  10. СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ «И РАБОЧИЙ И КРЕСТЬЯНИН»
  11. VI. Система гражданского права
  12. КАЖДОМУ ПО ПОТРЕБНОСТЯМ (СИСТЕМА ПОСОБИЙ)
  13. ПРИБЫЛИ, ПРОДУКТИВНОСТЬ И ПОСОБИЯ